Характеристика лидерских способностей руководителя организации

Неформальные группы представляют собой спонтанно (самопроизвольно) сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющихся продуктом более или менее длительного межличностного общения.

Неформальная группа проявляется в двух разновидностях:

Представляет собой вне формальную организацию, в которой неформализованные служебные отношения несут функциональное (производственное) содержание, и существуют параллельно с формальной организацией. Например, оптимальная система деловых связей, стихийно складывающейся между работниками, некоторые формы рационализации и изобретательства, способы принятия решения и т.д.

Представляет социально-психологическую организацию, выступающую в виде межличностных связей, возникающих на основе взаимного интереса индивидов друг к другу вне связи с функциональными нуждами, т.е. непосредственная, стихийно возникающая общность людей, основанная на личном выборе связей и ассоциаций между ними, например, товарищеские отношения, любительские группы, отношения престижа, лидерства, симпатий и т.д.

Картина неформальной группы чрезвычайно пестра и изменчива по направленности интересов, характеру деятельности, по возрастному и социальному составу. В зависимости от идейной и нравственной направленности, стиля поведения неформальные организации можно классифицировать по трем группам:

Просоциальные, т.е. социально-положительные группы. Это общественно-политические клубы интернациональной дружбы, фонды социальных инициатив, группы экологической защиты и спасения памятников культуры, клубные любительские объединения и др. Они имеют, как правило, позитивную направленность;

Асоциальные, т.е. группы, стоящие в стороне от социальных проблем;

Антисоциальные. Эти группы - самая неблагополучная часть общества, вызывающая у него тревогу. С одной стороны, нравственная глухота, неспособность понять других, иную точку зрения, с другой - часто собственные боль и страдания, выпавшие на долю этой категории людей, способствуют выработке крайних взглядов у отдельных ее представителей. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М. 2003.

Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. "Автор" 1997.

Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. М. 2002.

3.2 Синтез формального и неформального в организации

Всякая реально существующая организация как социальная система всегда является соединением формальных и неформальных элементов, она как бы состоит из двух “половинок” , соотношение между которыми очень подвижно и зависит от степени формализации или правовой регламентации в окружающей среде, возраста самой организации, ее культуры и стиля делового поведения, которого придерживается ее руководство.

Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.

Неформальная организация - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация - это, по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации, - у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Причины

Структура и тип формальной организации стоятся руководством сознательно с помощью проектирования, в то время как структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия. Люди, вступая в формальную организацию, как правило, либо хотят осуществлять цели организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода, либо ими руководят соображения престижа, связанные с принадлежностью к этой организации. У них также имеются причины и для вступления в группы и неформальные организации, к которым относится чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность, но люди часто не осознают их. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1999.

Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять. М., 1997.

Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности. Люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными. Возможность принадлежать к группе, поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника. И все же, несмотря на то, что потребность в принадлежности широко признается, большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Поэтому люди часто вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести.

В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. Многие люди считают, что их начальник в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу. Другие бояться критики. Более того, в каждой организации есть множество неписаных правил, которые касаются мелких процедурных вопросов, как, например: каково отношение начальника к болтовне и шуткам, как следует одеваться, чтобы заслужить всеобщее одобрение, а также, насколько все эти правила обязательны. В этих и других ситуациях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Например, новый рабочий скорее попросит другого рабочего объяснить ему, как произвести ту или иную операцию, чем обратится к руководителю. Это приводит к тому, что новые рабочие тоже стремятся участвовать в уже сформировавшейся социальной группе, где есть опытные рабочие. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий - необходимое руководство к действию.

Потребность в защите также является важной причиной вступления людей в те или иные группы. Хотя сегодня редко можно говорить о существовании реальной физической опасности на рабочих местах, самые первые профсоюзы зародились именно в социальных группах, которые собирались в пивных и осуждали свои претензии к начальству. И сегодня члены неформальных организаций защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Эта защитная функция приобретает еще более важное значение, когда начальству не доверяют.

Необходимость в общении возникает потому, что люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно, если это затрагивает их работу. И все же во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию. Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации - слухам. Это может удовлетворить потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности, а также обеспечить ей более быстрый доступ к нужной для работы информации.

Люди также часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Они могут ходить вместе обедать, обсуждать свои рабочие и личные дела во время перерывов, или обращаться к начальству с просьбой о повышении зарплаты и улучшении условий работы. Люди скорее склонны устанавливать более тесные отношения с другими людьми, находящимися в непосредственной близости к ним, чем с теми, кто находиться на расстоянии нескольких метров. На работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом. Людей обычно тянет к тем, кто, по их мнению, может удовлетворить их потребность в принадлежности, компетентности, защите, уважении и др.

Практическая часть

Анализ используемых в ИП Шеломова Т.А. форм и типов власти и их эффективности.

Предприятие преследует извлечение прибыли в качестве основной цели своейдеятельности и является коммерческой организацией.

Основными видами деятельности предприятия являются:

- поставка оборудования, инструментов и профессиональной косметики в салоны красоты, СПА и студий загара.

- Оказание услуг по установке оборудования.

- Осуществление контроля и организации работ по содержанию, эксплуатации оборудований;

- Коммерческая деятельность, в том числе: осуществление торгово-закупочных операций, бартерных сделок, создание своей торговой сети;

- Посредническая деятельность, представительские услуги;

Предприятие осуществляет внешэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ.

Оценка кадрового потенциала ИП Шеломова

В ИП шеломова на 22.12.11 г. работает 24 человека.

Сводка о численности и составе работников ИП шеломова на 22.12.11 г

№	вакансии	численность	категории
1	руководители	3	Директор Ген.директор Зам.директора
2	менеджеры	18	По-персоналу Старшие менеджеры менеджеры
3	рабочие	3	Слесарь Электрик Курьер

Для анализа используемого в ИП Шеломова форм и типов власти и оценки их эффективности необходимо провести оценку деловых и личностных качеств управленческого персонала.

Для оценки управленческого персонала помимо традиционных качественных методов был применён количественный метод оценки с помощью специальных тестов.

Описание качественных методов оценки опустим из-за объёмности, стоит лишь подчеркнуть, что при оценке учитывался ряд обязательных деловых качеств, таких, как:

- знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

- знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т.п.;

- умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

- наличие специальных знаний в области организации и управления производством, а также умение применять их в своей практической деятельности;

- способность рационально подбирать и расставлять кадры;

- умение мобилмзовать коллектив на решение поставленных задач;

- способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

- умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

- умение распределять права, полномочия и ответственность между подчинёнными;

- умение координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

- умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

- умение проявлять высокую требовательность к себе и подчинённым;

- проявление конкретности и чёткости в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

- умение учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;

- умение стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;

- умение устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчинённых.

А также учитывался ряд личностных качеств управленческих работников, таких как:

- честность, справедливость;

- умение работника наладить доброжелательные отношения с подчинёнными;

- выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах;

- целеустремлённость;

- принципиальность;

- решительность в принятии управленческих решений, настойчивость и энергичность в их реализации;

- умение отстоять своё мнение;

- самокритичность в оценках своих действий и поступков;

- умение выслушивать советы своих подчинённых;

- правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы;

- умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено;

- умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения распорядительного и организационного воздействия;

- умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчинённых.

№ п/п	Оцениваемый персонал	Критерии оценки
		Способность организовывать и планировать труд	Профессиональ-ная компетентность	Сознание отве-тствен-ности за выпол-няемую работу	Контактность и комуникабель-ность	Способность к нововведениям	Трудолюбие и работо-способность
1	Ген. директор	5	4	5	4	2	4
2	Зам. ген. директора	3	4	5	2	2	4
3	Директор по оптовым продажам	5	5	5	4	5	4
4	бухгалтер	3	4	4	3	3	4
5	менеджер по персоналу	5	4	5	3	3	4
6	старший менеджер 1	4	5	4	4	4	5
7	старший менеджер 2	2	1	3	4	2	1
8	менеджер 1	4	4	5	3	4	3
9	менеджер 2	4	5	5	3	3	5
10	менеджер3	5	5	5	5	4	4
11	менеджер4	5	5	5	4	3	4

Также в этом методе производилась оценка с помощью специальных тестов. Было предложено два теста: “Эффективный руководитель” и “Неэффективный руководитель”.

Оценка первого теста производилась следующим образом:

Поскольку вопросы являлись критериями успешного руководства, все 40 вопросов предпологали ответ “да”. 40 “да”- результат идеального, наивысшего управленческого потенциала. Слабые места в ответах “нет”. Хороший управленческий потенциал характерезуют более 33-х ответов “да”.

Оценка второго теста производилась следующим образом:

Высокий управленческий потенциал предполагает ответы “нет” на все вопросы. Слабые места в ответах “да”. Управление считается достаточно эффективным, если дано не менее 15 ответов “нет”.

Результаты тестирования эффективности руководителей

№п/п	Оцениваемый персонал	Результаты 1 теста: дано ответов “да”	Результаты 2 теста: дано ответов “нет”
1	Ген. директор	32	16
2	Зам. ген. директора	25	8
3	Директор по оптовым продажам	32	11
4	бухгалтер	30	8
5	менеджер по персоналу	35	12
6	старший менеджер 1	36	15
7	старший менеджер 2	28	5
8	менеджер 1	35	13
9	менеджер 2	32	14
10	менеджер3	32	9
11	менеджер4	35	14

Генеральный директор - женщина 40 лет, образование среднее профессиональное, типовая роль - организатор, по результатам оценки высокая эффективность руководства, наровне с властью по должности имеет личную власть, форма власти - власть примера, слабые места в управлении:

- низкая способность к нововведениям;

- не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;

- не знает как эффективно использовать возможности подчинённых;

- не знает устремлений и интересов подчинённых;

- мало занимается самообразованием;

- не достаточно гибка в своём поведении, в отношениях с подчинёнными;

- чувствует себя орудием в руках других людей;

- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

- боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.

Заместитель генерального директора по производству - мужчина 57 лет, образование высшее техническое , типовая роль - связной, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти - власть принуждения, слабые места в управлении:

- очень низкая способность к нововвыдениям;

- очень низкая контактность и коммуникабельность;

- низкая способность организовывать и планировать труд;

- при разговоре с сотрудниками невежлива, неконкретна и неясна;

- не помнит имена людей, с которыми общается;

- не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;

- не знает устремлений и интересов подчинённых;

- не благодарит сотрудников в присутствии их товарищей;

- не доверяет своим подчинённым;

- не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сама по административным и управленческим каналам;

- нет планов самосовершенствования;

- нет планов повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени;

- мало занимается самообразованием;

- не заботится о состоянии своего здоровья и работоспособности;

- не держит определённой дистанции с персоналом;

- не готова изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;

- постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

- считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сама;

- основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

- делает много дел одновременно;

- часто занимается дома производственными проблемами;

- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

- действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;

- считает, что полная информированость подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

- в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;

- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

- боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.

директор по оптовым продажам - женщина 27 лет, образование высшее, типовая роль - организатор, по результатам оценки очень высокая эффективность руководства, форма власти - власть связей, слабые места в управлении:

- не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;

- не знает устремлений и интересов подчинённых;

- не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;

- мало занимается самообразованием;

- постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

- основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

- делает много дел одновременно;

- стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;

- предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

- считает, что полная информированость подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

- чувствует себя орудием в руках других людей.

бухгалтер - женщина 35 лет , образование среднее общее, типовая роль - исполнитель, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти - власть вознаграждения, слабые места в управлении:

- низкая способность к нововведениям;

- не знает как эффективно использовать возможности подчинённых;

- не знает устремлений и интересов подчинённых;

- мало занимается самообразованием;

- не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

- не применяет творческий подход в принятии управленческих решений;

- основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

- стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;

- предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

- часто занимается дома производственными проблемами;

- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

- постоянно идёт на компромисы и уступки;

- в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива.

менеджер по персоналу - женщина 22 года, образование среднее специальное, типовая роль - исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти - власть вознаграждения, слабые места в управлении:

- не знает устремлений и интересов подчинённых;

- считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сама;

- делает много дел одновременно;

- часто занимается дома производственными проблемами;

- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

- старается, чтобы авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах;

- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

старший менеджер 1 - женщина 25 лет, образование среднее техническое, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти - экспертная власть, слабые места в управлении:

- не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сама по административным и управленческим каналам;

- делает много дел одновременно;

- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

- действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;

- в случае неуспеха дела ищит, кто из подчинённых виноват.

старший менеджер 2 - женщина 23 лет, образование среднее профессиональное, типовая роль - связной, по результатам оценки крайне низкая эффективность руководства, форма власти - власть вознаграждения, слабые места в управлении:

- профессиональная некомпетентность;

- отсутствие трудолюбия и работоспособности;

- низкая способность к нововведениям;

- отсутствие способности организовывать и планировать труд;

- низкое сознание ответственности за выполняемую работу;

- мало занимается самообразованием;

- не заботится о состоянии своего здоровья и работоспособности;

- не держит определённой дистанции с персоналом;

- не готова изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;

- постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

- считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сама;

- основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

- делает много дел одновременно;

- часто занимается дома производственными проблемами;

- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

- стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;

- предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

- постоянно идёт на компромисы и уступки;

- действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;

- боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;

- в случае неуспеха дела ищит, кто из подчинённых виноват;

- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

- старается не рисковать, невысовываться.

менеджер 1 - девушка 20 лет, образование начальное профессиональное, типовая роль - критик, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти - власть вознаграждения, слабые места в управлении:

- не помнит имена людей, с которыми общается;

- не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

- нет планов самосовершенствования;

- не держит определённой дистанции с персоналом;

- считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;

- делает много дел одновременно;

- часто занимается дома производственными проблемами;

- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

- старается, чтобы авторитет не постродал ни при каких обстоятельствах;

- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

менеджер 2 - девушка 24 лет, образование высшее, типовая роль - исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти - власть вознаграждения, слабые места в управлении:

- не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;

- не знает устремлений и интересов подчинённых;

- не делает критических замечаний своим подчинённым;

- не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

- постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

- делает много дел одновременно;

- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

- постоянно идёт на компромисы и уступки;

- считает, что полная информированость подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

- в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива.

менеджер 3 - девушка 21 год , образование среднее профессиональное, типовая роль - исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти - экспертная власть, слабые места в управлении:

- не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;

- не знает устремлений и интересов подчинённых;

- не любит сложностей в работе;

- не разбирается в людях;

- не готов изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;

- постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

- считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;

- делает много дел одновременно;

- старается, чтобы авторитет не постродал ни при каких обстоятельствах;

- в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват;

- считает, что полная информированость подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

- в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;

- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

- старается не рисковать, невысовываться;

- работает только в узкой профессиональной области, остальное его мало касается.

менеджер 4 - девушка 20 лет, образование среднее общее, типовая роль - эксперт, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти - экспертная власть, слабые места в управлении:

- не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;

- не держит определённой дистанции с персоналом;

- делает много дел одновременно;

- предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

- в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват;

- в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;

- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя.

Разработка рекомендаций и мер направленных на повышение эффективности власти в ИП Шеломова

Власть генерального директора очень высока и на ровне с властью по должности имеет личную власть. Форма используемой власти - власть примера, влияние с помощью харизмы оправданна и является на данном предприятии эффективной.

Власть заместителя генерального директора по производству неэффективна и ущербна. Форма используемой власти - власть принуждения, влияние через страх эффективна только при условии, что она подкрепляется отличной системой контроля, которая, как правило требует больших затрат. Можно порекомендовать данному руководителю быть выжлевее и терпимее к подчинённым, и рассмотреть другие инструменты управления, которые руководитель использует для влияния на исполнителя.

Власть директора по оптовым продажам неэффективна и слаба. Форма используемой власти - власть вознаграждения, влияние через положительное подкрепление конечно более предпочтителна, чем страх, потому что оно даёт положительные стимулы для более качественного выполнения работы, но иногда трудно определить какая награда будет иметь эффект. Можно порекомендовать данному руководителю быть более твёрдым и решительным в отношениях с подчинёнными.

Власть менеджера по прсоналу высоко эффективна и применяемая им власть эксперта в данном случае оправдана.

Власть старшего менеджера1 крайне неэффективна и практически отсутствует. Избранная им форма власти - власти вознаграждения, в сочетании с либеральным стилем управления и абсолютной некомпетентностью ущербна не только для него, но для предприятия. Можно порекомендовать данному руководителю в корне пересмотреть свой подход к управлению персоналом и отношению к работе.

Власть старшего менеджера 2 высоко эффективна и результативна, он умеет найти подход к людям .

власть менеджера 1 не очень эффективна из-за демократического стиля руководства. Можно порекомендовать данному руководителю быть более твёрдым и решительным в отношениях с подчинёнными.

Власть менеджера 2 в целом эффективна. Применяемая им форма власти - власти эксперта оправдана.

Власть менеджера 3 высоко эффективна и результативна. Форма используемой власти - власть эксперта, влияния через разумную веру эффективна благодаря высокой сложности и запутанности в этой службе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе своей работы я выполнила поставленную перед собой цель: Изучила понятия и сущность лидерства, определила лидерские способности руководителя организации.

Выполнила задачи:

- Теоретическое изучение поставленной проблематике в курсовой работе.

- Проведение исследования по изучению лидерских качеств и их влияния на выбор стиля руководства.

Рассмотрела управленческие взаимоотношения, их сущности и особенности.

Изучила стили лидерства, и применение их в различных ситуациях.

Современная теория менеджмента уделяет повышенное внимание вопросам лидерства в организации. Этой тематике посвящается немалое количество исследований и публикаций.

Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.

Лидер выполняет множество социальных ролей, каждая из которых требует наличия конкретных знаний, навыков. Среди проблем, находящихся в компетенции лидера, основными являются: утверждение и развитие определенного типа организационной культуры; построение эффективной коммуникации в организации; формирование рабочих групп и управление ими; управление конфликтами; построение коалиций и развитие партнерских отношений; своевременное реагирование на динамику внешней среды и управление изменениями.

Эффективность управления непосредственно связана с оптимальным использованием ресурсов организации при решении насущных проблем и ее способностью достойно встретить требования ближайшего будущего (в расчете на новые достижения). В стабильной ситуации эффективность функционирования организации может быть обеспечена менеджментом без учета отношений лидерства.

Но в нестабильных условиях, требующей от организации постоянной готовности к изменениям в соответствии с новыми обстоятельствами и запросами, эффективность организационной деятельности зависит от потенциала лидерства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1999.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: 1998.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 4-е изд. - М. Гардарика, 2001.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. М. Издательское объединение "Юнити", 1999.

5. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 1998.

6. Кравченко А. И. История менеджмента. М. 2002.

7. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М. 2003.

8. Ладанов И.Д. Практический Менеджмент М. 1998.

9. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять. М., 1997.

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. изд. «Дело», 1998.

11. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М. 2002.

12. Русинов Ф. М., Разу М. Л. «Менеджмент», М. 1999.

13. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. "Автор" 1997.

14. Ципкин Ю.А.. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» - 2001.

15. Якокка Л. Карьера менеджера. М., 1998

16. Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. М. 2002.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Таблица 1. Содержание трех стилей руководства

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Таблица 2. Четыре системы Лайкерта

№	Стиль руководства	Характеристика стиля
1	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2	Благосклонно-автортраный	Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3	Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4	Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Размещено на Allbest.ru