Совершенствование мотивации труда сотрудников современного предприятия: проблемы и пути их решения на примере ТОО "Astana realty Plus"

- получение дополнительной чистой прибыли;

- экономия оборотных средств, сырья и материалов.

Пример определения % соотношения переменной (по результатам KPI) и постоянной частей в структуре компенсационного пакета сотрудника в зависимости от выполнения и участия в бизнес-процессах за отчетный период разбирается в таблице 5 и 6 приводится итоговый документ - так называемая матрица KPI.

Таблица 5 - Процентное соотношение элементов компенсационного пакета у различных сотрудников в зависимости от типа бизнес-процесса

Таблица 6- Процентное соотношение элементов компенсационного пакета и годовой премии в зависимости от уровня должности (статистика предприятий)

3.2 Внедрение психологического контракта

Психологический контракт - это соглашение, подразумевающее ряд взаимных ожиданий и удовлетворение потребностей, возникающих в результате отношений «организация - люди». Разговор идет не о формальном документе - обычно такие моменты так или иначе обсуждаются сторонами, на пример в ходе собеседования при приеме на работу. Чем подробнее и чаще будут оговариваться взаимные обязанности, обязательства, права и ожидания, чем оперативнее будут обсуждаться любые несоответствия первоначальному контракту, тем больше будет лояльность персонала к компании и, соответственно, желание каждого из сотрудников работать на достижение единой цели. Желание осознать совместимость собственных, личных целей с глобальной задачей своего предприятия, и действовать, опираясь на это убеждение [14].

Таким образом, каждый сотрудник по окончании месяца (недели, дня) получает вознаграждение в размере напрямую зависящем от того, что он реально принес предприятию. Важный момент - сотрудники обязательно знают о системе и механизмах ее работы, имеют возможность посчитать свою выгоду от того или иного действия. Возникает та самая внутренняя заинтересованность в постоянном улучшении и продвижении вверх. Возникает лояльность к общей цели предприятия. Экономическая стоимость компании растет.

Особенности трудовой мотивации работников влияют на их рабочее поведение опосредованно, формируя определенную систему ожиданий, связанных с трудом в данной компании. Поэтому, нами предлагается внедрение встречной системы ожиданий к работнику со стороны ТОО «Astana realty Plus». Эту систему взаимных ожиданий называют психологическим контрактом.

Психологический контракт - это система взаимных ожиданий и неписаных обязательств, регулирующая многие аспекты отношений между работником и работодателем.

В отношениях между работником и ТОО «Astana realty Plus» каждая сторона, что-то отдавая, предполагает получить взамен нечто равноценное. И работник, и организация имеют систему определенных ожиданий и потребностей. Взаимные ожидания и взаимные обязательства работника и организации регулируют многие из важных аспектов трудовых отношений, включая оплату труда, распределение работ и взаимные обязательства работодателей и работников по отношению друг к другу.

Контракт между индивидом и организацией называется психологическим, так как в значительной части эти ожидания нигде не записаны и даже не проговариваются. Однако, хотя требования сторон не зафиксированы в официальных документах, психологический контракт способен реально влиять на поведение работника. В любой момент каждой стороной могут быть отмечены как реализующиеся, так и нереализованные ожидания, при этом каждая сторона имеет свой минимально приемлемый уровень их реализации. Если одна из сторон приходит к заключению, что реализация ее ожиданий и потребностей ниже минимально приемлемого уровня, то она рассматривает это как нарушение контракта, что вызывает соответствующие ответные действия.

Таблица 7 - Реакция на нарушение психологического контракта со стороны работника и со стороны организации [15].

Если рассматривать психологический контракт с позиций работника, то это в первую очередь:

1) ожидания и требования работника, связанные с его работой;

2) понимание работником требований, предъявляемых к нему со стороны организации;

3) насколько справедливыми работник считает требования к нему со стороны организации, и в какой мере он готов корректировать свои ожидания и свое поведение с их учетом.

Психологический контракт является динамичным образованием, и он изменяется по мере того, как изменяются потребности сторон. Высокие ожидания (требования) к работнику со стороны компании могут иметь результатом высокий вклад (улучшение работы, повышение качества, переработки и т.п.) и, как следствие, повышение ожиданий со стороны работника [15].

Часто люди не осознают своих ожиданий, пока у них не возникнет острая неудовлетворенность, связанная с существенным рассогласованием их предположений с действительным положением вещей. Поэтому специалисты по организационному поведению настаивают на том, чтобы в организации были предусмотрены механизмы для получения информации относительно ожиданий персонала, связанных с работой в компании, ее анализа и, если потребуется, принятия корректирующих мер. Для этого важно понимать, какие события или какие факторы способны вызвать изменения в установившемся психологическом равновесии между работником и организацией. Обычно такой дисбаланс и последующее изменение ожиданий работника по отношению к организации вызывают следующие события:

1. завершение учебы; получение высшего/специального образования;

2. повышение квалификации;

3. приобретение смежной специальности;

4. приобретение опыта работы;

5. длительное добросовестное и ответственное отношение к своим обязанностям;

6. высокий трудовой вклад, достижение значительных результатов в работе;

7. изменение семейных обстоятельств (вступление в брак, рождение ребенка и пр.);

8. переход в другую возрастную группу, большой стаж работы в компании и т.д. [16].

Руководитель ТОО «Astana realty Plus» должен обладать способностью чутко и своевременно реагировать на все изменения в жизни и работе сотрудников, которые могут породить новые требования с их стороны и потребовать изменения как требований к сотруднику (то есть той составляющей психологического контракта, которая идет от организации), так и требований к организации. Это позволит на протяжении длительного времени поддерживать на высоком уровне готовность работника к сотрудничеству с руководством и его приверженность компании ТОО «Astana realty Plus».

Заключение

Исходя из вышеизложенного, мотивация - одна из центральных категорий науки управления и она занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Независимо от того, какой природы объект управления, в управлении этим объектом всегда участвует мотивация и она является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и проч. На наш взгляд, успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих на этом объекте.

В ТОО «Astana realty Plus» для стимулирования труда работников руководство использует моральные и материальные методы мотивации. Значимым материальным методом мотивации на предприятии является зарплата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда, вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке, для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов, выплачивается премия. Установлено единовременное вознаграждение за выслугу лет, работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни в двойном размере. Работникам выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями. Мероприятия моральной мотивации на предприятии: повышение квалификации сотрудников предприятия (обучение за счет предприятия); сотрудники, исходя из планов и оценки их работы за год, посещают тренинги и семинары для совершенствования своих профессиональных навыков.

Менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются: создание условий труда; создание системы оплаты труда; формирование благоприятных отношений в коллективе; предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Результаты анализа показали, что на предприятии имеются проблемы в системе оплаты труда. Нами предлагаются меры по совершенствованию системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ТОО «Astana realty Plus».

Полагаем, что с целью дифференциации при оплате труда необходимо совершенствование механизмов определения денежного вознаграждения в ТОО «Astana realty Plus» на базе KPI (Key Performance Indicator) - ключевого индикатора выполнения). Мировая практика убедительно доказывает, что внедрение системы KPI увеличивает прибыль компаний от 10 до 30%, поскольку ориентирует работу сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность персонала. Внедрение системы управления и мотивации с помощью KPI требует особых знаний у руководителей компании, которые можно приобрести с помощью корпоративного обучения.

Стоит отметить, что применение ключевых показателей эффективности (или, как их еще называют, ключевых показателей успеха) дает наибольший эффект в крупных компаниях, поскольку с их помощью руководителю удобнее контролировать все предприятие. С помощью данных показателей проще оценить работу каждого сотрудника или подразделения и разработать стратегию достижения конечного результата.

Когда все сотрудники компании видят общую цель и ясно представляют, что им необходимо сделать для ее достижения, каждый из них подходит к своему участку работы с большей ответственностью.

KPI дает руководителю возможность не сосредоточиваться на отдельных фрагментах бизнеса, а видеть сильные и слабые стороны компании. И не только видеть, но и анализировать факторы, положительно и отрицательно влияющие на рост предприятия.

Система оплаты труда за результат, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от индивидуальной и общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений или сокращений заработной платы во времена мирового кризиса и повысить производительность труда.

Пять аргументов в пользу применения системы KPI в мотивации персонала:

1) 100%-ная ориентация на результат - сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;

2) управляемость - позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;

3) справедливость -- достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

4) понятность -- сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;

5) неизменность - любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую. Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «игроков».

Таким образом, предложенные меры по совершенствованию системы мотивации на предприятии ТОО «Astana realty Plus», приведут к повышению эффективности деятельности компании в целом.

Список использованных источников

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002 г.

2. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. -Спб.: Фирма, 2005 г.

3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. -М.: Инфра-М, 2001г.

4. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПБ.:Евразия, 1999 г.

5. Смирнова Е.Ю. Менеджмент персонала. -М.: Элит, 2004 г.

6. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2002 г

7. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе, Бизнес без проблем. -Персонал.-2002 г.

8. Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур Маркетинг.- 2001 г.

9. Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Человек и труд, 1997 г

10. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. Издательство ЭКСМО, 2007 г.

11. Максимцев М.М., Игнатьева Л.В., Комаров М.А. «Курс менеджмента»: Москва, Издательство «Инфра-М», 2005 г.

12. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер - 2002 г.

13. Бердалиев К.Б. и др. Основы менеджмента. - Алматы: КазГАУ, 1995.

14. Сведения и материал с сайта: http://www.hr-portal.ru/article/motivatsiya-i-psikhologicheskii-kontrakt // Автор: М.Магура, М.Курбатова

15. Сведения и материал с сайта: http://btrade.ucoz.kz/publ/3-1-0-37 // Автор: Рутицкая Владислава

16. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”); Персонал-МИКС.-2002 г.

17. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда. Общество и экономика 2000 г.

18. Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Человек и труд, 1997г.

19. Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). Экономист, 1997 г.

20. Леонтьев Д.А. Жизненный мир человека и проблема потребностей. Психологический журнал.-1992 г.

21. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент»: Москва, Издательство «Градарики», 2001 г.

22. Мескон М. Основы менеджмента. Издательство Дело, 1997 г.

Размещено на Allbest.ru