Трудовые отношения в организации

2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности.

3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В отношении должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии каковых кандидат не сможет выполнять работу.

4. Повышение требований к качествам может сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем.

5. Четкое определение требований к должности должно снять неизбежный субъективизм оценок.

6. Чем большее число (в разумных пределах) кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты, чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.

7. При определении квалификационных требовании для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования указывают, что климат организации, характеры других членов руководства также обусловливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.

Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1) общественно-гражданская зрелость;

2) отношение к труду;

3) уровень знаний и опыт работы;

4) организаторские способности;

5) умение работать с людьми;

6) умение работать с документами и информацией;

7) умение своевременно принимать и реализовывать решения;

8) способность увидеть и поддержать передовое;

9) морально-этические черты характера.

Первая группа (общественно-гражданская зрелость) включает следующие качества:

· способность подчинять личные интересы общественным;

· умение прислушиваться к критике,

· быть самокритичным;

· активно участвовать в общественной деятельности;

· обладать высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа (отношение к труду) охватывает следующие качества:

· чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям;

· трудолюбие;

· личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими;

· уровень эстетики работы.

Третья группа (уровень знаний и опыт работы) включает такие качества, как:

· наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности;

· знание объективных основ управления производством;

· знание передовых методов руководства;

· стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

В четвертую группу (организаторские способности) входят следующие качества:

· умение организовать систему управления;

· умение организовать свой труд;

· владение передовыми методами руководства;

· умение проводить деловые совещания;

· способность к самооценке своих возможностей и своего труда;

· способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа (умение работать с людьми) включает следующие качества:

· умение работать с подчиненными;

· умение работать с руководителями разных организаций;

· умение создавать сплоченный коллектив;

· умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу (умение работать с документами и информацией) входят такие качества, как:

· умение коротко и ясно формулировать цели;

· умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения;

· умение четко формулировать поручения, выдавать задания;

· знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде;

· умение читать документы.

Седьмая группа (умение своевременно принимать и реализовывать решения) представлена следующими качествами:

· умение своевременно принимать решения;

· способность обеспечить контроль за исполнением решений;

· умение быстро ориентироваться в сложной обстановке;

· умение разрешать конфликтные ситуации;

· способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой;

· уверенность в себе.

Восьмая группа (способность увидеть и поддержать передовое) объединяет такие качества, как:

· умение увидеть новое;

· умение распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов;

· умение распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов;

· инициативность;

· смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений;

· мужество и способность идти на обоснованный риск.

В девятую группу (морально-этические черты характера) входят:

· честность, добросовестность, порядочность, принципиальность;

· уравновешенность, выдержанность, вежливость;

· настойчивость;

· общительность, обаятельность;

· скромность, простота;

· опрятность и аккуратность внешнего вида;

· хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. Пример оценки деловых и личностных качеств руководителей дается в табл. 6.3 (в данном фрагменте не приводится).

При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера по управлению персоналом используют специальные методы (методы оценки и отбора приводятся в табл. 6.4).

Методы оценки и отбора персонала

Наименование оцениваемых качеств	Анализ анкетных данных	Психоло-гическое тестирование	Оценочные деловые игры	Квалифика-ционное тестирование	Проверка отзывов	Собесе-дование
1. Интеллект		++	++			+
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая)	+			++		+
3. Профессиональные знания и навыки	+		+	++	+	+
4. Организаторские способности и навыки	+		++	+	+	+
5. Коммуникативные способности и навыки		+	++			++
6. Личностные способности (психологический портрет)		++	+		+	++
7. Здоровье и работоспособность	+		+		+	+
8. Внешний вид и манеры			+			++
9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации)						++

Условные обозначения: ++ (наиболее эффективный метод); + (часто применяемый метод).

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функции менеджеров по управлению персоналом входят:

· выбор критериев отбора;

· утверждение критериев отбора;

· отборочная беседа;

· работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

· беседа по поводу принятия на работу;

· проведение тестов;

· конечное решение при отборе.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Требования к кандидату на замещение должности консультанта аппарата Комитета Совета Федерации по вопросам экономической политики

Возможные основные направления работы консультанта:

· финансово-кредитная политика государства, банки и промышленная политика;

· инвестиционная деятельность;

· отраслевая промышленная политика;

· регулирование вопросов банкротства;

· регулирование деятельности естественных монополий;

· лицензионная деятельность: отраслевой и территориальный разрез;

· страховая деятельность и промышленная политика.



№ п/п	Примерный перечень требований к кандидату на замещение вакантной государственной должности	Степень важности: 1 - очень важно; 2 - важно; 3 - желательно	Приме-чание
		1	2	3
Профессиональные качества кандидата (нужное подчеркнуть и пояснить)
1.	Специальность Высшее профессиональное образование по специализации «Государственное и муниципальное управление»			+
2.	Высшее профессиональное образование - по направлению высшего профессионального образования «Экономика» или по специальности:	+
	теоретическая экономика		+
	финансы и кредит		+
	мировая экономика		+
	национальная экономика		+
	экономика и управление на предприятии			+
3.	Наличие ученой степени		+
4.	Дополнительное высшее образование			+
5.	Специальная подготовка (главные направления):
	государственное регулирование рыночной экономики			+
	развитие предпринимательства			+
	финансы и кредит			+
	региональное управление социально-экономическими процессами			+
6.	Владение иностранными языками	+
Опыт работы кандидата по специальности
7.	Профессиональный опыт по направлению высшего профессионального образования «Экономика» не менее трех лет	+
8.	Общий стаж государственной службы не менее двух лет на старших государственных должностях			+
Личностные качества кандидата (нужное подчеркнуть и пояснить
9.	Устная речь (способность ясно выражать свои мысли при контактах с сотрудниками)		+
10.	Работа с документами: умение самостоятельно дать письменное заключение	+
	умение составить методические рекомендации	+
	знание основ делопроизводства	+
11.	Общение с посетителями		+
12.	Умение вести переговоры (умение определить трудность или значение переговоров)		+
13.	Умение принимать самостоятельное решение (подход к решению сложных задач)		+
14.	Организаторские способности, в частности при организации трудовой деятельности на рабочем месте			+

Одним из способов отбора претендентов, соответствующих всем требованиям, и выбора наиболее подходящих из кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенных к рабочим. Для доказательства соответствия работника условиям работы необходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет ту или иную черту характера и что данная черта характера действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень сложно.

В американских схемах по отбору персонала широко используются три обязательных требования для доказательства такого соответствия:

· анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те показатели, которые наиболее необходимы для высокого качества выполнения данной работы;

· тест должен измерять один из таких показателей;

· необходимо доказать, что данная черта характера действительно связана с качеством работы и важна для занятия данного поста.

Соответствие метода отбора каким-либо конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

Используются два вида показателей соответствия критериям -- показатели предполагаемого и действительного соответствия. Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов. Например, предложить заявителям на место страхового агента выполнить серию операций (большое число тестов дается с целью получить по меньшей мере один достаточно обоснованный результат). Результаты тестов сохраняют в тайне. Решение по найму принимается без их просмотра. Они не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не наберет минимального опыта в работе, чтобы они не могли повлиять на оценку качества работы. Предположим, что страховой агент становится опытным, умелым работником через 15 месяцев. Оценка качества его работы проводится лишь по истечении этого времени, а затем результаты этой оценки сравниваются с результатами тестов. В дальнейшем для принятия решения по отбору будут использоваться лишь те тесты, которые в наибольшей степени совпадают с показателями работника, уже приобретшего опыт. Именно эти тесты для оценки предполагаемого соответствия кандидатов будут применяться ко всем желающим занять место страхового агента, а результаты этих тестов будут существенно помогать при вынесении решений о приеме на работу.

Взаимосвязь стратегии Управления персоналом и стратегии развития организации

Варианты стратегий развития организации и соответствующие им стратегии управления человеческими ресурсами

Основные составляющие стратегии

В своей основе стратегия необходима для определения намерений компании (стратегическое намерение) и распределения или соотнесения ее ресурсов с возможностями (стратегия ресурсной базы) и достижения таким образомстратегического соответствия между ними. Эффективная разработка и реализация стратегии зависят от стратегической способности компании, под которой понимается не только способность формулировать стратегические цели, но и способность разрабатывать и реализовывать стратегические планы в процессе стратегического менеджмента.

К основным составляющим стратегии следует отнести:

Стратегическое намерение

В упрощенной форме стратегия - это выражение намерений компании, т.е. описание желаемого результата, достигаемого путем совершения конкретных действий. Стратегическое намерение часто оформляется в виде общего заявления о видении или миссии компании и/или выражается в более конкретной формулировке целей и задач, реализуемых в долгосрочной перспективе.

Последовательность этапов реализации стратегического намерения можно определить следующим образом:

1) общее видение того, какой должна быть компания;

2) миссия организации;

3) конкретные цели, которые достигаются посредством:

4) выполнения стратегических задач.

Стратегия ресурсной базы

Взгляд на стратегию с позиции ресурсов заключается в том, что стратегическая способность компании зависит от ее ресурсной способности. Устойчивое конкурентное преимущество формируется путем приобретения и эффективного использования совокупности отличительных ресурсов, которые конкуренты не в состоянии скопировать.

Успех конкурентной стратегии зависит не от единичного выбора ключевых факторов сегодняшнего дня, а является результатом культивирования отличительных способностей на протяжении значительного периода времени.

Стратегическая способность

Под стратегической способностью понимается способность компании разрабатывать и реализовывать стратегии, которые позволяют достичь конкурентного преимущества. Другими словами, это способность выбирать наиболее подходящее видение, формулировать реалистичные намерения, точно соотносить ресурсы с возможностями и умело разрабатывать и реализовывать стратегические планы.

Понятие «стратегическое управление человеческими ресурсами» превосходит, как подчеркивают многие авторы, просто объединение концепций социального управления, будь то классическое управление персоналом или современное управление человеческими ресурсами.

Главное, что отличает новое понятие, -- определяемый им программно-целевой подход к управлению человеческими ресурсами, которыми необходимо управлять целенаправленно, уметь планировать взаимосвязанные действия, увязывать их во времени, оперативно управлять ими и контролировать результаты.

Каждый из вариантов стратегии развития организации предполагает свой (соответствующий ему) вариант стратегии управления персоналом.

Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. Примеры: американская фирма IBM в период, когда она осваивала принципиально новые типы персональных компьютеров; ряд автомобильных компаний; внедренческие фирмы по освоению новых изделий.

Для реализации названной стратегии организации требуются работники-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах.

Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем, что основной костяк новаторов состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.

Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.

Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.

В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.

Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников (если у фирмы хватит на это возможностей). Он мало формализован, главное -- привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые при данной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.

Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.

Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.

Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации -- производить больше продукции и минимизировать затраты.

Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.

Набор и прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).

Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается.

В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов.

Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется.

Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.

Повышение квалификации приобретает особое значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.

Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.

Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать.

Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.

Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

Опыт применения стратегии различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.

Некоторые фирмы в качестве стратегического ориентира своего развития выбирают максимальное использование в производстве «высоких технологий», объединяя на практике стратегии предпринимательства и прибыли.

Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. При этом проводятся обширные научные исследования, но проекты с большей долей риска не становятся центральной частью стратегического плана.

Это достаточно сложное, динамическое управление, требующее постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала фирмы.

В качестве примера можно рассмотреть опыт фирмы «Филипс». Это международная компания холдингового типа, материнская фирма которой расположена в Голландии; филиалы осуществляют свою деятельность во многих странах, в том числе и во Франции. Выбор фирмой данной стратегии определяет систему работы с персоналом: составляются прогнозы потребности в персонале требуемой компетенции, планы перемещения персонала, замещения, обучения.

На фирме созданы специальные отделы по перспективному управлению компетенцией сотрудников, которые занимаются подбором специалистов для руководства филиалами. Здесь разработаны четкие данные о количестве необходимых работников, а также определяется время, когда они могут понадобиться, кто из ныне работающих специалистов и при каких условиях способен и желает занять руководящие должности (необходимы обучение, стажировка или какие-то другие условия).

Еще один вариант стратегического подхода фирмы, предпринимательства и динамичного роста, -- это создание «сервисных предприятий», ориентирующихся на понятие «полезности» для своих потребителей-клиентов.

Использование такого подхода демонстрирует фирма «ВОЛЬВО», которая работает над изменением своих стратегических ориентиров с середины 90-х годов. В 1993 г. «ВОЛЬВО» изменила основные положения управления фирмой и стала уделять первостепенное внимание следующим вопросам:

- максимальное удовлетворение запросов клиентов;

- основное богатство фирмы -- ее персонал;

- на все внутренние операции фирмы -- международные стандарты качества;

- у всех сотрудников -- чувство гордости за свое предприятие.

Это достаточно общие положения, но они получили прямое отражение в построении системы управления персоналом фирмы, в модификации подбора и обучения кадров, в прогнозировании будущих потребностей в работниках.

Таким образом, практика функционирования преуспевающих зарубежных фирм свидетельствует о преимуществах четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению предприятием (организацией) с системой управления персоналом на основе последовательного применения программно-целевого подхода.

Уже указывалось, что стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

Размещено на Allbest.ru