Виды и формы влияние руководителей на подчиненных

На заместителя директора по общим вопросам возлагаются следующие функции:

- участие в заключении хозяйственных договоров предприятия и контроль за их своевременными и точным исполнением.

- принятие мер по расширению хозяйственных связей предприятия.

- контроль за сохранностью имущества предприятия.

- обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных и нормативных правовых актов по охране труда.

Главный бухгалтер УП «Экстрасервис» осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

В УП «Экстрасервис» используется повременная и сдельно-премиальная формы оплаты труда. Труд руководителей, специалистов и служащих оплачивается по повременной системе оплаты труда. Для оплаты труда рабочих предназначена сдельно-премиальная система.

Анализ численности персонала УП «Экстрасервис» за 2010-2012 гг. представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Изменение среднесписочной численности работников УП «Экстрасервис» за 2010 - 2012 года

Наименование показателя	Анализ. период	Отклонение, (+/-)	Темп роста, %,
	2010	2011	2012	2011г. к 2010г.	2012г. к 2011г.	2012г. к 2010г.	2011г. к 2010г.	2012г. к 2011г.	2012г. к 2010г.
Среднесписочная численность работников, чел.	142	174	188	+32	+14	+46	122,5	108	132,4
Численность работников, принятых на работу - всего, чел.	77	91	72	+14	-20	-5	118,2	79,1	93,5
Численность уволенных - всего, чел.	57	53	79	-4	+26	+22	92,98	149,1	138,6
Прирост работников за отчетный период:	+20	+38	-7	Х	х	х	х	х	х

На основе таблицы 3.1 можно сделать вывод о том, что в целом среднесписочная численность работников УП «Экстрасервис» в период с 2010 по 2011 года увеличилась на 22,5%; в 2012 по отношению к 2011 году - также увеличилась на 8%. Если же рассматривать изменение среднесписочной численности работников за период 2010 - 2012 гг. в целом, то можно сказать, что она увеличилась на 32,4%.

Таким образом, видно, что, несмотря на увольнение части сотрудников, организация все же покрывает потребность в персонале. При этом не могу не отметить, что в 2010 и 2011 годах число принятых работников все же было больше чем уволенных. По итогу 2012 года видно, что число уволенных превысило число принятых на 7 чел., что могло быть вызвано не стабильной экономической ситуацией в стране или отсутствием острой необходимости в персонале.

При анализе текучести кадров рассчитывается коэффициент текучести кадров. Он представляет собой отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести к среднесписочной численности за тот же период. Таким образом, можно рассчитать данный коэффициент исходя из Таблицы по периодам за три года по следующей формуле:

К _{инт.т.к.}=

где Ч_выб. - число определенной группы работников (ИТР, рабочие), уволенные по различным причинам (собственное желание, решение руководства, прогулы, т.е. нарушение трудовой дисциплины) в данный период.

_раб. - среднесписочная численность данной группы за этот период.

Расчеты по данной формуле сведены в таблицу 3.2.



Таблица 3.2 - Показатели текучести кадров в УП «Экстрасервис» за 2010-2012 годы

Наименование показателя	Анализируемый период
	2010 г	2011 г	2012 г
Среднесписочная численность работников, чел.	142	174	188
Численность уволенных - всего, чел.	57	53	79
Коэффициент текучести кадров	0,4	0,3	0,4

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Из таблицы 3.2 видно, что коэффициент текучести кадров не превышает 5%, исходя из этого, можно сделать вывод, что в организации нет проблемы «текучки» и это не препятствует достижению основных экономических целей предприятия, т.е. его эффективной работе и получению прибыли. Также следует отметить, что сотрудники, занимающие наиболее престижные должности - начальник, зам. начальника, главный инженер, инженера, мастера, главный энергетик, главный бухгалтер и т.п., как правило остаются работать продолжительное время, набирая и передавая свой опыт молодому поколению сотрудников.

Анализ показателей производительности труда на предприятии представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Анализ показателей производительности труда УП «Экстрасервис» за 2010-2012 г.

Показатели	Годовое значение показателя	Отклонение показателя, +/-	Темп роста показателя, %
	2009	2010	2011	2010/ 2009	2011/ 2010	2010/ 2009	2011/ 2010
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Выручка от реализации без налогов, млн. руб.	84448	120589	132374	36141	11785	142,8	109,8
2. Среднесписочная численность, чел	142	174	188	32	14	122,5	108,0
3. ФЗП, млн. руб.	387,07	667,59	984,49	280,52	316,90	172,5	147,5
4. Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.	2725,862	3836,749	5236,67	1110,887	1399,92	140,8	136,5
5.Производительность труда, млн. руб./чел (стр.1/стр. 2)	594,70	693,04	704,12	98,34	11,08	116,5	101,6
6. Зарплатоотдача (стр. 1 /стр. 3), руб./руб.	218,17	180,63	134,46	-37,54	-46,17	82,8	74,4
7. Удельный вес ФОТ в выручке, % (стр. 3/стр. 1*100)	0,46	0,55	0,74	0,10	0,19	120,8	134,3

Среднесписочная численность работников УП «Экстрасервис» имеет тенденцию к увеличению. Так за 2011-2012 гг. численность работников увеличилась на 14 человек и в 2012 г. составила 188 чел.

Увеличение фонда оплаты труда на предприятии за 2012 г. по сравнению с 2011 г. составило 316,9 млн. руб. или 47,5%.

Производительность труда в 2011 г. составила 693,04 млн. руб./чел., что на 98,34 млн. руб./чел. или на 16,5% выше, чем в 2010 г., уже в 2012 г. производительность труда составила 704,12 млн. руб./ чел., что на 11,08 млн. руб./чел. или на 1,6 % выше, чем в 2011 г.

Таким образом, видно, что темпы роста производительности труда в 2012 г. выше, чем в 2011 г.

3.2 Анализ применяемых в УП«ЭКСТРАСЕРВИС» методов, стилей руководства

В современных условиях все большее значение приобретает решение вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающим в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и, по существу, предопределяющим, успех организаций в достижении ее целей. В связи с этим, предъявляются высокие требования к профессионализму управленческого персонала, от которого зависит эффективность управленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия.

Любое предприятие, представляя собой целенаправленную систему, состоит из элементов - людей, имеющих собственные целевые установки, и одновременно являющихся частью одной или более целенаправленных систем. Качество функционирования и эффективность предприятия зависят от характера влияния на него как составляющих элементов, так и систем, в которые оно входит. Поэтому необходимое условие эффективного управления заключается, прежде всего, в максимальном достижении согласованности действий всех работников предприятия.

Анализируя результаты деятельности УП «ЭКСТРАСЕРВИС» приходим к выводу: на предприятии недостаточно эффективно осуществляется реализация функций управления, не использован потенциал управленческих кадров.

Для изменения ситуации, выявления резервов управления предложено провести обследование коллектива специалистами по работе с персоналом по следующим направлениям:

1. Определение лидерских и административных качеств руководителей и специалистов. Данная методика позволяет каждому управленцу оценить соотношение лидерских и административных качеств, задействовать личностный потенциал, применять в различных условиях те качества, которые позволят добиться лучших результатов. Руководство сможет определить, насколько правильно произведена расстановка управленческого персонала.

2. Определение мотивов трудовой деятельности для изучения удовлетворенности трудом. Методика может быть использована как для управленческого персонала, так и для рабочих, что позволяет выявить факторы неудовлетворенности различных категорий сотрудников, слабые места в управлении коллективом. Опрашиваемые оценивают свое отношение к различным факторам, влияющим на удовлетворенность трудом, по семибальной шкале: "очень удовлетворен", "в основном удовлетворен", "скорее удовлетворен", "и удовлетворен, и нет", "скорее не удовлетворен", "в основном не удовлетворен", "совершенно не удовлетворен". В результате опроса получены следующие результаты:

1) низкая организационная культура (45% рабочих, 30% управленческого персонала не удовлетворены статусом профессии, престижностью - соответственно 60 и 25%, отношением администрации к проблемам - соответственно 48 и 30%);

2) высокая степень неудовлетворенности сотрудников организацией труда, его условиями и размерами заработной платы;

3) отсутствие возможностей повышения квалификации (на что указывает 70% рабочих, 45% управленцев), недостаточные условия для творческого роста (отмечает 30% рабочих, 42% управленческого аппарата).

При анализе взаимодействия руководителей среднего звена управления и рабочих УП «ЭКСТРАСЕРВИС» изучались формы власти в организации, изучалось влияние стилей руководства на межличностные отношения.

Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если ее рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение.

Для характеристики межличностных отношений руководителя с подчиненными использовался модифицированный вариант методики Тимоти - Лири. Каждый, отвечающий на вопрос: "Каким можно считать поведение руководителя по отношению к работникам?", должен был отобрать из 128 карточек те, которые в большей степени, по его мнению, определяют отношение руководителя к подчиненным.

На основании применения этой методики были оценены следующие характеристики: авторитаризм, эгоистичность, агрессивность, подозрительность, подчиняемость, дружелюбие, зависимость, альтруизм.

Авторитаризм, как определенный стиль поведения, характеризуется явно выраженной властностью руководителя, директивностью его действий (вербальных и невербальных), единоначалием в принятии решений, систематическим контролем действий подчиненных. Такой руководитель не позволяет подчиненным вмешиваться в дела руководства, подвергать сомнению или оспаривать принятые им решения. Он четко разделяет свои права и обязанности подчиненных.

Эгоистичность руководителя включает уверенность в себе и своей правоте, независимость суждений, рационализм, т.е. деловитость в отношении всего, что может привести к личному благополучию, и равнодушие к прочему.

Агрессивный стиль выражается в наличии большой силы воли, настойчивости в достижении целей, консерватизме. Такой руководитель открыт, прямолинеен, порой раздражителен. При сопротивлении со стороны подчиненного проявляет недружелюбие, гнев и агрессию, проявляет упрямство из принципа.

Подозрительность в отношениях указывает на неудавшегося лидера. Он всегда в оппозиции, недоверчив, сопротивляется влиянию извне, постоянно отстаивает свою позицию, даже если на нее никто не посягает. Ведет с подчиненными оборонительную "войну". Он тайно тщеславен, подозрителен.

Подчиняемость характеризуется уступчивостью в отношениях с подчиненными. Такой руководитель ощущает комплекс вины и неполноценности, социально плохо приспособлен, имеет заниженную самооценку. Ему свойственно самобичевание, робость и безынициативность.

Дружелюбие не является типичной формой отношений между руководителем и подчиненными на производстве. Оно характерно для незрелых, инфантильных, несамостоятельных людей, которые ищут защиты. Это - ведомый тип личности.

Зависимость подразумевает ориентацию на мнение других людей, боязнь общественного мнения, поиск социального одобрения, повышенную внушаемость. В коллективе такой руководитель общителен, активно сотрудничает с лидером, в достаточной степени демократичен.

Альтруизм характеризуется отзывчивостью и наличием эмпатии, эмоциональной реактивности, чувствительности к поведению других лиц, умением сопереживать. Такой руководитель способен на самопожертвование, самоотдачу, бескорыстие, склонен к опеке над подчиненными. Он обязателен и исполнителен.

Оценка подчиненными своих руководителей показала, что у 42% руководителей отмечается склонность к авторитаризму в отношениях с подчиненными.

Что касается таких качеств, как подчиняемость, зависимость, то, по оценкам рабочих, они присущи некоторым из руководителей. Следует отметить как положительный факт, что 30% мастеров, по оценке работников, отличаются дружелюбием по отношению к подчиненным, и в 80 % они оценивались еще и как альтруисты.

Следует отметить, что авторитарность руководителя нередко "уживается" с альтруизмом. Там, где имеются такого рода руководители, до 80% всех конфликтов связаны с производственной сферой и достаточно быстро разрешаются. Причем эти конфликты не сопровождаются стрессами у рабочих. Если конфликт возникает, то руководитель дает возможность подчиненным самим справиться с ним, позволяя конфликтующим сторонам примириться. Следует при этом отметить, что на таких участках УП «ЭКСТРАСЕРВИС» не бывает конфликтов, связанных с невыполнением заданий. Они возникают, как правило, из-за безынициативности некоторых работников. Там же не принято критиковать руководителей.

Конфликты в современных отечественных организациях создают дополнительные трудности в решении проблем управления. Конфликтные ситуации возникают довольно часто и могут переходить в серьезные конфликты как между руководителями и подчиненными, так и между самими подчиненными. Как показывает практика управления, часть конфликтов, относящихся к сфере производства, носит деловой характер и разрешается рациональным путем. Это подтверждается рядом исследователей (например, Гришиной Н.В.). Но конфликты, носящие межличностный характер, в большинстве случаев остаются неразрешимыми. Это серьезно осложняет работу не только руководителей организации, но и самих работников.

В соответствии с поставленной задачей были разработаны опросные листы руководителей и подчиненных для оценки имеющихся на этом предприятии конфликтов. Кроме того, была использована известная методика Тимоти - Лири для изучения характера межличностных отношений. При помощи этой методики была проведена оценка межличностных отношений между работниками и их руководителями.

Работа была построена на психологическом обследовании 12 руководителей и 130 рабочих УП «ЭКСТРАСЕРВИС».

Для начала была запущена анкета.

Первый вопрос "Как вы думаете, хорошие отношения между руководителями и подчиненными в целом помогают успеху организации, мешают или никак не сказываются?"

Второй вопрос - "Скажите, отношения между руководителями и подчиненными в целом хорошие или плохие?"

Третий вопрос - "А у вас лично хорошие или плохие отношения с вашим непосредственным начальником?"

Четвертый вопрос - "Отношения между работниками в целом хорошие или плохие?"

Пятый вопрос - "За последние два-три года у вас на работе были коллективные конфликты между работниками и администрацией организации или таких конфликтов не было?"

Среди ответов, подтверждающих коллективные конфликты, наиболее частыми были:

1) в пользу администрации - 25 %;

2) пользу работников - 18 %;

3) был найден компромисс - 25 %;

4) конфликт еще не решен - 10 %;

5) затрудняюсь ответить - 22 %.

Анализ полученных ответов руководителей в психологическом обследовании показал, что основные конфликты относятся к сфере производственных отношений между руководителями и подчиненными (80%). Следующими по значимости идут конфликты, затрагивающие межличностные отношения в основном между работниками (20%).

Показательно, что, по мнению руководителей, в конфликтах виноваты обе стороны, т.е. и руководители, и работники. Причем конфликты затрагивают как сферу производства, так и межличностные взаимодействия. В возникших конфликтах руководители в 50% случаев активно участвуют в них, а в 50% - наблюдают за их развитием, являясь пассивными участниками конфликтов.

По мнению самих руководителей УП «ЭКСТРАСЕРВИС», до 30% конфликтных ситуаций не находят своего разрешения, переходя в межличностные конфликты. В этой связи следует иметь в виду, что не все претензии подчиненных к руководителям могут быть удовлетворены, поскольку часто руководители не могут изменить коренным образом условия труда или повысить заработную плату. Поэтому недовольство со стороны рабочих по таким вопросам не должно расцениваться как повод для конфликтов, поскольку устранение их причин не входит в компетенцию практически всех руководителей УП «ЭКСТРАСЕРВИС». Однако вину за возникновение конфликтов такого рода руководители принимают на себя.

Руководители не вмешиваются в межличностные конфликты между работниками, что вполне можно посчитать обоснованным. В имеющихся конфликтах не наблюдается накала страстей, избыточного проявления агрессии в поведении работников. Конфликтное поведение выражается в спорах между рабочими и выяснении отношений. Там, где конфликты случаются редко, они заканчиваются, как правило, примирением и сохранением дружеских отношений, что в целом не отражается на профессиональной деятельности работников.

Вместе с тем на отдельных участках конфликтное поведение наблюдается довольно часто. Здесь рабочие проявляют нежелание выслушивать своих коллег, упорно отстаивают свое мнение, в их поведении присутствуют агрессивные тенденции. В случаях, когда руководители не принимают участия в конфликтах и не наблюдают их со стороны, рабочие предъявляют претензии друг к другу (70 - 90% случаев), что свидетельствует о наличии агрессивных тенденций в поведении рабочих.

Проявление конфликтного поведения может частично объясняться и наличием отрицательных мотивов у работников, оно неразрывно связано с потребностно-мотивационной сферой личности. Руководители на УП «ЭКСТРАСЕРВИС» на вопрос: "Чего хотят добиться работники во время конфликта?" - единодушно отвечают, что они хотят добиться для себя привилегий либо требуют наказать других по каким-то причинам, а иногда просто "пошуметь", что на языке психологии называется проявлением агрессии в поведении. В отдельных случаях руководители не могут понять причины конфликта либо не вникают в них.

Был составлен опросный лист, специально составленный для подчиненных. В результате анализа ответов рабочих было выявлено, что мнения руководителей и работников относительно частоты проявления конфликтов совпадают.

То есть наличие конфликтов оценивается адекватно обеими сторонами, участвующими в нем. В 60 - 80% случаев виноватыми в конфликтах признают себя работники. В остальных случаях подчиненные возлагали ответственность за возникновение конфликтов на своих руководителей. Там, где, по мнению и руководителей, и подчиненных, вина возлагалась на руководителей, конфликты происходят достаточно часто.

Что касается формы проявления возникающих конфликтов, то большинство подчиненных считают, что они происходят из-за непримиримости позиций и упрямого отстаивания своей точки зрения. Частично это может быть объяснено недостатком опыта у молодых руководителей, их невнимательным отношением к подчиненным, неумением осознавать происходящее в сменах. Это в значительной степени характеризует недостаточную эффективность труда руководителей, что является серьезной проблемой системы управления на УП «ЭКСТРАСЕРВИС».

Организационные конфликты, отмеченные на предприятии, относились к разряду тех, которые идут как "по вертикали", так и по "горизонтали". Большинство руководителей считают, что 60 - 90% конфликтов возникают из-за недостатков в техническом и кадровом обеспечении, не укомплектованности смен работниками. Из-за нехватки обслуживающего персонала рабочие вынуждены выполнять работы, не относящиеся к их непосредственной деятельности, например, ремонтные работы. Эта ситуация расценивается работниками как конфликтная. Внеплановые работы также вызывают неудовольствие и в 80% случаев приводят к конфликтам.

Проведенное исследование показало, что на УП «ЭКСТРАСЕРВИС» рабочим свойственно ответственное отношение к труду. Было выявлено, что недостаток финансирования волнует работников в меньшей степени, чем задержки в поступлении сырья. Эти задержки приводят к несвоевременному выполнению плановых заданий, на что очень остро реагируют рабочие.

Угасание может наступить, если причиной конфликта была ошибка, и ее удалось выяснить, либо победил один из оппонентов. Также конфликтные действия могут прекратиться, но у одного или двух оппонентов возникнет чувство неудовлетворенности.

Конфликт - это серьезное разногласие вызванное столкновением интересов сторон и сопровождающееся эмоциональными переживаниями. Сама же конфликтная ситуация, это ситуация в которой, кто-либо из участников находится в готовности к конфликту. Выделяют три основных начала конфликтных ситуаций:

1. Ущерб - когда, чьи-либо действия или события ущемляют интересы субъекта или угрожают удовлетворению его интересов.

2. Ошибка - когда события или действия предоставленные субъекту, как ущемляющие его интересы, но в действительности таковыми не являются.

Психологическая непереносимость - заключается в предрассудках приписывании каких-либо недостатков, в данном случае источник конфликтности находится во внутреннем мире субъекта.

При анализе конфликтных ситуаций, связанных с проблемами общения, было выявлено, что недоверие и непонимание между сотрудниками, а также несправедливое применение системы поощрений наиболее часто вызывают конфликты во многих сменах УП «ЭКСТРАСЕРВИС». Конфликтные ситуации, связанные с критикой руководства, перерастают в конфликты в 50% случаев. Несогласие с распоряжениями вышестоящих руководителей вызывало от 30 до 70% конфликтов между руководителями и подчиненными. Противоречивые указания руководства так же, как и несогласие с ними, приводят к возникновению конфликтов в системе "руководство - подчинение" в 60 случаях из 100. Следует также отметить, что в сменах, где часто наблюдаются конфликты, их вызывает реакция на критику со стороны работников, что является фактом неадекватного ее восприятия.

При анализе межличностных конфликтов оказалось (как мы и предполагали), что в значительной степени они объясняются нежеланием отдельных лиц соблюдать традиции, этические нормы коллектива, считаться с точкой зрения другого человека, неуважением к личности, что является результатом низкого культурного уровня и недостаточного личностного роста. Важным фактором, приводящим к межличностным конфликтам, является также рассогласование организационных и личностных целей. Показательно, что этот факт имел место в сменах, где руководителями являлись старые, опытные работники. К причинам возникновения и поддержания межличностных конфликтов следует отнести проявления грубости, неумение вести себя в коллективе, а в некоторых случаях и стремление обмануть своих товарищей по работе.

На основании проделанной работы была подтверждена гипотеза, согласно которой отсутствие или малое количество конфликтов внутри рабочих смен непосредственным образом связано со стилем руководства. При авторитарном и агрессивном стилях руководства резко снижаются конфликтные ситуации в рабочих группах. Основные претензии руководителей к подчиненным связаны с недостаточным проявлением активности работников по выполнению производственных заданий. Межличностные конфликты главным образом проявляются между работниками и лишь в отдельных случаях - между руководителями и подчиненными.

В процессе оказания влияния руководитель должен стараться не манипулировать эмоциями работника и не угрожать его стабильному благополучию, а представлять аргументы в наиболее эффективной форме. Оценивать и разбирать с подчинённым его негативные позиции, стимулировать решительность подчинённого. Всё это поможет работнику принять правильное рациональное решение и при этом на него не оказывается эмоциональное давление.

3.3 Рекомендации по совершенствованию управления в УП «ЭКСТРАСЕРВИС»

1. Общие выводы и рекомендации по улучшению работы с персоналом.

Менеджер имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчинённые имеют власть над руководителем, т.к. последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решения информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что менеджер должен понимать и учитывать тот факт, что, поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти, достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательной реакции.

Учитывая ситуацию, сложившуюся на УП «ЭКСТРАСЕРВИС», можно порекомендовать:

1) продолжить работу по снижению численности аппарата управления, повышению эффективности деятельности сотрудников;

2) разработать программу повышения организационной культуры (выработка ценностей организации, ориентиров поведения и действий, традиций организации);

3) используя имеющийся технический потенциал вводить в ассортимент выпускаемой продукции новые, более современные модели, востребованные на рынке, что позволит поднять престижность профессии, условия для повышения квалификации, повышения зарплаты;

4) разработать мероприятия по улучшению санитарно-гигиенических условий труда на производственных участках, изменить подход к организации труда;

5) разработать мероприятия по изменению отношения администрации к труду, быту и отдыху работников;

6) разработать программу повышения квалификации работников предприятия;

7) произвести ротацию кадров, что позволит задействовать творческий потенциал управленцев.

Реализация данных предложений позволит улучшить взаимодействие в организации, выполнение управленческих функций сбалансирует отношение в системе "руководитель-подчиненный", повысит статус руководителя.

2. Организация труда руководителя.

Вопросы организации собственного труда многие руководители часто игнорируют, ссылаясь на специфику сферы своей деятельности, на то, что они перегружены текучкой и, вообще, уж свой-то труд они организуют правильно.

В труде руководителей различных организаций и на различных уровнях управления много общего, сходного: повторяющихся приемов, методов, способов выполнения отдельных операций, процедур, отдельных видов работ, являющихся составными частями процесса труда, рациональное выполнение которых значительно повышает эффективность деятельности как руководителя, так и руководимого им коллектива.

Труд руководителя требует и особых качеств личности. Он должен уметь охватывать все стороны возникающих проблем, быстро анализировать огромный материал чрезвычайной сложности, связанный с различными областями человеческой деятельности, с различными областями знаний, систематизировать его, выделять существенное, намечать планы эффективных действий и предвидеть их последствия, а также, в случае необходимости, при резком изменении обстановки, быстро менять эти планы. Все это невозможно без основательной интеллектуальной и специальной подготовки и достаточного опыта работы. Как правило, лучших руководителей отличает высокая культура, образованность и большой многогранный опыт работы.

Высокая организационная культура руководителя предполагает, что он знает как надо и умеет: спроектировать эффективную организационную структуру управленческого аппарата и технологию процессов управления; отобрать и расставить подчиненных по участкам работы с учетом их деловых и личных качеств; эффективно распределить функции, права, ответственность между своими заместителями, руководителями подразделений, исполнителями; поставить задачи подчиненным; спланировать и скоординировать их работу; эффективно организовать их труд; планировать свое рабочее и внерабочее время; наладить эффективный контроль исполнения; проводить совершенствование аппарата управления на основе достижений науки управления и т.п.; изучать и внедрять отечественный и зарубежный опыт организационной работы.

Учет, анализ и планирование рабочего времени является одним из основных направлений организации труда руководителя.

Правильное планирование ежедневной работы, среднесрочной и долгосрочной деятельности позволяет получать значительный выигрыш во времени и достигать хороших результатов в работе.

Многие руководители нежелание или неумение планировать свое время пытаются оправдать вероятностным и даже непредсказуемым характером деятельности. Результатом такой организации труда руководителя, как правило, является постоянное увеличение его рабочего дня до 9, 10, 12 и даже до 14 часов в сутки, и как следствие этого, постоянные перегрузки, подрывающие здоровье, снижение внимания семье, отсутствие времени на повышение квалификации, на повышение своего культурного уровня и т.п.

Для того чтобы научиться эффективно планировать свое время, необходимо научиться правильно определять, куда, на какие работы тратится рабочее и внерабочее время. Поэтому рекомендуется периодически проводить специальные наблюдения, изучать собственные затраты времени в течение дня, недели, месяца.

Большой интерес для каждого руководителя и любого работника представляет знание собственного годового, полугодового, квартального и т. п. бюджетов времени.

Руководитель, имеющий представление о своем бюджете времени, может достаточно эффективно им распорядиться.

Очень важным является выбор целей и направлений анализа. Ими могут быть: определение фактических затрат времени на отдельные работы, выявление потерь времени, налаживание взаимодействия с заместителями, работа с подчиненными, работа с посетителями и т.п.

Результаты анализа проведенных исследований бывают неожиданными для самих руководителей. Выясняются такие большие потери времени и по таким направлениям, о которых руководитель и не подозревал. Они могут заставить руководителя пересмотреть некоторые устоявшиеся, привычные методы работы и разработать мероприятия по сокращению нерациональных затрат времени.

Само собой разумеется, что перечни выполняемых руководителем работ будут различными для руководителей различных организаций и их подразделений. Они будут также зависеть и от уровня управления, от цели исследования и т.п.

Руководитель может проводить анализ сам или привлекать других специалистов, однако важно, чтобы он с интересом и объективно относился к оценке организации своего труда. Нужно не только уметь, но и очень хотеть выяснить нерациональные затраты времени в своей работе и их причины и найти пути сокращения или даже ликвидации таких потерь.

В самом начале работ по учету, анализу и планированию собственного рабочего времени можно использовать рекомендуемые в литературе формуляры, приемы фиксации временных интервалов и методы обработки полученных данных.

На основе результатов анализа перечня поглотителей времени, рекомендуется руководителям УП «ЭКСТРАСЕРВИС» выбрать 5 - 6 тех, которые характерны для стиля работы и найти способы их устранения или хотя бы снижения их воздействия.

Чем лучше руководитель планирует свое время, тем лучше он сможет использовать его в своих личных и профессиональных интересах.

Увеличение затрат времени на планирование приводит к сокращению времени на исполнение и, в конечном счете, к экономии времени в целом.

Каждому руководителю необходимо научиться до 1% от планового периода времени тратить на планирование (год, месяц, неделя, день).

Каждый руководитель должен научиться составлять план лишь на определенную часть своего рабочего времени. Мировая практика рекомендует на планируемый бюджет времени выделять 60% времени, 20% - на незапланированные действия и 20% - на внезапно возникшие проблемы.

Следует работать над своими планами времени регулярно и систематично, последовательно доводить до конца начатое дело.

Не рекомендуется впадать в крайность чрезмерного планирования. Следует планировать лишь такой объем задач, который реально может быть выполнен.

При составлении планов работы руководитель должен внимательно ознакомиться с планами работы вышестоящих инстанций, а также общественных организаций, в работе которых он принимает участие. Это необходимо для того, чтобы учесть в своих планах их работу.

Начинают, как правило, с составления перечня наиболее важных работ года, квартала, месяца, а затем устанавливают сроки их начала и окончания. Временные периоды берутся на основе опыта прошлых лет.

Для правильной организации своего труда руководитель должен уметь определять продолжительность каждой планируемой работы, сроки ее начала и окончания. При этом следует обязательно сопоставлять время, необходимое для работы с имеющимся фондом времени.

Рекомендуется задавать точные временные нормы, и предусматривать в своем плане ровно столько времени на то или иное дело, сколько оно действительно требует.

Поскольку планы распределения времени составляются не для того, чтобы облегчать жизнь руководителю, а для того, чтобы достигались его основные цели, следует проявлять большую гибкость в планирований при изменении внешних и внутренних условий.

Целесообразно, по возможности, сразу восполнять потери времени, например, лучше один раз дольше поработать, чем в течение следующего рабочего дня нагонять утраченное накануне.

Составлять свои временные планы следует на формулярах своего изготовления или на специально разработанных карточках. В таком случае ничего не будет потеряно, и всегда будет иметься полный обзор дел.

Не выполненные задачи, которые не хочется вычеркивать совсем, следует перенести в план следующего периода. Тем самым они обнаруживаются и автоматически учитываются при разработке новых планов. Следует фиксировать в планах результаты или цели (конечное состояние), а не просто какие-либо действия.

Обязательно нужно устанавливать точные сроки исполнения для всех видов деятельности. Это приучает к дисциплине. Следует избегать нерешительности, промедления и откладывания дел.

С самого начала в личных планах рекомендуется установить, какую работу руководитель должен выполнять лично, а какую можно перепоручить (делегировать).

Необходимо оставлять в планах определенный процент своего времени в качестве резерва для неожиданных посетителей, телефонных разговоров и др. Планировать и использовать с толком нужно также свое свободное время и время, которое уходит на поездки и ожидания. Здесь большую помощь может оказать дневник времени.

Необходимо научиться резервировать продолжительные непрерывные периоды времени для крупных задач или для обработки нескольких мелких дел.

Следует резервировать определенную часть своего времени для плановой, подготовительной и творческой работы, а также для повышения квалификации.

Рекомендуется научиться вносить в свою деятельность разнообразие. Для этого следует чередовать выполнение долгосрочных и краткосрочных задач, работу в одиночку и в сотрудничестве.

Работа руководителя организации сложна, динамична, имеет много случайных и непредсказуемых событий, которые нарушают стройные, отлично составленные планы. Поэтому в мировой практике считается хорошим показателем выполнение личных планов более, чем на 60-70%.

Принципиально важно составлять в письменном виде планы на каждый день. Деловая активность руководителя становится целенаправленной и ориентированной на строгое следование разработанному плану.

Постоянное ежедневное планирование позволяет совершенствовать личную методику работы руководителя, способствует рационализации труда не только руководителя, но и его подчиненных.



Заключение

Управление, является до некоторой степени искусством. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным, оказывать влияние, разрешая подчинённым в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Как правильно отмечает Аджирис: «…эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности».

Руководитель должен быть незаурядной личностью, мастерски владеющей искусством общения, убеждения, диалога, иметь острый, неординарный ум и солидную эрудицию во всех сферах жизни и знаний. Любой руководитель работает в первую очередь с людьми, он обязан знать все тонкости «человеческой инженерии» и владеть обширными гуманитарными, человеческими знаниями.

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

Современный подход к организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это требует существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации.

Опытные руководители знают, что каждый член группы, получившей конкретное задание, будет реагировать на него по-своему, иногда и непредсказуемым образом. Поступки людей зависят не только от необходимости или их явных желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих сложных субъективных факторов. У одних людей заметна власть привычки, традиции, целой системы предрассудков и стереотипов поведения, другие поступают так, а не иначе, под влиянием нравственных принципов, социальных или политических идеалов. Человек реагирует на внешние события чаще всего импульсивно, без глубокого анализа причин и следствий. Образование, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы определяют реакции личности на среду. Руководитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и не удивляться неадекватности реакции людей на управляющие воздействия.

Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации. Индивидуальный подход к человеку позволяет предприятию достичь лучших результатов.

Талантливый руководитель всегда выступает в роли примера для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должности, и даже для более высоких начальников. Оригинальные методы управления, нормы поведения трудно передать путем бесед и нравоучений, они более эффективно передаются путем поведения, действий, которые можно наблюдать постоянно во время производственных контактов.

Учитывая ситуацию, сложившуюся на УП «ЭКСТРАСЕРВИС», можно порекомендовать:

1) продолжить работу по снижению численности аппарата управления, повышению эффективности деятельности сотрудников;

2) разработать программу повышения организационной культуры (выработка ценностей организации, ориентиров поведения и действий, традиций организации);

3) используя имеющийся технический потенциал вводить в ассортимент выпускаемой продукции новые, более современные модели, востребованные на рынке, что позволит поднять престижность профессии, условия для повышения квалификации, повышения зарплаты;

4) разработать мероприятия по улучшению санитарно-гигиенических условий труда на производственных участках, изменить подход к организации труда;

5) разработать мероприятия по изменению отношения администрации к труду, быту и отдыху работников;

6) разработать программу повышения квалификации работников предприятия;

7) произвести ротацию кадров, что позволит задействовать творческий потенциал управленцев.

Реализация данных предложений позволит улучшить взаимодействие в организации, выполнение управленческих функций сбалансирует отношение в системе "руководитель-подчиненный", повысит статус руководителя.

Список используемых источников

1. Прокофьева А. В. Менеджмент / А. В. Прокофьева. -Минск: Элайда, 2007. - 400 с.

2. Кибанова А. Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанова. - Москва: ИНФРА, 2005. - 695 с.

3. Бандурка А.М., Бочарова С. П., Землянская Е. В., Основы психологии управления / А. М. Бандурка , С. П. Бочарова , Е. В. Землянская. - Харьков: Университет внутренних дел, 2008. - 528 с.

4. Юрчук В.В. Современный словарь по психологии / В.В. Юрчук. - Минск: Элайда, 2000. - 704 с.

5. Грэм Дж. Скотт, Сила ума: описание пути к успеху в бизнесе / Дж. Скотт. Грэм. - Москва: "Дело", 2005. - 195 с.

6. Лозниця Е. К. Психология менеджмента / Е. К. Лозниця. - Киев: Астропинт, 2009. - 512 с.

7. Ладензак К. Стиль работы и образ жизни руководителя: анализ проблемы, рекомендации / К. Ладензак. - Москва: Экономика, 2005. - 279 с.

8. Карпов А. Б., Психология менеджмента / А. Б. Карпов. - Санкт-Петербург: Питер, 2009. - 445 с.

9. Кнорринг В.И. Искуство управления / В.И. Кнорринг. - Москва: БЕК, 2007. - 544 с.

10. Колпаков В.М Теория и практика принятия управленческих решений / В.М. Колпаков. - Москва: МАУП, 2004. - 504 с.

11. Кричевский Р. Л., Если вы руководитель / Р. Л. Кричевский - Москва: Дело, 2006. - 352 с.

12. Лукичева Л.И. Управленческие решения / Л.И. Лукичева. - Москва: Омега, 2009. - 383 с.

13. Мамедов О.Ю. Современная экономика / О.Ю. Мамедов. - Москва: Феникс, 2006. - 320 с.

14. Омаров А.М. Руководитель; размышления о стиле управления / А.М. Омаров. - Москва: Политиздат. 2006. - 366 с.

15. Потеряхин А. Л., Психология управления / А. Л. Потеряхин. - Киев: Астропринт, 2008. - 384 с.

16. Розанова В.А. Психология управления / В.А. Розанова. - Москва: Альфа-Пресс, 2008. - 352 с.

17. Сидоренко Е. В., Психология влияния и противостояния / Е.В. Сидоренко. - Москва: Дело, 2005. - 325 с.

18. Чалдини Р. П. , Психология влияния / Р. П. Чалдини. - Санкт-Петербург: Питер, 2007. - 286 с.

Приложение

Таблица

Поставщики	Продукция	Логотип
JFC Grop (Ирландия)	Автопоилки, системы автопоения, световые вентиляционные коньки и шторы, домики для телят, автопоилки пластмассовые различных модификаций, автопоилки мячиковые, тележки для раздачи кормов, ванны для обработки копыт
InterPlus (Италия)	Пульсаторы доильного аппарата L80, L02, L90
Urban (Германия)	Выпойка телят, автоматы по выпойке телят с циркуляционным трубопроводом и возможностью кормления как цельным молоком, так и ЗЦМ
Suevia Haiges (Германия)	Системы автопоения, поилки, системы автопоения с циркуляционным подогревом воды, автопоилки различных модификаций из пластика и стали, навозные дельта-скреперы, автопоилки с индивидуальным подогревом
Eurosilos (Италия)	Сил. башни (бункера), загруз. шнеки, бункера из стекловолокна различных объемов и конф., заг. и выгрузные шнеки различных модификаций (стандартные и подвижные)
Rolstal (Германия)	Ветеринарные инструменты, механические станки для фиксации животных и обработка копыт
Texas Trading (Германия)	Ветеринарные инструменты, полуавтоматические станки для фиксации животных и обработки копыт
CTA milk (Италия)	Вакуумные молочные насосы всех типов с пластинчатого-роторными насосами производительностью от 200 до 300л/мин.
Albert Kerbl (Германия)	Более 2500 наименований для животноводческих комплексов
Spaggiari (Италия)	Сосковая резина и шланги
PanaZoo (Италия)	Системы промывки и дезинфекции, автоматы промывки для доильных залов и молокопроводов
Ecolab (Польша)	Профессиональные моюще-чистящие и дезинфицирующие средства
Ambic (Великобритания)	Защита животных от инфекций, разработка и производство широкого спектра молочной гигиены и охраны здоровья животных
Michal (Польша)	Оцинкованные силосные башни для хранения кормовых смесей
SCR (Израиль)	Доильные залы и оборудование

Размещено на Allbest.ru