Модель стратегічного планування у ТзОВ "Автошлях"

- технологічні рішення;

Заступник директора з експлуатації приймає рішення щодо оновлення рухомого складу на підприємстві на засадах лізингу шляхом підписання відповідного наказу.

- соціально-психологічні рішення

Заступник директора з експлуатації приймає рішення щодо покращення умов праці відповідно до соціального плану.

- адміністративні рішення;

Директор підписує наказ про призначення на посаду заступника директора з МТП Фулюд О.Т.

Умови прийняття управлінських рішень:

1. Право прийняття.

Директор має право прийняття будь-яких рішень, а головні водії можуть приймати лише часткові рішення, що стосуються автоколон.

2. Повноваження.

Головний водій не може приймати рішення, які входять у повноваження заступника директора з експлуатації чи головного бухгалтера.

3.Обов'язковість.

Рішення про оновлення рухомого складу на підприємстві викликане його застарілістю, непридатністю та небезпечністю в експлуатації.

4.Компетентність.

Головний бухгалтер повинен бути надзвичайно компетентний у питаннях організації і здійснення обліку та аналізу на підприємстві відповідно до вимог чинного законодавства.

5.Відповідальність.

При прийнятті помилкових чи невдалих рішень менеджерами, які приймали дані рішення в межах наданих їм повноважень, відносно них можуть застосовуватись різноманітні санкції (адміністративні та матеріальні).

Фактори, які впливають на процес прийняття управлінських рішень:

1. Особисті якості менеджера.

Менеджер з меншим стажем, але більш високою кваліфікацією здатний приймати компетентніші рішення, ніж менеджер з більшим стажем та невисокою кваліфікацією.

2. Поведінка менеджера.

Пасивність директора при прийнятті та обговоренні конкретного рішення може призвести до аналогічного ставлення підлеглих при його виконанні.

3. Середовище прийняття рішення.

Прийняття директором рішення про створення дочірніх підприємств на території України є певною мірою ризикованим, оскільки неможливо точно прогнозувати обсяги попиту на послуги підприємства, рівень розвитку галузі та конкуренції тощо.

4. Інформаційні обмеження.

Заступник директора з МТП аналізує, чи окуплять себе витрати на проведення моніторингу на ринку постачальників паливно-мастильних матеріалів відносно отриманих переваг внаслідок укладання договорів з постачальниками більш дешевших і водночас якісніших матеріалів.

5. Взаємозалежність рішень.

Рішення щодо оновлення рухомого складу вимагає прийняття рішень щодо фінансування цього процесу, пошуку найбільш оптимальних варіантів тощо.

6.Очікування можливих негативних наслідків.

При прийнятті будь-якого управлінського рішення представники керуючої системи крім чіткого розуміння його переваг повинні враховувати потенційні недоліки і негативні наслідки та формувати умови для запобігання й уникнення неприємностей.

7.Можливість застосування сучасних технічних засобів.

Шляхом використання сучасних інтегрованих систем управління, спеціалізованого програмного забезпечення та сучасних засобів зв'язку управлінські рішення стають більш раціональними і мобільними.

8.Наявність ефективних комунікацій.

Якщо комунікаційні процеси в організації є надто громіздкими, недосконалими, розірваними та неузгодженими, то передання наказів, розпоряджень, вказівок за вертикаллю, забезпечення зворотного зв'язку, горизонтальні комунікації та комунікації між організацією та зовнішнім середовищем стають неефективними, тому що часто інформація передаються невчасно, при цьому мають місце випадки недостовірної чи неповної інформації, що погіршує якість прийнятих управлінських рішень, чи зумовлює прийняття помилкових рішень.

9.Відповідність орга-нізаційної структури управління цілями і місії організації.

Якщо організаційна структура не відповідає місії та цілям організації і не ведуться роботи щодо її реорганізації у бажаному напрямку, то процес прийняття управлінських рішень може перетворитись у не взаємоузгоджений, громіздкий та неефективний.

Підходи до оптимізації управлінських рішень:

1. Науковий метод.

У процесі прийняття рішення щодо оновлення рухомого складу підприємства на першому етапі відповідно до наукового методу буде збиратись інформація про автотранспортні засоби, на другому - здійснюватись її аналіз, на третьому - висуватись гіпотеза, на четвертому етапі здійснюватиметься перевірка гіпотези шляхом проведення переговорів Якщо умови співпраці виявляться сприятливими, то на п'ятому етапі приймається рішення щодо укладення угоди. У протилежному випадку, якщо гіпотеза виявиться неправильною відбувається повернення на один із попередніх етапів.

2.Системна орієнтація

Рішення про будівництво нового офісу приймається на основі інформації щодо витрат на реалізацію даного рішення та переваг і прибутків, отриманої внаслідок її експлуатації.

3.Використання моделей.

За допомогою використання диспетчерським відділом такого методу моделювання, як теорія черг, можна сформувати оптимальний графік ремонту доріг.

Процеси вироблення раціональних управлінських рішень у ТзОВ "Автошлях" з метою подолання наявних проблем наведено на рис.5-7

Рис. 5 Процес вироблення раціонального управлінського рішення у ТзОВ "Автошлях" щодо недостатньо коштів для нового обладнання

Рис. 6 Процес вироблення раціонального управлінського рішення ТзОВ "Автошлях" щодо виникнення конфліктних ситуацій на підприємстві через зміну графіку відпусток

Рис. 7 Процес розроблення управлінського рішення у ТзОВ "Автошлях" щодо підвищення зарплати

5. Проектування комунікацій на підприємстві

Характеристику усіх видів комунікацій в організації, а також приклади застосування інформації та комунікації при відповідних комунікаціях наведено у табл. 13.

Таблиця 13 Комунікації ТзОВ "Автошлях"

Види комунікацій	Характеристика конкретних видів комунікацій	Приклади використання інформації при різних видах комунікацій	Приклади застосування документів при здійсненні різних видів комунікацій
1) За сферою охоплення:
1.Між організацією і зовнішнім середовищем	Здійснюється обмін інформацією між організацією та споживачами, постачальниками, державою, політичною системою.	Шляхом реалізації рекламної кампанії "Автошлях" інформує споживачів про нові види перевезень та послуг, переваги підприємства, маршрути та графіки перевезень тощо.	Рекламна кампанія реалізується на засадах укладеного договору між ТзОВ "Автошлях"та рекламною агенцією, затвердженого кошторису та графіку проведення рекламної кампанії.
2. Організаційні
- від вищих рівнів управління до нижчих (зверху вниз)	Передається інформація про планові завдання, зміни у діяльності організації, нововведення тощо.	Директор інформує підлеглих про проведення атестації усіх працівників організації.	Рішення про проведення атестації підлягає оформленню у вигляді наказу на здійснення атестації, формування положення про проведення атестації.
- від нижчих рівні управління до вищих (знизу вгору)	Передається інформація про недоліки у роботі, прохання пропозиції, рекомендації тощо.	Працівник ремонтної служби №4 інформує заступника директора з експлуатації про необхідність зміни старого, не робочого обладнання.	Ця інформація подається у вигляді доповідної записки.
- між різними підрозділами	Передається інформація стосовно конкретних взаємозалежних сфер, параметрів, завдань виробничо-господарського процесу.	Заступник з технічних питань повідомляє відділ МТП про необхідність постачання розхідних матеріалів.	Оформляється у вигляді замовлення.
- між менеджером і його підлеглими (робочою групою)	Передається інформація про конкретні завдання, що стоять перед робочою групою керівника, зміну технології роботи групи, очікувані зміни у структурі групи тощо.	Головний бухгалтер повідомляє підлеглих бухгалтерів про очікування на податкову перевірку діяльності організації.	Головний бухгалтер видає розпорядження та інструкції щодо перевірки усіх бухгалтерських документів.
Міжособистісні	Передається службова, виробничо-господарська, спеціалізована, фінансова та ін. інформація між окремими працівниками в межах організації.	Заступник з екон. питань передає інформацію головному бухгалтеру щодо змін в оподаткуванні підприємств.	Заступник надає головному бухгалтеру закон України „Про оподаткування підприємств”
2) За способом виникнення:
- формальні	Передається офіційна інформація організаційними комунікаційними каналами в межах організаційної структури управління.	Директор видав розпорядження заступнику з екон. питань ретельно ознайомитись з договором на надання послуг щодо нового постачальника.	Заступник, вико-нуючи розпорядження директора, користується договором та допоміжними нормативно-правовими актами.
- неформальні	Передається між працівниками організації неофіційно і може стосуватись будь-яких сфер (виробничо-господарської, особистої, культурної, соціальної тощо).	Директор радиться із заступником директора з ек. відносно питання, якого з претендентів на посаду заступника директора з МТП узяти на роботу.	Приватна розмова, базою для якої служать резюме претендентів та додаткові довідкові дані.
3) За способом здійснення:
- вербальні	Словесні комунікації, які здійснюються через розмови, усні заяви, повідомлення.	Заступник з технічних питань повідомив директора, що за час його відсутності йому телефонували .	-
-невербальні	Несловесні комунікації, які здійснюються з використанням мови жестів (погляду, виразу обличчя, посмішки тощо).	Директор власним виразом обличчя виявив незадоволення від пропозиції заступника директора з ек. щодо підняття заробітної плати працівникам.	-

Приклад графічної моделі комунікаційного процесу у ТзОВ "Автошлях" наведено на рис. 8.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 8 Графічна модель комунікаційного процесу у ТзОВ "Автошлях"

У інформаційному забезпеченні підприємства значну роль відіграють графічні засоби, за допомогою яких необхідна інформація подається у наочній та зручній для обробки і аналізу даних формі.

6. Формування механізмів управління групами працівників в організації

Характеристику формальних та неформальних груп, які формують організацію та створюються у результаті проведених організаційних змін наведено у табл. 14 та 15 відповідно.

Таблиця 14 Особливості формальних груп працівників

Характеристика руп працівників	Склад	Чис-ть	Характеристика зв'язків	Мотиви виникнення	Заходи з підвищення ефективності
Види формальних груп
Командна група	Директор і його заступники	4	Горизонтальні і вертикальні	Спільне вирішення питань, що стосуються стратегічної спрямованості діяльності підприємства з урахуванням прогнозованих умов та результатів діяльності.	Кабінет для нарад, сучасне інформаційне забезпечення, використання сучасних технологій, організація спільного відпочинку.
Цільова група	Головний бухгалтер і бухгалтери	7	Горизонтальні і вертикальні	Здійснення обліку господарських операцій та процесів в організації, формування фінансової та статистичної звітності, формування системи збору, накопичення, зберігання та аналізу інформації щодо фінансово-господарської діяльності організації	Доступ до правової національної бази, наявність окремого приміщення, засто-сування програмного забезпечення для ве-дення бухгалтерського обліку „1-С Бухгалтерія”
Цільова група	Працівники авторемонтної служби №1	30	Горизонтальні	Забезпечення надання автотранспортних послуг на міських маршрутах в межах визначених графіків перевезень.	Раціональний режим роботи, справність автотранспортних засобів, застосування різноманітних стимулів.
Бюджетний комітет	Директор, головний бухгалтер, бухгалтери, заступник директора з технічних питань	3	Горизонтальні і вертикальні	Формування бюджетів на підприємстві з метою за без-печення його діяльності на засадах його оптимального співвідношення видатків та надходжень, запобігання втратам, оптимізації ресурсних потоків тощо.	Створення якісної системи комунікацій, надання доплат працівникам бюджетного комітету, застосування сучасної техніки та технології.
Цільова група	Працівники авторемонтної служби №2	30	Горизонтальні	Забезпечення надання автотранспортних послуг на обласних маршрутах в межах визначених графіків перевезень.	Раціональний режим роботи, справність автотранспортних засобів, застосування різноманітних стимулів.
Цільова група	Заступник директора з МТП та працівники відділу МТП	10	Горизонтальні і вертикальні	Формування системи оптимального забезпечення діяльності організації необхідними матеріально-сировинними ресурсами відповідно до наявних потреб.	Якісне сучасне інформаційне забезпе-чення, застосування сучасних технологій, засобів комунікацій, формування зацікавленості.
Цільова група	Працівники майстерні №1	30	Горизонтальні	Забезпечення надання автотранспортних послуг на всеукраїнських маршрутах в межах визначених графіків перевезень.	Раціональний режим роботи, справність автотранспортних засобів, застосування різноманітних стимулів.
Цільова група	Працівники гаражів№2	30	Горизонтальні	Забезпечення якісного ремонтного та технічного обслуговування автотранспортних засобів клієнтів та власних автотранспортних засобів	Матеріальне стимулювання за якісну роботу, створення сприятливих умов праці.
Цільова група	Працівники майстерні №2	30	Горизонтальні	Забезпечення надання автотранспортних послуг на міжнародних маршрутах в межах визначених графіків перевезень.	Раціональний режим роботи, справність автотранспортних засобів, застосування різноманітних стимулів.
Цільова група*	Заступник директора з тех. питань та працівники відділу техн.. контроль	6	Горизонтальні і вертикальні	Формування системи оптимального забезпечення діяльності організації необхідною інформацією про ринок конкурентів, споживачів, ціни, новітні технології.	Якісне сучасне інформаційне забезпечення, застосування сучасних технологій, засобів комунікацій, формування зацікавленості.

* - групи, що виникають у результаті раціоналізації організаційної структури управління.

Таблиця 15 Особливості неформальних груп працівників

Характеристика груп працівників	Склад	Чисельність	Мотиви виникнення	Заходи з підвищення ефективності
Види формальних груп
Група театралів	Директор, головний бухгалтер, всі заступники.	5	Задоволення потреб у спільному культурному проведенні часу, відвідуванні театру, забезпечення реалізації спільних інтересів.	Заохочення працівників відвідувати театри, забезпечення квитками.
Група любителів футболу	Працівники майстерень №1	30	За спільними інтересами щодо спортивних уподобань.	Забезпечення квитками на спортивні футбольні матчі.
Група дачників	Працівники майстерень №2	30	За спільними інтересами щодо спільного захоплення дачними справами, обмін інформацією, взаємодопомога.	Надання відпусток в один і той же час, надання автотранспорту підприємства для забезпечення транспортування працівників підпр-ємства до дачних ділянок.
Група книголюбів	Працівники рем. Служби №1	9	За спільними інтересами щодо літературних уподобань, задоволення потреб у взаєморозумінні, підтримці.	Формування на підприємстві бібліотеки для працівників.
Група любителів туризму	Працівники відділу реклами	5	Для задоволення потреби у приємному проведенні відпочинку шляхом здійснення спільних туристичних подорожей, обміном враженнями тощо.	Надання працівникам путівок на відпочинок і створення можливостей для подорожування автотранспортними засобами підприємства
Група любителів автомобілів	Працівники рем. Служби. №2	30	За спільним зацікавленнями у автомобільній сфері, для взаємного обговорення проблем у даній галузі.	Здійснення підписки на періодичні видання з автомобільної тематики.
Група любителів домашніх тварин*	Бухгалтери	7	За спільними інтересами щодо домашніх тварин, задоволення потреб у взаєморозумінні.	Здійснення підписки на періодичні видання на тему домашніх тварин, забезпечення квитками на виставки.
Група любителів серіалів*	Майстерня №2	30	За спільними інтересами щодо перегляду серіалів, для задоволення потреб у взаєморозумінні	Встановлення телевізора у приміщенні майстерні

* - групи, що зникають у результаті раціоналізації організаційної структури управління.

7. Розробка пропозицій з удосконалення керівництва

У табл. 16 наведено рекомендації щодо використання форм влади та стилів керівництва керівниками у конкретних ситуаціях, а саме при вирішенні наявних організаційних проблем.

Таблиця 16 Характеристика і обґрунтування застосування підходів до ефективного керівництва у ТзОВ "Автошлях"

Підходи до ефективного керівництва	Загальна характеристика	Обґрунтування параметрів керівництва конкретними посадовими особами апарату управління
		Директор	Головнибухгалтер	Заступнз економічних питань
1.Форми влади:
- примусу	Базується на забезпеченні впливу на працівників через примус, їхній страх втратити роботу, повагу захищеність. Використовує різноманітні санкції (адміністративні, дисциплінарні, матеріальні тощо).	+	-	-
- винагороди	Базується на формування керівником необхідної поведінки підлеглих на засадах застосування системи матеріального та морального стимулювання.	-	-	-
- законна	Базується на традиціях, що склалися в організації у сфері взаємопідпорядкування між керівником та підлеглими.	-	-	+
- еталонна	Базується на харизмі керівника, тобто силі його особистих якостей, рис, здібностей, що здатні викликати ініціативу у підлеглих.	-	-	+
- експертна	Базується на володінні керівником спеціальними знаннями, які можуть задовольнити потреби виконавців.	-	+	-
- дисциплінарна	Базується на поведінці підлеглих, яка відображає дотримання установлених стандартів, критеріїв, інструкцій, методик, наказів, розпоряджень тощо. При цьому важливу роль відіграє якість законодавчої, нормативної, адміністративної, інструктивної та ін. бази.	+	-	-
- інформаційна	Базується на використанні широкого спектру інформації, якою володіє тільки менеджер. Ефективність використання цієї влади залежить від якості, достовірності та повноти інформації. Важливу роль при цьому відіграє система комунікацій та обробки інформації.	-	+	-
2.Стилі керівництва:
- на засадах системи Р. Лайкерта	Запропоновано 4 системи керівництва, які базуються на оцінці поведінки керівника: експлуататорсько-авторитарна, доброзичливо-авторитарна, консультативно-демократична, на засадах участі працівників.	-	-	-
- на засадах управлінської гратки Р. Блейка і ДЖ. Моутона	Виділено 5 стилів керівництва у залежності від різноманітного поєднання керівником врахування інтересів виробництва та людей: збіднене управління, влада-підпорядкування, організаційне управління, управління на засадах приміського клубу, групове управління.	-	-	-
- на засадах ситуаційної моделі Ф.Фідлера	Виділено 7 стилів керівництва, які керівнику доцільно застосовувати у конкретних ситуаціях, що формується під впливом таких чинників: взаємовідносини між керівником і підлеглими, структурованість завдання та повноваження керівника.	-	-	+
- „шлях- ціль” Т. Мітчела і Р. Хауса	Базується на спрямуванні керівником підлеглих на досягнення цілей через вплив на шляхи їх досягнення: роз'яснення підлеглому завдань, підтримка дій підлеглих, наставництво тощо. При цьому виділено 4 стилі керівництва: стиль підтримки, інструментальний, партисипативний, орієнтований на досягнення успіху.	+	+	-
- на засадах врахування життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара	Виділено 4 стилі керівництва (вказівка, передавання, участь підлеглих у прийнятті рішень, делегування), вибір якого керівником залежить від „зрілості” виконавців.	-	+	-
- на засадах прийняття рішень В. Врума та Ф. Йєттона	Концентрує увагу на виборі керівником конкретного стилю керівництва (автократичних стилів, консультативних, повної участі) залежно від конкретної ситуації, яка характеризується параметрами якості рішень та факторів, що обмежують згоду підлеглих.	+	-	-
- узгоджене керівництво	Базується на узгодженні між керівником та підлеглим власних потреб: завдань, затрачених зусиль та мотивування.	-	-	-
- трансформаційне керівництво	Базується на створенні умов для творчого та самостійного виконання завдань підлеглими, фактично відмовляючись від здійснення прямого керівництва. Значну роль при цьому відіграють харизма керівника, персоналізація уваги, стимулювання інтелекту.	-	-	+
- керівництво на засадах попарних вертикальних зв'язків Гріна	Базується на припущенні, що сприйняття керівником підлеглого впливає на поведінку керівника, відповідно зумовлюючи поведінку підлеглого. Відповідно до цього керівник може здійснювати власний стиль керівництва відповідно до очікувань та потреб підлеглих.	-	-	-

Знак „+” показує, які форми влади і стилі керівництва використовуються конкретним керівником. Знак „-” показує, які форми влади та стилі керівництва не притаманні керівникам.

Оцінювання професійних якостей керівників за переліком основних рис наведено у табл. 17. При цьому воно здійснюється за бальною шкалою [0;5]: 0 балів - риса відсутня, 1 бал - риса нерозвинена, 2 бали - риса слабо виражена, 3 бали - риса виявляється у певних ситуаціях, 4 бали - риса розвинена, 5 балів - риса яскраво виражена.

Таблиця 17 Результати оцінювання професійних якостей керівників

Фактори, які відображають професійні якості керівників	Посади керівників і оцінювання їх професійних якостей в балах
	Директор	Головний бухгалтер	Заступник з економічних питань
1. Твердість	5	3	4
2. Гнучкість	5	4	5
3. Рішучість	5	4	3
4. Принциповість	3	4	3
5. Професійна підготовка	5	5	4
6. Досвід роботи	4	5	4
7. Комунікабельність	5	3	5
8. Авторитет	5	4	4
9. Віковий ценз	4	4	3
10. Компетентність	5	5	4
11. Організаторські здібності	5	4	5
Всього	51	45	44

Результати оцінювання професійних якостей менеджерів за п'ятибальною шкалою показують, що в загальному керівники мають однаковий рівень професіоналізму, але все ж таки перевагу має директор над своїми заступниками.

8. Оцінювання ефективності системи менеджменту

В результаті використання на підприємстві нової раціональної системи менеджменту - було одержано високі показники економічної, організаційної та соціальної ефективності системи менеджменту.

Економічна ефективність проведення змін в системі менеджменту організації полягає в тому, що внаслідок цих змін значно покращились економічні показники діяльності організації. Використання нового і набагато якіснішого рухомого складу у перевезеннях зумовило зниження вартості перевезень і привело до зростання прибутків товариства. Також покращилась технічна озброєність управлінців, а саме для ведення бухгалтерського обліку на підприємстві почали використовувати комп'ютери та програмне забезпечення „1-С Бухгалтерія”, а для здійснення управлінського обліку - інтегровану управлінську систему

„3 / R”. На засадах розрахунків економічну ефективність раціоналізованої системи менеджменту підприємства у порівнянні з фактичною можна оцінити за показниками (темпами зростання):

- розширення асортименту послуг на 18%;

- зростання загального фонду оплати праці на 11%;

В результаті проведення організаційних змін було удосконалено також якість побудови організації (організаційна ефективність), що полягає у значному покращенні системи управління товариством, підвищенні оперативності прийняття управлінських рішень, зниженні рівня централізації функції управління, що безумовно привело до покращення мікроклімату в організації та підвищення якості роботи працівників. Організаційну ефективність кількісно можна відобразити за такими показниками (темпами зростання):

- збільшення чисельності працівників в організації на 16%;

- збільшення управлінців в організації на 16%;

- збільшення робітників в організації на 18%;

Оцінюючи соціальну ефективність менеджменту потрібно зазначити, що зміни на краще цієї ефективності є найбільш бажаним для організації, оскільки турбота про працівників, їх умови праці для кожної організації повинні стояти на першому місці. Тому вся проведена раціоналізація наявної системи менеджменту, перш за все, мала на меті вдосконалення умов праці всіх працівників, покращення психологічного мікроклімату в колективі і організації в цілому, створення атмосфери захищеності і причетності до цілей організації. Соціальна ефективність виявилась і у підвищенні середнього рівня заробітної плати працівників на 12,6% , у наданні квитків на виставки, спортивні матчі членам неформальних груп, у покращенні умов праці основних робітників шляхом установлення системи пило збору, захисту від шуму і вібрації. При цьому внаслідок розширення видів діяльності, проведення рекламної кампанії відбулось збільшення груп споживачів на 28,5%, що зумовлюватиме зростання валового доходу.

Отже, на засадах оцінювання ефективності раціоналізованої системи менеджменту у порівнянні з фактичною, можна стверджувати, що організаційні зміни принесли позитивні результати та виправдали себе.

Висновки

У курсовому проекті відповідно до поставленої мети розроблену фактичну систему менеджменту автотранспортного підприємства ТзОВ "Автошлях"” та раціоналізовано її відповідно до змін у середовищі функціонування з метою реалізації ораної підприємством стратегії, досягнення установлених цілей та завдань. Проект формувався у контексті процесу менеджменту, тобто спочатку на підприємстві розроблялась база для реалізації конкретних функцій менеджменту - загальні функції менеджменту: планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання. У процесі планування ретельно проаналізовано середовище функціонування організації, що дало змогу зробити прогнози умов та результатів діяльності підприємства, сформовано стратегію діяльності, установлено цілі, у яких закладено напрямки раціоналізації, визначено основні планові показники, заходи щодо їх досягнення. У процесі організування здійснено реорганізацію організаційної структури управління у напрямку створення додаткових управлінських служб (відділу маркетингу), посад керівника (заступника директора з транспорту), виробничого підрозділу (майстерня, рем. служба). У процесі мотивування розраховано ФОП працівників ТзОВ "Автошлях" за фактичної та раціональної організаційних структур управління, який зріс на 12,6%. Характеристика процесів контролювання та регулювання на підприємстві відображена у контексті етапів виробничо-господарської діяльності відносно різних видів ресурсів. При цьому відображено процедури регулювання виявлених у процесі контролювання на підприємстві недоліків, проблем, відхилень.

У результаті реалізації функцій менеджменту на підприємстві розроблено дієві методи менеджменту (економічні, технологічні, соціально-психологічні та адміністративні), тобто способи впливу керуючої системи на керовану. Також відображено механізми трансформації методів менеджменту в управлінські рішення, охарактеризовано умови та фактори прийняття управлінських рішень. У проекті наведено процеси прийняття раціональних рішень щодо подолання 3 наявних організаційних проблем: нестача коштів на нове обладнання, конфлікт між працівниками щодо графіку відпусток, недостатня система мотивування.

У проекті розроблено комунікаційну систему в організації, наведено приклади використання документації та графічних засобів при передачі інформації, приклад комунікаційного процесу. При цьому розглянуто особливості управління формальними та неформальними групами у ТзОВ "Автошлях" з урахування раціональних змін.

Наведено характеристику ефективних підходів до керівництва та обґрунтовано застосування окремих з них менеджерами інституційного рівня управління організації, також здійснено оцінювання професійних якостей цих менеджерів на засадах розробленої методики.

У результаті аналізу ефективності фактичної та раціональної систем менеджменту можна стверджувати, що організаційні зміни принесли позитивні результати у економічній, організаційній та соціальній сферах, тобто виправдали себе.

Загалом, проведена робота дозволяє виявити шляхи покращення роботи ТзОВ "Автошлях" та досягнення позитивних результатів у вигляді стабільних прибутків і потоків клієнтів.

Список використаної літератури

1. Гончаренко Ю. „Обзор украинского автомобильного рынка за I полугодие 2001 года”. Галицкие КОНТРАКТЫ №37, 2001.

2. ИАГ „AUTO-Consulting” „Статистика продаж автомобилей за июль в Восточном регионе”. Опубликовано: 30.08.2009.

3. ИАГ „AUTO-Consulting” „В июле рекорд продаж новых автомобилей в Украине ”. Опубликовано: 13.08.2009.

4. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. „Теоретичні та прикладні засади менеджменту” „Інтелект - Захід”, 2002. - 228 с.

5. Кузьмін О.Є. „Сучасний менеджмент”. Львів: Центр Європи, 1995. - 176с.

6. Лучко М.Р., Мех. Я.В. „Розробка системи обліку”. Тернопіль, 2001. - 96с.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. "Основы менеджмента". Пер. С англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

8. Пилипенко І.І., Бутинець Ф.Ф. „Удосконалення національних нормативів аудиту” Житомир ЖІТІ, 2000. - 206 с.

9. „Синица в руках или журавль в небе: мнения автолюбителей”. Журнал „Практический маркетинг” №3 2000.

Размещено на Allbest.ru