Антикризисное управление

Внедрение прогрессивных и быстродействующих приемов повышения эффективности труда той части персонала, чья заработная плата остается элементом постоянных расходов, предполагает, что:

- необходимо резкое повышение трудовой дисциплины и санкций за ее нарушение; при этом рекомендуется вводить правила, которые предусматривали бы различные подробно дифференцированные и достаточно чувствительные наказания за нарушения трудового распорядка;

- в качестве меры, профилактически повышающей мотивацию к инициативному и добросовестному труду административно-управленческого персонала среднего и нижнего уровня, а также вспомогательного технического персонала можно было бы практиковать отправление подобного рода работников, потребность в чьих услугах на ближайшее время отсутствует, в оплачиваемые на уровне минимальной заработной платы внеочередные отпуска в связи с временной избыточностью их рабочих мест;

- на этот и иные небольшие по длительности периоды рационально привлекать временно нанятых и исполняющих обязанности отправленных в отпуск работников;

- перевод работников управления с тарифно-окладной оплаты труда на оплату труда преимущественно в виде премий, выплачиваемых из прибыли в зависимости от ее прироста.

Антикризисные инновации в организации работы с заказчиками (покупателями) и поставщиками (подрядчиками)

Инновации в этой области деятельности касаются с одной стороны стратегии работы с партнерами по сделкам, а с другой - с организацией договорной работы предприятия.

В стратегии работы с партнерами главным являются определение надежных и ненадежных партнеров и переключение на работу с надежными.

Выявление надежных и ненадежных партнеров сводится к определению их платежеспособности, дееспособности, нефиктивности. Эти характеристики должны проверяться как по заказчикам фирмы, так и по ее поставщикам.

Очень важно наладить постоянный мониторинг (наблюдение, отслеживание, систематический контроль) и анализ публикуемых финансовых отчетов тех поставщиков и заказчиков, которые по своей юридической форме являются открытыми акционерными обществами и обязаны публиковать годовые отчеты (прибыли, убытки, балансы и пр.). Если они, нарушая законы, не публикуют такие отчеты, то можно получить доступ к ним через суд.

Если партнеры по сделкам не являются открытыми акционерными обществами и получить доступ к их финансовым отчетам невозможно, то могут быть рекомендованы следующие приемы быстрой косвенной оценки платежеспособности поставщиков и клиентов:

1. Просьба предоставить банковские гарантии оплаты или поручительств по поставке с оплатой этих услуг стороной, обращающейся с просьбой.

2. Предложение перейти на платежи по документарным аккредитивам с открытием документарных активов в банке, обслуживающем клиента.

3. Проявление инициативы по взаимному страхованию крупных сделок в компаниях, страхующих контрактные риски.

4. Информирование партнера по сделкам о найме фирм-факторов при заключении договора с банком о банковском факторинге.

Главное в этих приемах заключается не в том, чтобы настоять на одном из указанных предложений (в итоге от них можно и отказаться), а в том, чтобы проверить реакцию партнера по сделкам на эти предложения и по ней сделать вывод о предполагаемой степени платежеспособности партнера.

Какими могут быть реакции партнеров по сделкам на подобные предложения?

Банковская гарантия оплаты заказа или поручительство могут быть испрошены хотя бы на небольшую часть стоимости контракта. Если партнер по сделке - при условии компенсации ему стоимости гарантии - изъявит принципиальную готовность представить гарантию, то это является признаком его достаточной платежеспособности. Если же он сразу отреагирует резко отрицательно, то, наоборот, это может быть признаком его недостаточной платежеспособности. Гарантом не должен выступать банк, где партнер по сделке является крупным акционером или клиентом, нельзя также в качестве гаранта принимать дочернюю компанию партнера.

Аналогично и предложение о переходе на платежи от сомнительного клиента документарным аккредитивам. Банк, обслуживающий партнера по сделке и знающий его текущее финансовое состояние, никогда не откроет документарного аккредитива, не возьмет на себя обязательств по платежам в отношении закупок ненадежного плательщика. Поэтому принципиальное отклонение партнером указанного предложения также может служить признаком его недостаточной платежеспособности.

Отказ от взаимного страхования контрактных рисков также способен насторожить того, кто задумывается о платежеспособности партнера по крупной сделке, потому что любая специализирующаяся на этом виде услуг страховая компания неизбежно будет доступными ей гораздо более эффективными средствами исследовать платежеспособность страхователей.

"Угроза" открытого факторинга, т.е. предупреждение партнера о передаче третьему лицу права истребовать с него долг, требуя при этом компенсации просроченного платежа с учетом процентов и возмещения не только прямого, но и косвенного имущественного ущерба, может сразу "отпугнуть" неплатеже-способных или недобросовестных партнеров.

Если партнерами являются физические лица, то надо иметь оценочную информацию о платежеспособности всего целевого сегмента рынка, состоящего из физических лиц с определенными признаками их поведения на рынке.

Проверка дееспособности партнеров по сделкам проверяется следующим образом:

1. Устанавливается правомочность партнера по сделке в части берущихся им на себя обязательств. Например, имеет ли он лицензию, на какой вид деятельности, и не просрочена ли она.

2. Выясняется, не рассматриваются ли против партнера имущественные иски в судах, какова опасность отчуждения у партнера того имущества, которое ему необходимо для выполнения своих обязательств.

3. Проверяется, надежны ли права собственности партнера на имущество, имеющее ключевое значение для выполнения им контракта, надежность прав собственности, полученной возможно в результате незаконно проведенной приватизации.

4. Выясняется, не заложены ли партнером имущественные объекты, которые могут понадобиться ему для выполнения обязательств.

5. Устанавливается, не находится ли партнер под опекой, не ограничена ли его дееспособность по закону или по каким-либо внутренним или внешним условиям - уставом акционерного общества, другими контрактами, распределением полномочий в организации, необходимостью утверждения контракта собранием и пр.

6. Определяется, не будут ли использоваться партнером при выполнении договора технологии, защищенные не принадлежащими ему патентами на изобретения, не нарушаются ли им права промышленной и интеллектуальной собственности.

Дееспособность партнера в отношении конкретной сделки может быть оценена следующими прямыми и косвенными способами:

- требованием всех документов, подтверждающих дееспособность партнера (действующую лицензию, устав предприятия, документы, подтверждающие полномочия ведущего переговоры, свидетельство о правах собственности и пр.);

- получение от партнера письменных заверений в виде ответов на письменные запросы в деловой переписке, специальной преамбулы в контракте и пр.;

- наведением справок в регистрационных палатах по поводу выданных государственных лицензий на право ведения операций определенного типа;

- обращением в судебные органы по месту юридического адреса партнера с запросом о принятых судом исках к партнеру;

- проведением проверки патентной чистоты предлагаемого продукта, проверки каталогов зарегистрированных товарных знаков и авторских прав;

- проверкой прав собственности партнера на недвижимость в соответствующих общедоступных региональных реестрах недвижимости;

- требованием от партнера предоставить страховку титулов собственности на ключевое для контрактных отношений с ним имущество.

В современных условиях развития российской экономики большое значение имеет и проверка нефиктивности партнера. Здесь следует опасаться входить в деловые отношения с подставными фирмами-поставщиками, которые могут создаваться для прикрытия истинных получателей средств заказчика, к которым через трансферные сделки по завышенным ценам через необеспеченные ссуды они могут быть "перекачаны".

В целях получения мошеннических доходов даже ради единичных, но крупных сделок могут вновь создаваться и после получения авансов срочно ликвидироваться фиктивные фирмы, в том числе и оформленные на подставных лиц.

Фиктивные фирмы-поставщики могут быть даже не зарегистрированными, в буквальном смысле несуществующими. Однако в договорах с ними для перечисления средств (авансов или оплаты по факту поставки товара, качество которого выявляется позже) от заказчика могут быть указаны вполне реальные банковские счета третьих лиц.

Особенно опасна юридическая фиктивность партнера (поставщика) который является физическим лицом, не зарегистрированным в качестве индивидуального предпринимателя и не несущим тогда полной материальной ответственности за прямой и косвенный ущерб от невыполнения своих обязательств. К этой же категории рисков взаимодействия с фиктивным партнером-индиви-дуалом относится и риск оформления им сделок на имя третьего лица по поддельным или похищенным документам.

При заключении контрактов может насторожить и то, что вместо отношений с солидной и имеющей серьезную имущественную базу материнской фирмой предлагается заключить договор с ее дочерней структурой, которая такой имущественной базой не обладает, а солидной ответственности по договору материнская фирма не несет.

В наихудшем варианте такая ситуация может означать, что материнская фирма сознательно и экономически обоснованно переносит риски и ответственность по наиболее рискованным видам операций, особенно при освоении новых для себя видов деятельности или продукта, на специально создаваемые дочерние предприятия, но предусматривает свое участие в управлении этими операциями и в прибылях от них.

Продуктовые инновации

Продуктовые инновации обычно считаются среднесрочными, т.е. по своей окупаемости и влиянию на финансовое оздоровление предприятия менее оперативными, чем процессные инновации, и более оперативными, т.е. успевающими дать отдачу, чем аллокационные инновации.

Финансово эффективные продуктовые новшества уже в состоянии реально и достаточно существенно повлиять на повышение курсовой стоимости акций или хотя бы на повышение расчетной величины обоснованной рыночной стоимости финансово-кризисного предприятия, предприятия-банкрота и его акций.

Продуктовые инновации нацелены на переключение предприятия с невыгодных на более выгодные виды бизнеса. Это позволяет фирме как выйти в прибыльный режим работы с точки зрения соотношения текущих затрат и результатов, так и повысить финансовую привлекательность для инвесторов и кредиторов.

Существуют различные подходы к продуктовым инновациям: консервативный и радикальный.

Консервативный подход к выбору новых более выгодных продуктов или услуг наиболее приемлем для финансово-кризисных фирм, ограниченных как в возможностях финансировать значительные стартовые инвестиции в новый бизнес, так и в сроке окупаемости этих инвестиций.

Консервативный подход к продуктовым инновациям сводится к выбору для освоения таких продуктов, услуг или операций, которые бы опирались на:

- уже созданный технологический, а также коммерческий задел фирмы (закупочные и сбытовые связи);

- имеющиеся у предприятия специальное технологическое оборудование и оснастка, запасы материалов;

- ранее начатые фирмой инвестиционные проекты.

Такой подход предполагает как минимальные "барьеры по входу на рынок нового продукта" (стартовые капиталовложения по освоению инноваций), так и низкие "барьеры по выходу с рынка прежнего продукта" фирмы (косвенные потери по недоокупленности прежних инвестиций, а также потери при транспортировке, складировании, консервации, реализации в виде лома и пр.).

Ограниченное в своих финансовых возможностях предприятие должно выбирать такие продуктовые новшества, которые ему максимально "удобно" осваивать, минимизируя потребность в дополнительных инвестициях, опираясь на имеющиеся специальные материальные и нематериальные активы, а также стремясь к возможно более быстрой окупаемости резко ограниченных собственных средств, выделенных для инвестирования.

Этот подход может быть достигнут при большом числе консервативно выбранных продуктовых инноваций.

Консервативный продуктовый подход не является тождественным "оборонительной" инновационной стратегии. Большое количество незначительных коммерчески необходимых улучшений в продукте способно обеспечить "наступательность" инновационной стратегии. Кроме того, среди консервативных инноваций могут быть и радикальные.

Радикальный подход предполагает не только выбор предприятием нового продукта или услуги, но и выбор наиболее платежеспособного сегмента рынка, на котором будет выгодно работать предприятию.

При этом подходе фирма должна решать "на кого работать", кому что-либо предлагать к продаже, на какую группу потребителей, имеющую максимальную суммарную платежеспособность, ориентироваться.

Под суммарной платежеспособностью сегмента рынка понимается не платежеспособность отдельных представителей выделяемой группы покупателей, а располагаемые всеми ими средства. Вполне возможно, что наиболее платежеспособным в сегменте рынка окажется не совокупность немногих по отдельности богатых потребителей (типа "новых русских"), а массовое множество объединенных общими свойствами по отдельности сравнительно бедных потенциальных покупателей некоего продукта или потребителя какой-либо услуги.

С другой стороны, суммарная платежеспособность сегмента рынка, т.е. группы потребителей с общими демографическими, социальными и другими свойствами определяется их текущими доходами, накоплениями, кредитоспособностью.

Радикальный подход к выбору нового продукта можно выразить следующим алгоритмом:

1. Необходимо провести морфологический анализ возможных целевых сегментов рынка для предприятия или фирмы. Этот анализ предполагает систематическое по специально разработанным матрицам выделение всех возможных комбинаций сегментообразующих признаков индивидуальных, групповых и институциональных (предприятий, фирм, организаций и пр.) потребителей любых продуктов, товаров или услуг. При этом наиболее важно нахождение таких сочетаний свойств и характеристик, которые с одной стороны необычны, а с другой стороны - характерны для потенциальных покупателей, располагающих свободными или свободно перераспределяемыми средствами. На этом этапе алгоритма непосредственной целью является выявление необычных сегментов рынка.

2. Найденные нетрадиционные по платежеспособности сегменты рынка необходимо проверить на их действительную платежеспособность. Для этого потенциальных институциональных покупателей следует классифицировать на открытые акционерные общества и предприятия прочих юридических статусов.

По открытым акционерным обществам, обязанным обеспечить свою "финансовую прозрачность", достаточно опираться на анализ их публикуемых годовых финансовых отчетов. По закрытым компаниям можно использовать те же приемы, которые описывались в связи с косвенными способами проверки платежеспособности партнеров.

Платежеспособность физических лиц может быть уточнена по публикуемой статистике о тенденциях и доходах различных категорий населения. Платежеспособность целевого сегмента рынка должна быть растущей. Только в этом случае есть смысл говорить о перспективности выбранного целевого сегмента.

3. Для выявленных перспективных сегментов рынка далее надо определить специфические потребности потенциальных покупателей. При этом необходимо выявить потребности, которые в настоящее время удовлетворяются не полностью. Такой выбор нового продукта позволит предприятию занять на рынке "свободную нишу".

4. Хорошо зная потребности покупателей, следует стремиться выбрать продукт, удовлетворяющий их в максимальной мере.

5. На этом этапе выясняется насколько легко и быстро, с какими единовременными затратами и потерями (при переспециализации), а также при какой внутренней норме доходности (в сравнении с сопоставимой по рискам финансовой альтернативе вложения тех же средств) предприятие может освоить выбранный продукт (услугу, вид деятельности и пр.).

6. Мобилизуются сторонние инвестиции в переключении предприятия на новый продукт. Необходимость привлечения существенных сторонних партнерских и кредитных инвестиций обусловливает готовность делиться прибылями от реализации инвестиционных проектов в виде дивидендов новым акционерам.

Радикальный подход к выбору нового продукта граничит с наступательной инновационной стратегией предприятия. Консервативный подход ближе к оборонительной инновационной стратегии. Рассмотрим каждую из этих видов стратегий.

Наступательная инновационная стратегия предполагает, что проводящая ее фирма поддерживает свою конкурентоспособность, удерживает свою долю на рынках посредством постоянного создания и освоения продуктов, которые являются не только новыми для этого предприятия, но и принципиально новыми для рынка, для потребителей. Она сознательно предпочитает выступать "пионером" новых для рынка продуктов, зачастую предназначенных даже для удовлетворения выявленных предприятием новых потребностей на целевом для фирмы сегменте рынка. Иногда это представляет собой удовлетворение потребностей, до конца еще не осознанных самими клиентами.

Будучи таким пионером, предприятие имеет возможность при успешном выводе на рынок новшества, создать новый рынок и "оседлать" его, закрепив на некоторое время свою инновационную монополию патентами на ключевые для нововведений изобретения или удержанием ключевых технических решений в этих технологиях в секрете. Такая инновационная монополия может быть использована для получения монопольной сверхприбыли.

Оборонительная инновационная стратегия означает, что предприятие сознательно не торопится с продуктовыми новшествами, а если и осуществляет их, то такие нововведения представляют собой лишь незначительные усовершенствования ранее выпускавшегося продукта. Такие инновации называются инкрементальными. Предприятие предпочитает лишь следовать за пионером по-настоящему радикальных продуктовых новшеств, после того как удостоверится, что фирмы-пионеры имеют с этими новшествами коммерческий успех. Для этого в порядке "обороны" своей доли на рынке предприятие старается имитировать новшество добившегося успеха пионера, используя повторные разработки, нововведения, получение повторных патентов, переманивание на работу носителей ноу-хау конкурента, промышленный шпионаж или откровенное пиратство, т.е. нарушение патентных прав на используемые технологии.

При радикальном подходе акцент делается не просто на не полностью неудовлетворяемые потребности, а на полностью неудовлетворяемые потребности.

При консервативном подходе проявляется стремление как можно дольше использовать возможности удовлетворения существующей потребности.

Оборонительная инновационная стратегия предполагает, как и консервативный подход, освоение как можно менее революционных новшеств, усовершенствование существующего продукта, его модификацию.

Аллокационные инновации

Аллокационные инновации представляют собой новшества в распределении (размещении, allocation) всех ресурсов фирмы. В финансовом отношении они предполагают перераспределение средств фирмы между различными видами его имущества (активов).

Реальная природа аллокационных нововведений сводится к определенной схеме реорганизации фирмы. С экономической точки зрения можно выделить несколько схем такой реорганизации, которые можно рассматривать как различные типы аллокационных инноваций:

1. Дробление фирмы.

2. Слияние.

3. Поглощение.

Эти схемы реорганизации не являются абсолютно альтернативными. Они могут пересекаться, сочетаться определенным образом. В современной терминологии антикризисного управления аллокационные инновации получили название реструктуризация фирмы или реструктуризация инвестиционного портфеля фирмы.

Дробление крупных фирм

Этот тип аллокационной инновации был особенно популярен на Западе в 1970-1980 гг., когда в связи с достижением ведущими западными корпорациями пределов увеличения положительного эффекта, масштаба производства (в части снижение предельных издержек) исчерпались резервы повышения эффективности большого бизнеса, который олицетворялся крупными централизованными корпорациями. К этому времени потерял свою актуальность главный тезис теории Й. Шумпетера и Дж. Гелбрейта о том, что "локомотивом" экономики и технологического прогресса, а значит и конкурентоспособности, являются крупные фирмы, способные быстро накапливать значительные средства, необходимые для финансирования крупных инвестиций в создание и освоение более прогрессивных современных технологий.

Дробление фирм (особенно в финансово-кризисных ситуациях) сводится к выделению из их состава в качестве подконтрольных, но оперативно самостоятельных юридических лиц (дочерних предприятий или фирм) бывших подразделений или структурных единиц, которые до сих пор специализировались на определенном виде продукта или услуги, имели предметную специализацию.

Подобное выделение чаще всего осуществляется в форме учреждения дочерних акционерных обществ на базе имущества, которым пользовались бывшие предметно-специализированные подразделения (цеха, участки, отделы, лаборатории и пр.).

Это делается посредством:

- передачи имущества в соответствии с его текущим стоимостным эквивалентом в уставный фонд учреждаемой фирмы, покупки за рыночную стоимость имущества некоторого пакета акций учреждаемого акционерного общества;

- предоставления дочерней фирме имущества в продлеваемую долгосрочную аренду, палата за которую в действительности не будет взиматься, а по определенной ставке дисконта капитализируется и рассматриваться как взнос в уставный фонд учреждаемого предприятия;

- приобретения относительно небольшой части акций вновь учреждаемого или оформляемого как самостоятельное дочернего предприятия за "живые" деньги путем внесения в его уставный фонд безналичных либо наличных денежных фондов.

Дробление предприятия при этом происходит так, что ранее имевшая дивизиональную структуру фирма превращается в предприятие с "зонтичной" структурой, состоящей из сохраняющегося "ядра" унитарной фирмы и дочерних предприятий, чьи балансы подлежат консолидации в единый баланс материнской фирмы. Причем для поддержания влияния материнского образования на выделяемые в качестве юридических лиц образования в "ядре" образующегося конгломерата обязательно оставляются научно-технические подразделения, такие как исследовательский центр, центральная научно-исследовательская лаборатория, НИИ, КБ. Их разработки патентуются на имя материнской фирмы и предоставляются дочерним предприятиям. Оставляются также и подразделения, обслуживающие оборудование дочерних предприятий, инфраструктурные и вспомогательные подразделения типа инструментального, транспортного и заготовительного хозяйства, а также предоставляющие социальные услуги подразделения (жилищно-коммунальные службы, котельные, столовые, пансионаты и пр.), финансово-бухгалтерский центр и пр.

Экономический смысл такого дробления крупного предприятия заключается в следующем:

1. Выделяются в отдельные имеющие самостоятельный баланс предприятия, которые специализируются на коммерчески перспективных продуктах или услугах. Это увеличивает шансы привлечения к таким инвестиционным проектам внешних инвесторов - банков с их инвестиционными кредитами или инвестиционных компаний, готовых инвестировать в эти проекты.

Заинтересованные в таких проектах инвесторы, чаще всего это венчурные инвесторы, предпочитающие инвестировать в проекты, а не в целом в фирмы, могут иметь больше гарантий того, что кредиты или вклады в приобретение акций, предоставленные таким однопродуктовым, специализированным на одном продукте предприятиям, не будут размазаны в материнской многопродуктовой, многопрофильной фирме по многим интересующим инвестора проектам или видам продукции.

Если же материнская фирма является финансово-кризисной, заинтересованные в конкретном коммерчески перспективном проекте инвесторы, когда их пригласят давать кредиты подобному выделенному из лона материнской фирмы предприятию или покупать его акции, могут быть более спокойны в том отношении, что их помещенные в проект средства не будут использованы для покрытия первоочередных просроченных задолженностей (по заработной плате, налогам и пр.) неплатежеспособной материнской фирмы. Ведь перекачать материнской фирме средства, вложенные в имеющее отдельный, контролируемый налоговыми органами и аудитом баланс самостоятельное дочернее предприятие, технически гораздо труднее, чем перебросить их с одной статьи расходов на другую в переделах баланса материнского многопродуктового предприятия.

2. Санация или финансовое оздоровление крупного единого (унитарного) предприятия может быть облегчена тем, что из материнской фирмы в качестве юридически отдельных, имеющих самостоятельный баланс предприятий выделяются заведомо коммерчески неперспективные бизнесы, продуктовые линии. Они являются кандидатами на банкротство, которое только в ограниченной мере затронет имущество выделившей их из своего состава материнской фирмы. Эта мера будет определяться величиной имущества, вложенного последней в уставный капитал дочернего предприятия, за долги которого учредители имеют лишь ограниченную указанной величиной ответственность. Проиграют от банкротства таким образом выделенных дочерних предприятий лишь их кредиторы, не получившие возврата кредита банки, поставщики неоплаченных покупных ресурсов, на оплату долгов которым не хватит капитала рассматриваемых заведомо банкротящихся дочерних предприятий.

Однако может сложиться так, что выделяемые из материнской фирмы подразделения, специализировавшиеся на невыгодных продуктах, после того как они получат самостоятельный юридический статус, сумеют поправить свои дела, начать работать с прибылями. Получившие самостоятельность менеджеры проявят предпринимательскую инициативу в наеме персонала, закупках, сбыте продукции и пр. Это даст шанс на выживание.

Выделение убыточных подразделений в дочерние предприятия, кроме того, позволяет переместить заботы о санации соответствующих бизнесов на заинтересованных в их продолжении руководителей (опыт, квалификация, персонал и пр.). Им придется брать на себя ответственность за непопулярные решения по экономии расходов, сокращению работников и продаже излишних активов.

Убыточными, выделяемыми из материнской фирмы предприятиями могут быть бывшие ее подразделения, которые берутся за новые бизнесы, т.е. виды деятельности, инвестиционные проекты повышенной рискованности. В этой ситуации их выделение также пойдет на пользу материнской санируемой фирме:

- если выделенное для рискованных операций дочернее предприятие окажется банкротом, то это не затронет основного имущества материнской фирмы; от коммерческой неудачи дочерних предприятий пострадают в первую очередь их кредиторы, долги которым в случае банкротства не будут погашены;

- если выделенное дочернее предприятие в результате рискованных операций все-таки станет коммерчески успешным, то обладающая стопроцентным контролем над ним материнская фирма сумеет найти формы получения доступа к заработанным дочерним предприятием прибылям. Это и оформление владельцев материнской фирмы на завышенную заработную плату в дочернее предприятие, и даже его ликвидация. "Мавр сделал свое дело - мавр может уходить".

3. Выделение из финансово-кризисной материнской фирмы перспективных или заведомо банкротных, рискованных подразделений предполагает, что материнская фирма остается не чисто холдинговым предприятием, которое лишь контролирует дочерние образования, а фирмой, в которой сохраняются сосредоточенными решающие для нормального функционирования дочерних структур функциональные вспомогательные службы, пооперационно специализированные основные производственные, а также инфраструктурные и вспомогательные производственные и социальные подразделения, научно-исследова-тельский и конструкторско-технологический центр.

Рекомендуется сохранить в ядре материнской корпорации следующие функции: централизованный административно-управленческий персонал, особенно централизованная бухгалтерия, финансово-инвестиционный отдел, руководство единой научно-технической политикой, единый отдел стандартизации, научно-техническая библиотека, управление вспомогательно-производствен-ными подразделениями, отдел кадров.

Это необходимо для того, чтобы контролировать и координировать системы бухгалтерского учета дочерних предприятий, не допуская противоречий между ними в принятых методах амортизации, особенно ускоренной, учета стоимости покупных ресурсов в себестоимости продукции, а также осуществлять по единой схеме консолидацию балансов дочерних предприятий в единый финансово-привлекательный баланс корпорации.

В централизации ключевых функций развития большую роль играет и возможность проведения анализа вложений свободных средств в проекты, которые обещают как минимум безрисковую ставку доходности, плюс премии за риск операций по проекту, а также проводить политику материнской фирмы по поглощению поставщиков, труднодоступных по закупкам у них необходимых ресурсов, или слиянию с ними.

Большое значение имеет и возможность проведения единой технической политики и своевременного обновления продукции или реконструкции, расширения производственных мощностей, осуществления маневра средствами, зарабатываемыми на краткосрочных деловых проектах, которые реализуют эффективные, но долгосрочные проекты. Здесь возможно изымать средства в виде дивидендов, они могут также выкачиваться через трансферные сделки с дочерними фирмами по принудительной продаже им холдингом каких-либо нестандартизированных, т.е. не имеющих рыночного аналога товаров и услуг по завышенным ценам. И наоборот, средства могут также предоставляться с помощью договоров купли-продажи холдингу по завышенной цене товаров или услуг.

Централизация ключевых функций в материнской фирме позволяет стандартизировать весь спектр выпускаемой и взаимодополняющей продукции для обеспечения ее конкурентоспособности и совместимости друг с другом.

Большое значение имеет и возможность координации подготовки и подбора кадров для всех, входящих в холдинг предприятий, с целью обеспечения в последующем возможного перемещения эффективного персонала в другие дочерние предприятия, в которые вложены средства группы и которые нуждаются в кадровом укреплении.

Исследовательский и конструкторско-технологический центр фирмы сосредоточивает в себе научно-технический потенциал и задел, необходимый для поддержания конкурентоспособности технологий.

Основные производственные подразделения располагают материальными (недвижимость, оборудование, склады и запасы) и нематериальные активами (ноу-хау, запатентованные изобретения и пр.).

Инфраструктурные и вспомогательные производственные подразделения располагают общей транспортной базой, телефонным коммутатором, экологической службой и пр.

Социальные инфраструктурные подразделения "цементируют" фирму социальными активами, которые могут использоваться как рычаги повышения производительности, решения социальных конфликтов и пр.

В интересах поддержания стратегических перспектив своего развития материнское предприятие ("ядро" дробящейся компании) должно сохранить в себе также и такие подразделения, как:

- централизованный отдел кадров (ЦОК), отслеживающий и анализирующий трудовые отношения с важнейшими работниками - носителями коммерческого успеха;

- централизованный отдел подготовки кадров (ЦОПК), направляющий персонал на переподготовку по единообразной, соответствующей стратегии развития схеме;

- централизованный отдел стандартизации новых разработок (ЦОС), проводящий единую политику унификации технических решений;

- централизованный отдел стратегического планирования и прогнозирования (ЦОСПП), который должен обеспечить мобилизацию капитала на перспективных направлениях развития.

4. Реорганизация финансово-кризисного крупного предприятия должна предполагать, что по наиболее эффективным, имеющимся у него перспективным инвестиционным проектам, требующим привлечения стороннего заемного или партнерского капитала следует учреждать совершенно новые (не на базе существующих подразделений) юридически самостоятельные фирмы.

Речь идет об учреждении так называемых "внешних венчуров", т.е. дочерних предприятий, созданных под вновь начинаемый или ранее начатый, но нереализованный проект инновации, способный принести значительные доходы и тем самым помочь материнскому предприятию-учредителю.

В случае появления этих доходов учредитель, контролирующий предприятие-венчур, найдет способы их перевода к себе - и не обязательно в виде дивидендов с объявляемых прибылей. В то же время учредительские взносы материнской компании в указанные "внешние венчуры" могут быть настолько небольшими, что даже при неудаче реализуемых ими проектов эта компания не понесет значительных потерь.

Бывает и так, что находящаяся на грани банкротства материнская компания может быть заинтересована "спрятать" свои реальные активы от претензий кредиторов в учреждаемых ею "внешних венчурах", куда эти активы переданы в форме учредительских вкладов.

Возможное положительное влияние учреждения "внешних венчуров" на финансовое оздоровление материнского предприятия определяется следующими факторами:

- повышаются шансы привлечь сторонний капитал именно в такие отделенные от финансово-кризисного материнского предприятия фирмы, на которых "не висят" ее долги и из которых, как имеющих отдельный баланс, затруднена "перекачка" средств, полученных под привлекательный проект, в материнское предприятие для покрытия его наиболее срочных долгов;

- обеспечивается возможность потенциальным венчурным инвесторам делать инвестиции именно в привлекающий их проект, а не в вызывающую их сомнение по платежеспособности материнскую фирму;

- инициаторам финансово перспективных проектов инноваций из числа работников реорганизуемого крупного кризисного предприятия путем назначения их на должности менеджеров подобных "внешних венчуров" предоставляется возможность проявить свою инициативу в условиях гораздо большей самостоятельности;

- предотвращается вероятность того, что инициаторы, которые являются носителями научно-технического или коммерческого ноу-хау, уйдут из фирмы вместе с проектом к конкуренту либо организуют под тот же проект свои собственные частные предприятия.

Факторы успеха и "подводные камни" реорганизации предприятия путем его дробления

Дробление предприятия - не идеальный вариант его реорганизации. Существуют как факторы успеха, так и критические моменты этих мероприятий. И то и другое необходимо предвидеть и учитывать.

Дробление финансово-кризисного единого предприятия должно быть таким, чтобы не разрушить экономически выгодного взаимодействия в процессе выпуска технически сложных, наукоемких изделий. А такая опасность существует. Не исключается возможность того, что ранее единая корпорация не сможет выпускать после реорганизации требующей сложной кооперации конкурентоспособную продукцию. Ей придется переходить на выпуск каждой из выделенных дочерних фирм технически более простого продукта, для которого не нужны кооперированные поставки от других дочерних предприятий того же холдинга.

Однако на рынках такого рода продукции корпорация и ее отдельные дочерние фирмы столкнутся с гораздо большей конкуренцией в силу менее высоких барьеров для входа на эти рынки, меньших капиталовложений в этот продукт, более доступных технологий. Это не может не отразиться на финансовых результатах.

Опасность разрушения внутрифирменной кооперации при выпуске технически сложной продукции существенна потому, что дочерние фирмы со временем могут обнаружить, что им более выгодно прекратить выпускать компоненты для продукции других дочерних фирм и перейти на выпуск совершенно иных и по отдельности гораздо более прибыльных товаров и услуг.

Важно обеспечить и то, чтобы поставки внутри раздробленной, ранее единой корпорации оставались более качественными и дешевыми внутри корпорации, чем с использованием тех же поставок от специализированных и имеющих отлаженные технологии производителей извне.

Эти условия соблюдаются, если дробление приводит к созданию не просто конгломерата, а концерна, в котором высокая степень управляемости составляющих ее фирм достигается и сохранением у материнского предприятия контрольных пакетов, выделяемых из него хозяйственных образований, и применением иных специально продуманных финансово-хозяйственных "рычагов влияния" на входящие в концерн составные части.

Такими "рычагами влияния" помимо всего прочего могут быть и следующие:

- сохранение ключевых материальных производственных активов (недвижимость, т.е. помещения и земля, оборудование и пр.);

- сохранение универсальных материальных производственных активов (тепловые коммуникации, связь, энергооборудование, санитарные службы и пр.);

- сохранение материальных непроизводственных активов (столовая, жилье, ясли и пр.);

- сохранение нематериальных научно-технических активов в виде ноу-хау (технологий, изобретений, авторские права и пр.);

- сохранение нематериальных активов общего назначения (товарный знак, фирменный логотип, права на льготные контракты и пр.).

Эти активы, сохраняемые в материнской компании, позволяют оказывать стратегическое и тактическое воздействие на дочерние фирмы. Формы такого воздействия могут быть следующими:

- продление и непродление договоров на аренду ключевых для бизнеса дочерних предприятий недвижимости и оборудования;

- отключение дочерних фирм от инженерных коммуникаций;

- прекращение доступа работников дочерних форм к услугам социального назначения;

- отказ в передаче дочерним структурам лицензий на технологии, защищенные правами материнского предприятия;

- запрет использовать товарный знак материнской компании;

- отзыв предоставленных ранее прав по льготным контрактам.

Для использования этих "рычагов влияния" достаточна угроза их применения, заложенная в условиях разделения фирмы.

Контрольные пакеты материнской фирмы-холдинга очень быстро могут быть "размыты" по следующим причинам:

- учредительный пакет акций (пай) холдинга не должен быть достаточно большим в процентном отношении ко всему уставному капиталу дочерней фирмы, особенно если материнская фирма не переведет свои главные активы и сама находится в тяжелом финансовом положении;

- если даже пакет акций материнской фирмы достаточно большой, то со временем все равно доля материнской фирмы в капитале дочерней фирмы может резко уменьшится при реализации дочерней фирмой перспективных инвестиционных проектов. Понадобятся дополнительные капиталовложения, которые дочерняя фирма может получить от внешних инвесторов в обмен на акции материнской фирмы. Когда у материнской фирмы нет средств для приобретения новых акций дочерней фирмы, учредитель вынужден давать разрешение на такие операции путем голосования своими акциями на собрании акционеров дочерней фирмы. Так происходит перераспределение долей в собственном капитале дочерней фирмы не в пользу материнской компании;

- главный учредитель, когда он продолжает оставаться на грани банкротства, может оказаться перед необходимостью погашать часть своих долгов находящимися в его собственности акциями дочерних коммерчески успешных фирм. В этом случае он может лишиться акций, если эти акции использованы в качестве залога по кредитам, которые материнское предприятие будет пытаться брать для своего финансового оздоровления и которые не сможет обслуживать.

- в ряде случаев материнское предприятие будет склонно вместо того, чтобы при необходимости помочь им в реализации финансово перспективных проектов, соглашаться на непосредственное "размывание" своей доли в дочерних фирмах, помогать им получать инвестиционные кредиты, предоставляя гарантии своими пакетами акций в дочерних фирмах по этим кредитам. Здесь также возможна потеря гарантом заложенных пакетов акций.

Размывание доли финансово-кризисного материнского предприятия-холдинга в его выделенных дочерних структурах, если обобщить, практически неизбежно. Поэтому для того, чтобы удержать свой контроль над выделяемыми дочерними фирмами такому предприятию тем более необходимо делать ставку не на образование в результате своей реорганизации собственно холдинговой финансово-промышленной группы, а на формирование возглавляемого материнским предприятием концерна.

Главным отличием концерна от классической холдинговой структуры является то, что материнское предприятие в нем сохраняет за собой не только чисто стратегические функции "держания" контрольных пакетов акций дочерних фирм, но и продолжает хозяйственную деятельность в интересах обеспечения выпуска дочерними фирмами выгодных и перспективных продуктов в качестве важнейшего и незаменимого контрагента своих дочерних образований.

Реорганизация крупного предприятия с выделением из его состава дочерних фирм может не привести к ожидаемым положительным результатам, потому что вновь образованная система, даже если она приобретает вид концерна, не будет действовать, исходя из чисто личностных факторов. Может сказаться эффект несработанности руководящего звена менеджмента материнской компании и ее дочерних структур. Те, кто ранее занимал должности всего лишь руководителей подразделений или структурных единиц, а теперь стал директо-ром юридически самостоятельной фирмы, могут в своей повседневной деятель-ности не прислушиваться к текущим неформальным указаниям руководства материнского предприятия. Чтобы превратить такие указания в формальные, придется каждый раз созывать чрезвычайные собрания акционеров дочерних фирм. Это может оказаться весьма неэффективным относительно своевременности уп-равленческих решений и других организационных факторов.

Самое главное - будет теряться оперативность в управлении единым технологическим процессом выпуска продукции, по которой существует внутри концерна четко координируемая кооперация. А частая смена чересчур самостоятельных руководителей дочерних структур неминуемо приведет к появлению на этих постах случайных и недостаточно компетентных лиц.

Таким образом, своеобразным "человеческим" условием эффективности реорганизации, нацеленной на создание холдинга или концерна, должна являться постоянная индивидуальная работа с "командой" первых лиц вновь образуемой группы предприятий, подбор команды, мотивация интегративных качеств ее работы.

Реальная ситуация на предприятии, где вводятся аллокационные новшества, может быть такой, что его подразделения или структурные единицы - кандидаты на выделение в качестве специализированных на отдельных продуктах дочерних фирм не обязательно будут столь жестко специализированы на определенных продуктах. Значительная часть их деятельности может быть связана с обеспечением сложной внутрифирменной кооперации по выпуску коллективного продукта нескольких подразделений крупного предприятия. В этом случае "плюсы" выделения данных подразделений или структурных единиц в самостоятельные дочерние фирмы могут перевешиваться возможными "минусами" потери управляемости единым технологическим циклом общего продукта в условиях раздробленного предприятия. Решающим фактором здесь должна служить доля подобных коллективных продуктов в объеме продаж реорганизуемого предприятия, а также перспективы ее увеличения или уменьшения в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры. Если эта доля велика и может еще возрасти в ближайшем будущем, то из предлагавшихся схем реорганизации разумным останется лишь учреждение "внешних венчуров", не затрагивающее интересов продуктов, выпускаемых в условиях повышенной внутрифирменной кооперации.

При этом следует подумать, а не будет ли более экономичным заменить отдельные звенья внутрифирменной кооперации на внешние поставки от независимых поставщиков, способных иногда обеспечивать более качественные и дешевые поставки. Но это требует пересмотра для предприятия устоявшегося соотношения приоритетов между вертикальной интегрированностью по профильной для себя продукции и объемом контрактации при ее выпуске.

При выделении из состава предприятия дочерних фирм, которые быстро могут оказаться банкротами, желательно было бы передать не только активы, но и их долю заемных пассивов, накопившихся в результате деятельности тех подразделений материнской компании, которые теперь будут самостоятельными юридическими лицами. Однако это может не удаться по чисто техническим (процессуальным) причинам. Но в итоге подобной реорганизации удастся избавиться лишь от ответственности за те долги, которые будут накапливаться в результате продолжения деятельности этих теперь самостоятельных фирм.

Иногда материнской компании предлагается учреждать (совместно с ее трудовым коллективом) полуфиктивные поначалу дочерние фирмы (без определенных видов закрепленной за ними деятельности) только для того, чтобы эти фирмы могли за бесценок скупать просроченные долги материнского предприятия, тем самым нейтрализуя их и получая возможность арестовать имущество материнской фирмы-должника или вступить в права по заложенному ее имуществу. Таким образом имущество финансово-кризисного крупного предприятия-учредителя "перекачивается" в новое контролируемое в основном теми же собственниками, особенно если ими в материнском предприятии были ее же работники и менеджеры, предприятие, свободное от долгов учредителя.

Прибегать к такому способу чисто формальной реорганизации финансово-кризисного предприятия, однако, опасно с той точки зрения, что на скупку долгов учредителя может не хватить средств или что до того, как удастся войти в права по имущественному обеспечению этих скупленных долгов, компания-учредитель будет в судебном порядке объявлена банкротом. Это сразу приведет дочернюю фирму в позицию кредитора третьей очереди, который должен будет ожидать сначала погашения банкротом долгов перед бюджетом и не вошедшими в состав ее соучредителей работниками.

Особенности дробления при образовании концерна или холдинговой группы

Необходимо четко отличать дробление крупного унитарного предприятия, которое приводит к образованию холдинговой группы, и такое его дробление, которое выливается в создание на базе этого предприятия концерна.

Если дробление зайдет настолько далеко, что материнское оставит за собой лишь "держание" контрольных пакетов дочерних предприятий, то его действительно можно будет называть холдинговым предприятием группы.

При этом на балансе у такой центральной компании группы не должно будет остаться сколь-либо значимых нефинансовых активов (недвижимость, оборудование, патенты, ноу-хау и пр.).

Холдинг, таким образом, будет вынужден при проведении единой инвестиционной и технической политики группы ограничиваться чисто финансовыми способами перераспределения денежных потоков внутри группы: в основном дивидендами и продажей пакетов акций для того, чтобы участвовать в прибылях одних подконтрольных предприятий, и приобретением вновь выпускаемых для него акций по закрытой подписке или с правом первоочередного приобретения для того, чтобы передать полученные от одних предприятий группы средства другим.

У холдинга, в частности, не будет тех нестандартных видов имущества и продукции, которые он сможет продавать по завышенным ценам дочерним предприятиям, осуществляя таким способом наиболее оперативное изымание у них заработанных средств. Или, реализуя им необходимые для их инвестиционных проектов реальные активы по заниженным ценам. Он не сможет в такой форме и финансово поддерживать целесообразные проекты, и покупать для этого имущество и продукцию у дочерних предприятий по завышенным ценам, так как соответствующие реальные активы тогда не будут соответствовать его основной уставной деятельности в качестве чисто финансовой компании.

Холдинг тогда не сможет и задействовать те дополнительные формы контроля, которые обсуждались выше - сдачу в продлеваемую аренду ключевых для деятельности дочерних фирм реальных активов типа недвижимости, оборудования, лицензирование принадлежащих ему технологий и их усовершенствований.

Если же дробление крупного унитарного предприятия не зайдет столь далеко и в центральной компании группы останется исследовательский центр, некоторые подразделения вспомогательного производства и инженерной инфраструктуры, социальные активы, то такую материнскую компанию более корректно называть не холдинговой, а центральной компанией концерна

Она сохраняет за собой более разнообразные рычаги влияния на единую инвестиционную и техническую политику выделенных дочерних фирм.

Зато главным достоинством холдингового предприятия (соответственно холдинговой группы) является то, что холдинговое предприятие само гораздо более финансово устойчиво, чем просто центральная компания группы типа концерна. У него очень незначительные постоянные операционные издержки, оно практически не нуждается в краткосрочном кредите. В результате коэффициенты текущей и немедленной ликвидности (отношения суммарных и ликвидных оборотных средств к краткосрочной задолженности) холдинговой группы, как правило, существенно выше, чем у центральной компании концерна. Следовательно, банкротство холдинговому предприятию практически не грозит. Тогда всей холдинговой группе практически не грозит и ее распад из-за перехода акций дочерних предприятий-членов группы сторонним случайным инвесторам при банкротстве материнской фирмы группы (холдингового предприятия).

В концернах же всегда сохраняется опасность банкротства центральной компании концерна и последующей за этим распродажи тех крупных пакетов предприятий концерна, которые сосредоточены у центральной компании концерна.

Чтобы минимизировать этот риск, в концернах часто идут на то, чтобы вновь учредить холдинговое предприятие, которому тогда как отдельному юридическому лицу, контролируемому теми же инвесторами, которые контролируют центральную компанию, от центральной компании концерна передаются акции всех дочерних предприятий группы. Последняя остается центральной лишь де-факто, а не на основании держания контрольных пакетов членов концерна. Вновь образуемое "надстроечное" холдинговое предприятие обычно получает и достаточно крупный пакет акций центральной компании концерна.

Слияния предприятий

Идея слияния финасово-кризисного предприятия с другими фирмами как способ его финансового оздоровления достаточно проста: сливаться надо с финансово здоровыми компаниями, что в той или иной форме в конечном счете (или весьма скоро) может помочь сливающемуся предприятию выйти из предбанкротного состояния.