Особое внимание уделяется вопросам по заключению контрактов с беременными женщинами, женщинами, имеющими детей в возрасте до пяти лет, многодетными родителями, родителями, в чьих семьях, воспитываются дети-инвалиды.

В случае увольнения работников пенсионного возраста в связи с окончанием срока контракта выплачивается единовременная материальная помощь в соответствии с коллективным договором, размер которой зависит от величины трудового стажа.

Применение контрактной формы найма способствует укреплению трудовой и исполнительской дисциплины на рабочих местах, повышению личной ответственности каждого работника.

В случае нарушения трудовой дисциплины контракты (трудовые договора) расторгаются в бесспорном порядке.

За 2011 год были уволены за появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения 2 человека, за прогулы без уважительных причин - 3 человека.

Расторжение трудового договора (контракта) в условиях наличия на рынке труда свободной рабочей силы - мера эффективная, как в плане предупреждения подобных правонарушений, так и их пресечения.

На СП ОАО "Спартак" идет непрерывное обучение без отрыва от производства работающего персонала.

В обучение и повышение квалификации вовлечены все категории работников СП ОАО "Спартак". В 2011 году 678 работников прошли переподготовку и повышение квалификации, в том числе рабочих - 344 человека, переподготовку прошли 111 человек, Это позволяет рационально использовать имеющиеся трудовые ресурсы, более 78% работников предприятия имеют несколько профессий.

Общая сумма денежных средств, затраченная на обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала составляет в 2011 году - 90 229 770 рублей + 176 470 руб. РФ. Предприятие заинтересовано как в профессиональном росте своих сотрудников, так и в том, чтобы инвестиции в персонал давали максимальный результат.

В соответствии с Положением о проведении конкурса профессионального мастерства на СП ОАО "Спартак", с целью создания трудового соперничества, в 2011 году в цехах основного производства проводился конкурс профессионального мастерства на присвоение звания "Лучший кондитер". Так же в декабре месяце 2011 года проводился конкурс на изготовление лучшего кондитерского изделия. За высокое профессиональное мастерство в изготовлении и оформлении кондитерских изделий все участники конкурса были награждены денежными премиями.

В соответствии с Декретом Президента Республики Беларусь № 29 от 26.07.1999 г. и Типовым положением об аттестации руководителей и специалистов, в целях улучшения подбора, расстановки кадров, повышения их деловой квалификации, качества и эффективности работы в январе - феврале месяце 2011 года проводилась плановая аттестация специалистов СП ОАО "Спартак". Аттестовано 127 человек. Из них с оценкой "соответствует занимаемой должности" - 127 человек; повысили квалификационные категории - 34 человека.

В ходе выполнения мероприятий Государственной программы развития профессионально - технического образования на СП ОАО "Спартак" регулярно осуществляется руководство и контроль прохождения практики и производственного обучения на предприятии учащимися учреждений профессионально-технического образования. С учебными учреждениями в 2011 году было заключено 30 договоров на прохождение производственной практики и производственного обучения в цехах и отделах СП ОАО "Спартак", по которым прошли практику 40 учащихся. С высшими учебными заведениями заключено 112 договоров, прошли практику - 138 человек.

Закрепление на предприятии молодежи осуществляется:

путем отбора при прохождении производственной практики во время учебы;

трудоустройства в зависимости от профессионального уровня и удовлетворения потребности в содержании работы;

стажировки в течение 2-х лет после окончания учебного заведения;

заинтересованности за счет повышения заработной платы;

продвижения в должности;

повышения профессионального уровня;

морального и материального вознаграждения по результатам труда;

решения социальных проблем;

организации досуга в свободное время.

Комплекс мер по переподготовке и обучению специалистов,

подбору и расстановке кадров.

Рациональная система управления персоналом позволяет реализовать основные задачи, стоящие перед кадровой службой предприятия:

прогнозирование потребности в кадрах различного уровня профессий, специальностей, квалификации, комплектование предприятия кадрами;

формирование требований к кадрам по различным уровням деятельности и управления;

подбор, расстановка и оценка кадров:

аттестация руководителей и специалистов;

оценка профессиональной деятельности рабочих кадров;

формирование действенного резерва руководящих кадров и работа с ним;

мотивация эффективного труда, создание условий для работы и профессионального роста;

поощрение добросовестного, творческого труда;

контрактная форма взаимоотношений;

совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышение квалификации кадров;

обеспечение оптимального морально-психологического климата в коллективах;

состояние трудовой и исполнительской дисциплины в трудовых коллективах предприятия;

работа с молодежью.

Основными источниками пополнения кадров являются:

1. Внутренние источники:

через систему подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

движение кадров по горизонтали и вертикали при упорядочении штатного расписания;

2. Внешние источники:

выпускники учреждений образования;

государственная служба занятости населения;

внешняя реклама потребности в кадрах.

Планируемым источником пополнения кадров являются выпускники высших, средних специальных учебных заведений.

Потребность в молодых специалистах основывается на возможности замещения ими лиц, достигших пенсионного возраста.

Система совместной работы с центрами занятости населения позволяет решать проблемы кадрового обеспечения предприятия рабочими кадрами, а также позволяет частично компенсировать затраты предприятия на профессиональное обучение рабочих кадров.

Наиболее массовой формой пополнения предприятия кадрами является самостоятельная работа кадровой службы по найму персонала.

Процесс отбора персонала для замещения вакансий рабочих/специалистов мест состоит нескольких этапов:

привлечение кандидатов: поиск внутри организации и привлечение кандидатов со стороны, сбор резюме;

предварительный отбор: анализ резюме;

приглашение кандидата на собеседование в комиссию по приему на работу/на конкурсную комиссию;

собеседование с руководителем подразделения, принимающим окончательное решение.

Успех отбора зависит от реализации каждого этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом. Комплекс всех этих работ позволяет из предложивших свои услуги кандидатов произвести отбор наиболее достойных.

Важной формой работы с кадрами, направленной на совершенствование подбора, расстановки, использования персонала, улучшения качественного состава работников, повышения уровня их профессиональных и специальных знаний, квалификации и качества работы, создания резерва кадров для выдвижения на вышестоящие должности, является оценка (аттестация) руководителей и специалистов. Стремление к объективности при проведении мероприятий по оценке персонала требует использования новых методов в оценке, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня, ориентированных на развитие предприятия, которые способствуют профессиональному росту и развитию сотрудников, повышению отдачи от человеческого капитала, которые позволяют оценить вклад каждого работника в отдельности в улучшение работы и процветание предприятия. Результаты оценки помогут изменить поведение сотрудника, определить скрытые проблемы в деятельности персонала предприятия, выработать стратегию мотивации и развития персонала, усовершенствовать стиль руководства и корпоративную культуру. Накопленная информация поможет формировать программы обучения для развития недостающих и слабо выраженных компетенций и анализировать уровень удовлетворенности персонала на рабочем месте.

Решения аттестационных комиссий учитываются администрацией предприятия при расстановке кадров, включении в резерв на выдвижение на более ответственную работу, повышении квалификационного уровня, повышении должностного оклада и т.д.

Одним из направлений реализации республиканской программы "Молодежь Беларуси на 2006-2010 годы" является формирование перспективного кадрового резерва из числа молодых специалистов до 30 лет. В этот резерв вошли 13 работников предприятия. Главной целью создания перспективного кадрового резерва является совершенствование работы по подбору руководящих работников в организации, обеспечение непрерывности и преемственности работы с кадрами.

80 работников предприятия с высшим образованием работает на рабочих местах, которые также являются резервом кадров.

Работа с резервом кадров имеет несколько этапов:

определение перечня должностей, на которые необходимо готовить резерв;

разработка набора требований к той или иной руководящей должности с целью определения степени готовности работников к включению в состав резерва на эту должность;

проведение подбора кандидатов в состав резерва;

окончательный отбор и целенаправленная работа с включенными в резерв кадрами.

Анализ причин текучести, сменяемости, движения кадров позволяет определить основные мотивы трудовой деятельности, влияющие как на производительность труда, так и на создание оптимальных отношений в коллективе. Определены наиболее значимые мотивы трудовой деятельности:

содержание работы;

достижение высокого профессионального уровня в своем деле;

сотрудничество, хорошие, доброжелательные отношения в коллективе;

финансовые мотивы;

признание и вознаграждение;

желание принимать на себя ответственность, самостоятельность в работе;

поддержание хороших отношений с руководителем;

продвижение по служебной лестнице.

Влияние на мотивы трудовой деятельности работников предприятия, помимо отмеченных ранее направлений своей деятельности, кадровая служба осуществляет посредством контрактной формы взаимоотношений между нанимателем и работником.

Контракт позволяет индивидуализировать условия труда с учетом особенностей квалификации работника, его деловых качеств, специфики выполнения работы и может содержать широкий перечень оговоренных непосредственно сторонами условий, в том числе вопросам организации труда, его стимулирования, социально-бытового обеспечения, ответственности и др.

Для поощрения и повышения мотивации персонала на предприятии применяются следующие виды стимулов:

материальные стимулы (повышение зарплаты, премирование, добавка за достижение высоких результатов, предоставление жилья, обеспечение детскими учреждениями, увеличение отпуска, предоставление путевок на отдых и лечение и др.);

моральные стимулы (похвала, вынесение благодарности, награждение Почетными грамотами, занесение на Доску почета);

социальные стимулы (возможности личного роста - продвижение по службе, повышение и поддержание компетенции и квалификации, возможности участвовать в управлении производством, принимать решения) и др.

Деятельность предприятия в полной мере зависит от компетентности персонала, его опыта, навыков и профессиональной подготовки.

Требуемый уровень компетентности обеспечивается путем своевременного обучения, повышения квалификации, информирования и практической подготовки персонала, необходимой для реализации Политики и Целей предприятия. Процессы обучения и подготовки персонала осуществляются для всех видов деятельности предприятия, которые оказывают влияние на качество продукции, окружающую среду и промышленную безопасность.

Цели процесса управления компетентностью, осведомленностью и подготовкой кадров:

- обеспечение предприятия персоналом, имеющим требуемую квалификацию и компетентность для выполнения соответствующих работ;

- повышение и поддержание профессиональной компетентности персонала, необходимой для качественного выполнения должностных обязанностей и внедрения новых технологий;

- создание и развитие мотивации персонала внутри предприятия, повышение квалификации персонала в соответствии с запросами предприятия в области профессиональных и управленческих навыков.

Планирование работы по подготовке и повышению квалификации кадров осуществляется на основании анализа фактических и ожидаемых потребностей компетентности персонала в структурных подразделениях в соответствии с уже имеющейся компетентностью работников.

Основные концепции развития персонала:

своевременное и непрерывное обеспечение соответствия сотрудников требованиям своих рабочих мест. Постоянное обучение перспективных и инициативных сотрудников предприятия является важной задачей руководителя любого уровня;

ориентация на стратегические задачи предприятия. Сотрудники оказывают влияние на определение целей предприятия. Их работа становится успешной на основе согласования целей. В достижении поставленных целей центральное место занимает команда компетентных сотрудников;

долгосрочная безопасность предприятия и рабочих мест, развитие человеческих ресурсов. Развитие персонала и планирование карьеры ориентируется прежде всего на квалификацию сотрудников и их вклад в развитие предприятия;

поддержание и повышение способностей к результативной работе. Поддержание знаний на высоком уровне, чтобы быть готовыми к дальнейшему развитию и способными к инновациям;

выявление и использование потенциальных резервов сотрудников. Уважение своеобразия и индивидуальности личности, каждый сотрудник имеет возможность полностью раскрыть свой творческий потенциал. Каждый сотрудник имеет право на карьерный рост внутри предприятия, адекватный его способностям и умениям;

совместная работа в одной команде. Командный успех есть больше, чем сумма успехов каждого в отдельности члена команды. Приветствуется обмен идеями и предложениями, способными повысить качество продукции и услуг;

всестороннее деловое общение, включая клиентов, поставщиков, на всех уровнях управления, групповая работа. Основой совместной работы на нашем предприятии является открытое общение. Каждый сотрудник получает всю необходимую ему информацию. Демократический обмен мнениями между сотрудниками и руководством способствует оперативному реагированию на изменения внешней и внутренней среды.

Эффективность работы предприятия во многом зависит от морально-психологического климата, трудовой и исполнительской дисциплины в трудовых коллективах предприятия. Функции управления персоналом в части обеспечения оптимального морально-психологического климата в коллективах предприятия заключаются в следующем:

анализ и выявление причин социальной напряженности в структурных подразделениях;

предупреждение руководства о явных и возможных трудовых конфликтах в коллективе предприятия;

совместно с руководителями структурных подразделений участвовать в адаптации вновь принимаемых работников.

Учитывая то, что дисциплина труда - это обязательное для всех подчинение установленному трудовому распорядку, она определяется локальными нормативными актами:

1. правилами внутреннего трудового распорядка;

2. штатным расписанием;

3. должностными инструкциями работников;

4. графиками работ (сменности);

5. графиками отпусков;

6. положениями и инструкциями по охране труда и технике безопасности;

7. коллективным договором;

8. другими локальными нормативными актами по вопросам труда.

С данными документами работник ознакамливается на первоначальной стадии оформления на работу.

Тарифная ставка первого разряда на СП ОАО "Спартак" с 1.11.2011г. составляет 451 000 руб.

В таблице 2.5 предоставлена информация по заработной плате работников CП ОАО "Спартак" в сравнении со среднемесячной заработной платой по Республике Беларусь.

Данные, представленные в таблице 2.5, свидетельствуют о постоянном снижении в течение 2011 года покупательской способности среднемесячной заработной платы работников предприятия относительно значения этой величины по Республике Беларусь. Такая же тенденция имела место и в 2012 году.

Таблица 2.5 - Заработная плата работников СП ОАО "Спартак"

Среднесписочная численность СП ОАО "Спартак" формируется в соответствии с объемами производимой продукции. Основное производство полностью укомплектовано специалистами требуемой квалификации. В таблице 2.6 представлены данные по распределению среднесписочной численности промышленно-производственного персонала и годового фонда заработной платы работников предприятия за 2011 год.

Таблица 2.6 - Распределение списочной численности промышленно-производственного персонала и годового фонда заработной платы работников за 2011 г.

Наименование	Численность, чел.	Фонд заработной платы, тыс. руб.
Рабочие	1 415	31 986,9
Специалисты и служащие	182	5 185,5
Руководители	94	5 452,8
Всего ППП	1 691	42 625,1

В таблице 2.7 приведен план по численности промышленно-производственного персонала на 2012 год с учетом реализации производственной программы в размере 27 690 тонн кондитерских изделий.

Таблица 2.7 - План по численности промышленно-производственного персонала на 2012 г.

Наименование	Численность, чел.	Фонд заработной платы, тыс. руб.
Рабочие	1 411	43 040
Специалисты и служащие	181	6 276,7
Руководители	94	6 725,1
Всего ППП	1 686	56 041,8

Планируемая среднесписочная численность составляет 2 009 чел., в том числе промышленно-производственного персонала 1 686 чел.

Планируемый фонд оплаты труда составляет 67 520 млн. руб., промышленно-производственного персонала 56 041,8 млн. руб.

Планируемая среднемесячная заработная плата составляет 2 805,5 тыс. руб., промышленно-производственного персонала 2 769,7 тыс. руб.

Меры по стимулированию труда специалистов:

В целях усиления материальной заинтересованности работников группы продаж на экспорт отдела продаж в реализации задач, жизненно важных для предприятия, с 01.01.2009г. ввелось "Положение об оплате труда работников группы продаж на экспорт отдела продаж".

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители - от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

Таблица 2.8 - Состав и структура трудовых ресурсов организации

Анализируя таблицу 2.8, можно сделать вывод о том, что с 2010 по 2011 год наблюдается падение численности персонала предприятия, численность персонала сократилась на 1,7% или на 39 человек. При этом наблюдается падение численности промышленно-производственного персонала (ППП) на 28 человек или на 1,4%, в ППП наблюдается сокращение численности рабочих на 15 человек или на 0,9%, рост численности специалистов на 1 человека или на 0,5%. Персонал неосновной деятельности сократился на 11 человек или на 3,1%.

Изучая динамику состава ППП, следует отметить рост удельного веса рабочих (в 2010 г. - 70,9%, в 2011 г. - 71,5%), сокращение удельного веса руководителей (в 2010 г. - 4,5 %, в 2011 г. - 4,1%).

Таблица 2.9 - Данные о движении работников по организации

Показатели	2010	2011	Отклонение
1. Принято на работу	441	420	-21
2. Уволено работников - всего	419	459	40
в том числе:
- по сокращению численности	-	6	6
- за прогул и др. нарушения трудовой дисциплины	3	5	2
- по собственному желанию и соглашению сторон	231	287	56
3. Среднесписочная численность работников	2 115	2 078	-37
4. Показатели оборота, %
- по приему	20,9	20,2	*
- по увольнению	19,8	22,1	*
- текучести кадров	11,1	14,1	*

Таблица 2.9 показывает, что в 2010 году на СП ОАО "Спартак" принято на работу было больше, чем уволено с нее, в 2011 году количество уволенных больше принятых на 39 человек. Основная часть уволенных составляют уволенные по собственному желанию и по соглашению сторон (55,1% в 2010 году, 62,5% в 2011 году). Количество уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины на протяжении двух лет увеличилось.

Показатели оборота движения работников по предприятию имеют худшие значения по сравнению с прошлым годом, показатель текучести кадров в 2011 году вырос по сравнению с 2010 годом на 3,0 п. пункта.

3. Направления совершенствования работы с кадровым резервом в СП ОАО "Спартак"

С учетом того, что в настоящее время все сложнее становится найти стоящего профессионала, который сможет эффективно справляться с задачами, стоящими перед компанией, формирование кадрового резерва помогает существенно облегчить данную задачу. Исходя из планов развития СП ОАО "Спартак" необходимо поставить конкретные цели, которые должны быть четко сформулированы и расставлены по приоритетам. Для того чтобы развитие было эффективным, необходимо сделать его системным. Учитывая это, целесообразно отметить ряд специальных мероприятий по совершенствованию работы с кадровым резервом, которые могли бы улучшить функционирование системы подготовки руководящих кадров предприятия и работу предприятия в целом.

В частности, представляется полезным следующее.

1. Привлечение в кадровый резерв молодых талантливых сотрудников.

Одна из ключевых проблем в работе с кадровым резервом - это нехватка молодого компетентного поколения управленцев, а предприятие видит свое будущее именно в молодых, энергичных, инициативных сотрудниках, готовых принимать решения и брать на себя ответственность, поэтому основной задачей, поставленной руководством фабрики, является подбор молодых кандидатов из числа сотрудников, которые смогли бы возглавить новые службы и подразделения.

Можно разработать следующую схему выявления лидерского потенциала у сотрудников предприятия:

тестирование с целью диагностики лидерских черт;

отбор наиболее подходящих кандидатов;

помещение участников в специально сконструированную ситуацию, инициирующую проявление лидерского потенциала (деловые игры);

выявление лидеров;

интервью для получения биографических сведений, выяснения особенностей профессионального пути, карьерных планов на будущее.

Каждое из направлений деятельности предприятия обладает своей спецификой. Так, к примеру, сотрудник может успешно руководить финансистами, но это совсем не обязательно, что он найдет общий язык с операторами. Поэтому разработку так называемых "идеальных профилей" лидеров следует проводить по четырем направлениям: техническому, финансовому, административно-хозяйственному и по работе с поставщиками и потребителями.

Специально сконструированные ситуации позволяют выявить тех молодых людей, которые в наибольшей степени соединяли бы в себе все черты лидерства.

Идеальный профиль лидера складывается из нескольких составляющих:

организационное лидерство (умение распределять обязанности, планировать, контролировать и оценивать ситуацию);

коммуникативное (умение структурировать информацию, умение зарядить своим эмоциональным состоянием, привлечь к себе внимание);

эмоциональное (умение завоевать доверие со стороны других участников, внимание к людям, их эмоциям, переживаниям);

творческое лидерство (генерация идей, новаторство).

Немаловажное значение имеет и способность специалиста не только отстаивать свое мнение, но и учитывать мнение окружающих, ориентироваться не только на индивидуальные, но и на групповые интересы.

Деятельность руководителей технической сферы требует максимального сосредоточения на конкретных деталях работы, а не на общении. Поэтому их специальная подготовка для работы в сфере управления становится особой задачей.

Немаловажное место занимают в совершенствовании работы кадрового резерва возможность получить дополнительное образование и повысить квалификацию.

В рамках совершенствования работы с кадровым резервом можно предложить программу опережающего обучения участников кадрового резерва - "Эффективный менеджер", с целью формирования у них управленческих способностей, практических навыков организации производства, планирования и др.

В основу подготовки по программе "Эффективный менеджер" заложен подход достижения конкретных целей. Развитие сотрудника возможно только в том случае, когда он в процессе обучения и развития нацелен на достижение конкретных целей, которые являются частью целей организации в целом. Этот подход реализуется на всех этапах работы с программой, т.е. как при разработке содержания программы, так и в процессе обучения и на этапе развития, что позволяет существенно сократить период адаптации руководителя в новой должности, т.к. руководитель будет соответствовать культуре организации и обладать необходимой управленческой компетенцией.

В процессе подготовки персонала к программе обучения и развития кадрового резерва "Эффективный менеджер" были определены следующие цели: приведение квалификации сотрудников входящих в кадровый резерв в соответствие квалификационным требованиям предполагаемой должности и перспективам развития организации.

На основе данных оценки особенностей личности и оценки имеющихся базовых компетенций определяется состав:

оперативный, требуемый период подготовки 1 год и менее;

перспективный, требуемый период подготовки 2-3 года и более.

Таким образом, осуществляется обучение и развитие сотрудников входящих в кадровый резерв, которым предстоит заполнить образовавшиеся вакансии руководящих должностей в краткосрочной перспективе (от 1 года до 3-х лет).

Таким образом, все перечисленные выше направления совершенствования работы с кадровым резервом преследуют две основные цели: первая - сформировать заинтересованность рабочих в профессиональном развитии; вторая - предоставить им инструменты для начала управления собственным профессиональным ростом.

Процесс подготовки кадрового резерва строится, как и большинство процессов в системе управления персоналом, прежде всего на затратах. Поэтому целесообразно рассматривать возможные пути их снижения.

Формирование и поддержание кадрового резерва помогает экономить финансы компании за счет снижения затрат на подбор персонала, потому что в случае замещения вакантной должности сотрудником из кадрового резерва, компания получает следующие преимущества:

сотрудник уже проработал в компании и является носителем культуры и основных корпоративных принципов;

сотрудник уже "показал себя в деле", поэтому в данном случае минимизированы риски по введению такого сотрудника в должность.

В ситуации же, когда сотрудник приходит в компанию извне, всегда есть риск, что кандидат просто удачно продал себя на собеседовании, и в этом случае компания будет нести большие финансовые потери.

Далее рассмотрим, из чего складывается бюджет расходов на обучение кадрового резерва.

Здесь необходимо отметить, что в целом расходы на обучение включают:

стоимость непосредственно курса обучения;

выплату средней заработной платы в период обучения;

сумму командировочных расходов и оплату проезда, если обучение проводится в другом городе. Последние расходы можно минимизировать, обучая персонал в собственном учебном центре с привлечением преподавателей из других городов.

Таблица 3.1 - Расходы на подготовку кадрового резерва

Статья затрат	Расчет затрат	Комментарий
Расходы на командировки	0,0	Обучение проводится в собственном учебном центре
Расходы на оплату труда участников	0,0	Предполагается, что сотрудник будет проходить обучение 100% после рабочего дня, в вечернее время
Зарплата приглашенного преподавателя	4,5 Ч0,25Ч4=4,50 млн. руб.	Среднемесячную зарплату одного тренинг-менеджера Ч 0,25 зарплата за одну неделю, которую он проводит в командировке, обучая резервистов Ч на 4 (количество командировок)
Разработка программы обучения	8 млн. руб.	Примерная стоимость разработки одной программы обучения
ИТОГО:	12,5 млн. руб.

В зависимости от должности, на которую претендует резервист, будет отличаться программа подготовки и ее стоимость.

Рассматривая бюджет расходов на обучение персонала, необходимо отметить, что значительную долю этого бюджета составляют расходы на обучение требуемым компетенциям руководителей на замещаемую должность. Поэтому более экономично проведение предварительного обучения будущих руководителей, сравнивая при этом заработные платы резервиста и руководителя, на должность которого резервист стоит в резерве.

Основной составляющей расчета экономии от обучения является следующее: сотрудник проходит обучение в период, когда он является резервистом на руководящую должность, а не после того как он будет назначен руководителем на данную должность, поэтому разница средних заработных плат резервиста до назначения и после назначения руководителем и является экономией.

Подводя итог данной работы, можно подчеркнуть, что правильная организация работы с кадровым резервом является, с одной стороны, индикатором компетентности управления, а с другой - залогом эффективности функционирования предприятия в целом. Эффективно функционирующая система формирования и развития кадрового резерва в итоге даёт предприятию следующие возможности:

успешное достижение стратегических целей и оперативных бизнес-задач, стоящих перед предприятием благодаря сильной подготовленной команде руководителей, специалистов и служащих;

устойчивость компании к восприятию различных организационных изменений, которая обеспечивается за счёт действующей системы развития и обучения сотрудников, разработанной с учётом прогнозов будущего организационного развития;

сокращение периода адаптации нового сотрудника в должности;

снижение затрат на привлечение персонала как материальные так и временные при открытии вакантных позиций по должностям, которые резервируются в компании;

повышение мотивации сотрудников, так как сотрудники осознают серьёзность перспективы профессионального и карьерного роста на предприятии, которую гарантирует эффективно действующая система подготовки кадрового резерва. Осознание реальной возможности продвижения по служебной лестнице внутри предприятия стимулирует заинтересованность работников в повышении личной компетентности, повышает уровень лояльности персонала к предприятию и тем самым связывает представление людей о перспективах своей будущей карьеры.

Заключение

Актуальность данной темы обусловлена осознанием перспективности и высокой отдачи данного направления кадровой работы. Система работы с кадровым резервом в нашей стране только формируется. Ее главной отличительной чертой является построение законченной цепочки работы с кадровым резервом - от поиска и отбора кандидатов для зачисления в резерв до их назначения на вакантные должности. В этой связи итогом данного исследования является разработка рекомендаций по вопросам, связанным с формированием кадрового резерва.

Кадровый резерв - группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Для специалистов службы управления персоналом наибольший интерес представляет именно внутриорганизационный аспект карьеры работника, так как он позволяет максимально учесть интересы конкретного работника (следовательно, наиболее эффективно использовать его потенциал) в реализации целей и задач бизнеса предприятия. Формирование и использование кадрового резерва в организации должно максимально удовлетворять потребности предприятия в замещении должностных позиций специалистов различного уровня и профиля.

Численность работников с высшим образованием за анализируемый период выросла на 20 человек или на 5,1 % с 390 человек до 410 человек. Наибольший удельный вес в списочной численности работников с профессионально-техническим образованием 36,9% как в 2010 году, а в 2011 году - 29,6%, но их численность снизилась на 182 человека. Численность работников с общим средним образованием выросла на 108 человек, удельный вес в списочной численности составил 29,4% как в 2010 и в 2011 году - 34,6%. Следует отметить падение списочной численности работников на 39 человек или на 1,7%.

С 2010 по 2011 год наблюдается падение численности персонала предприятия, численность персонала сократилась на 1,7% или на 39 человек. При этом наблюдается падение численности промышленно-производственного персонала (ППП) на 28 человек или на 1,4%, в ППП наблюдается сокращение численности рабочих на 15 человек или на 0,9%, рост численности специалистов на 1 человека или на 0,5%. Персонал неосновной деятельности сократился на 11 человек или на 3,1%.

Изучая динамику состава ППП, следует отметить рост удельного веса рабочих (в 2010 г. - 70,9%, в 2011 г. - 71,5%), сокращение удельного веса руководителей (в 2010 г. - 4,5 %, в 2011 г. - 4,1%).

В 2010 году на СП ОАО "Спартак" принято на работу было больше, чем уволено с нее, в 2011 году количество уволенных больше принятых на 39 человек. Основная часть уволенных составляют уволенные по собственному желанию и по соглашению сторон (55,1% в 2010 году, 62,5% в 2011 году). Количество уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины на протяжении двух лет увеличилось.

Показатели оборота движения работников по предприятию имеют худшие значения по сравнению с прошлым годом, показатель текучести кадров в 2011 году вырос по сравнению с 2010 годом на 3,0 п. пункта.

В заключение подчеркнем, что правильная организация работы с кадровым резервом является, с одной стороны, индикатором компетентности управленческой вертикали, а с другой - залогом эффективности функционирования предприятия в целом. Эффективно функционирующая система формирования и развития кадрового резерва в итоге даёт компании следующие возможности:

успешное достижение стратегических целей и оперативных бизнес-задач, стоящих перед предприятием благодаря сильной подготовленной команде руководителей, специалистов и служащих предприятия;

устойчивость предприятия к восприятию различных организационных изменений, которая обеспечивается за счёт действующей системы развития и обучения сотрудников, разработанной с учётом прогнозов будущего организационного развития;

сокращение периода адаптации нового сотрудника в должности. Внутренние кандидаты в отличие от привлеченных с внешнего рынка уже знакомы со структурой предприятия, системой внутренних коммуникаций, основными технологиями работы, корпоративной культурой, таким образом, сроки их адаптации в новой должности существенно сокращаются. Увидеть и оценить результаты работы в новой должности сотрудника из кадрового резерва предприятия, как правило, можно гораздо раньше, чем в случае с сотрудником, привлеченным с внешнего рынка;

снижение затрат на привлечение персонала как материальные так и временные при открытии вакантных позиций по должностям, которые резервируются на предприятии;

повышение мотивации сотрудников, так как сотрудники осознают серьёзность перспективы профессионального и карьерного роста на предприятии, которую гарантирует эффективно действующая система подготовки кадрового резерва. Осознание реальной возможности продвижения по служебной лестнице внутри предприятия стимулирует заинтересованность работников в повышении личной компетентности, повышает уровень лояльности персонала к предприятию и тем самым связывает представление людей о перспективах своей будущей карьеры.

Список использованных источников

1. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта / И.Б. Дуракова. - М.: Центр, 2009. - 336 с.

2. Журавлев П.В. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера / П.В. Журавлев, С.В. Карташов и др. - М.: Экзамен, 2011. - 576 с.

3. Зайцева Т.В. Управление персоналом / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 336 с.

4. Зыков А.А. Формирование кадрового резерва и работа с ним / А.А. Зыков. Справочник по управлению персоналом. - 2008. - №8. - С.31-37.

5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Экзамен, 2008. - С.232.

6. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: Практическое руководство / Ю.А. Лукаш. - М.: Финпресс, 2010. - 208 с.

7. Магура М.И. Организация обучения персонала компании / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Интел-Синтез, 2009. - 192 с.

8. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: ДЕЛО, 2007. - 496 с.

9. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник Ю.Г. Одегов. - М.: Академический проект, 2008. - 1088 с.

10. Саакян А.К. Управление персоналом в организации / А.К. Саакян, Г.Г. Зайцев, Н.В. Лашманова. - СПб: Питер, 2009. - 176 с.

11. Самыгин С.И. Основы управления персоналом / С.И. Самыгин, М.С. Зайналабидов, З.Г. Макиев и др. - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - 480 с.

12. Скопина И.В. Методика оценки эффективности управления карьерой менеджеров / И.В. Скопина, Н.В. Головизнина // Управление экономическими системами. - Киров: Международный центр научно-исследовательских проектов, 2011. - № 2 (14). - С.41.

13. Скопылатов И.А. Управление персоналом И.А. Скопылатов О.Ю. Ефремов - СПб: Издательство Смольного университета, 2010. - 90 с.

14. Теория и практика управления персоналом: Учеб. - метод. пособ. / Авт. - сост. Г.В. Щёкин. - К.: МАУП, 2008. - 280 с.

15. Травин В.В. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров / В.В. Травин, Дятлов В.А. - М.: Дело, 2008. - 176с.

16. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред.А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2010. - 638 с.

17. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М: ЮНИТИ, 2009. - 560 с.

18. Уткин Э.А. Менеджмент. Вопросы и ответы. Пособие для подготовки к экзамену / Э.А. Уткин. - М.: ИКФ "ЭКМОС", 2008. - 256 с.

19. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, 2011. - 400 с.

20. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО "Интел-Синтез", 2009. - 368 с.

21. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник / Г.В. Щёкин. - К.: МАУП, 2007. - 280 с.

22. Вишневская А.В. Технология кадрового резервирования на государственной гражданской службе. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://vest№ik.uapa.ru/issue/2011/03/05/

23. Кретова Н. Показатели оценки эффективности затрат на персонал [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.1c-ural.ru/zup_4.html

24. Либерман К.А. Планирование и организация работы с резервом кадров [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.rosbuh.ru/article. asp? rba_id=913

Размещено на Allbest.ru