Основные понятия и особенности стратегического управления

Для сегментации рынка потребительских товаров основными признаками для ООО "Строительное управление" являются: географические, демографические, социально - экономические, психографические, поведенческие.

Для более полного представления сегмента покупателей ООО "Строительное управление" приведем классификацию по основным признакам.

По географическому признаку покупатели товаров ООО "Строительное управление" группы потребителей с одинаковыми или схожими потребительскими предпочтениями. Это покупатели, проживающие в г. Саратов и Сар. Обл.. Отсюда можно сделать вывод, что небольшой сегмент рыка имеет достаточно большое количество клиентов, приезжающих из других городов воспользоваться услугами ООО "Строительное управление" (считается, что потребителями услугами фирмы будут являться граждане близ лежащих городов, таких например, как регионов Самарской и Ульяновской областей. Примерный процент данных потребителей будет составлять 35%).

По демографическому признаку клиенты данных видов услуг - это взрослые люди в возрасте от 35 до 50 лет, их желания пластичны и у этого сегмента потребителей легче сформировать новые потребности, вкусы и предпочтения.

Социально - экономические признаки предполагают выделение потребителей по профессиональной принадлежности, уровню жизни и доходу.

Психографическая сегментация объединяет целый комплекс характеристик покупателя, который можно выразить понятием "образ жизни". На основании анализа, проведенного нами, можно определить группы покупателей ООО "Строительное управление" по определенному образу жизни:

- "соревновательные" - люди с амбициями, стремящиеся наверх, все время желающие добиться большего - прежде всего это руководители небольших предприятий.

- "я - себе и предприятию" - люди взрослые, стремящиеся к выгоде для себя и того предприятия, для которого приобретается товар.

Эти две группы наиболее полно характеризуют покупателей взрослого поколения. Поведенческие признаки являются наиболее образными и наиболее логичной основой для формирования сегментов рынка. Сегментация по поведенческому признаку позволяет выделить ряд дополнительных и важных сегментов.

Рис.2.3.1. Возраст потребителей.

Также потребителями являются заводы, частные и государственные предприятия различных форм собственности.

По степени приверженности покупателей к товару (определенного продукта, например, покупатели или посредники, которые предпочитают только трехкомнатные квартиры) можно выделить:

- безоговорочные приверженцы - это потребители, которые все время покупают товар одной и той же модели (например, риэлторы скупающие и предоставляющие только вторичное жилье);

- терпимые приверженцы, которые делят свои симпатии между двумя-тремя товарными марками (например, риэлторы, предоставляющие строительные объекты как ООО "Строительное управление", так и других предприятий);

- странники- потребители, не проявляющие приверженности ни к одному из марочных товаров.

Рис.2.3.2. Потребители по формам собственности.

Так же могут встречаться "случайные" покупатели, которые ранее не приобретали (например, новые покупатели или новые фирмы по недвижимости), но, если их заинтересуют товары, которые предлагаются, то они могут стать постоянными клиентами.

Таким образом, основная группа покупателей - это взрослые люди, занимающие руководящие должности (как известно, именно руководители являются наиболее обеспеченными слоями населения, которые могут позволить себе купить несколько квартир или нежилых объектов), важно учитывать их предпочтения.



Рис.2.3.3. Приверженность покупателей к товару.

В ООО "Строительное управление" существует разделение клиентов на 3 группы:

- группа А. К ней относятся клиенты, делающие 80% от оборота и 80% от прибыли. В идеале их число (клиентов гр. А) составляет 20% от всего числа клиентов.

- группа Б. К ней относятся клиенты, делающие 16% от оборота и 16% от прибыли.

- группа С. К ней относятся клиенты, делающие 4% от оборота и 4% от прибыли.

Таким образом, во второй главе был проведен анализ практики управления стратегическим развитием предприятия ООО "Строительное управление".

ООО "Строительное управление" была создана как единая структура, успешно действующая на российском рынке, в целях четкого финансового и технического взаимодействия на строительном рынке.

Созданная структура позволяет, с одной стороны, работать гибко, максимально отвечая требованиям заказчиков и партнеров, а с другой - сконцентрировать все усилия на стратегически важных и перспективных направлениях деятельности, которые нашли свое отражение в четкой специализации каждой из входящей в ООО "Строительное управление" подразделений, работающих в постоянном тесном сотрудничестве под единым руководством:

На основании проведенного финансово- экономического анализа наглядно видно, что исследуемое предприятие обладает нормальной финансовой устойчивостью и независимо от внешних займов.



2. Стратегия достижения конкурентного преимущества ООО "Строительное управление"

2.1 Анализ ведущей отрасли

Анализ конкурентоспособности предприятия представляет собой сложную задачу, решение которой возможно на основе системного рассмотрения стратегического конкурентного потенциала и влияния на него факторов внешней среды.

Табл. 3.1.1 Роль компании на рынке и изменение конкурентной позиции участников строительного рынка

Компания	Существующая роль на рынке (конкурентная позиция)	Динамика конкурентной позиции
ООО "Строительное управление"	Лидер	Быстрое улучшение конкурентной позиции
ОАО "Уником"	Сильная позиция	Ухудшение конкурентной позиции
ООО "Технострой"	Слабая позиция	Быстрое ухудшение конкурентной позиции
ООО "СМУ №2"	Аутсайдер	Улучшение конкурентной позиции

Анализ табл. 3.1.1 показывает, что все компании являются виолентами, придерживаются стратегии дифференциации продукции. Компании используют стратегию индивидуальных разработок в сфере строительной отрасли и их продуктов, продукция всех компаний представлена в каждом из ценовых сегментов рынка.

Процесс конкуренции осуществляется через корпоративные стратегии и стратегии бизнес-уровня.



Табл. 3.1.2 Стратегии бизнес-уровня

Компания	Стратегия конкуренции бизнес-уровня
ООО "Строительное управление"	Расширение рынка
ОАО "Уником"	Улучшение рыночной позиции
ООО "Технострой"	Удержание рыночных позиций
ООО "СМУ №2"	Улучшение рыночной позиции

Исходя из положения, что конкуренция - это система бизнес - процессов, то конкурентоспособность предприятия определяется совокупностью свойств и особенностей реализации его бизнес-процессов, анализ внутренней среды предполагает разработку, расчет и экономическую интерпретацию системы показателей, характеризующих основные и вспомогательные бизнес-процессы предприятия, а также процесс управления.

В основе успеха компании лежат конкурентные преимущества высшего порядка. Ключевым фактором успеха на любом рынке, является установление долгосрочных отношений с важнейшими клиентами. Для установления подобных отношений необходимо сформировать у клиента высокий уровень лояльности к компании и ее услугам.

Высокий уровень лояльности со стороны ключевых клиентов обеспечивается следующим набором конкурентных преимуществ: имидж продвинутого, динамично развивающейся компании; высокое качество услуг; высокая репутация; позитивные межличностные отношения между руководителями и ключевых клиентов; неконфликтность (все спорные вопросы с клиентами, вопросы задолженности и т. п. решаются во внесудебном порядке); финансовая надежность; известность фирмы; наличие крупных клиентов; большой опыт работы на рынке; перспективы расширения деятельности фирмы; положительный психологический климат в коллективе; остановимся более подробно на вопросе формирования имиджа компании.

На данном этапе своего развития компания захватила определенную нишу на рынке и утвердилась в ней. Компания может позволить себе осуществлять расходы на общую рекламу и на имидж-рекламу.

Репутация компании и качество предоставляемых ею услуг являются ключевыми характеристиками успеха любой компании в сфере услуг, важнейшими конкурентными преимуществами высшего порядка.

Стратегические цели ООО "Строительное управление" - создание, производство и продажа строительных услуг, которые соответствуют запросам потребителей в России и за рубежом.

Оперативные цели: поддержание качества предоставляемых услуг и приобретение новых заказчиков и потребителей, реализация материалов и услуг за территорией Саратовской обл.

Исходя из миссии, руководство предприятия ставит перед собой стратегические цели на 2008 - 2012 гг. по следующим направлениям:

- создание и выпуск новых услуг, соответствующих нуждам потребителей, с индивидуальными характеристиками, обеспечивающими конкурентоспособность продукции предприятия на рынках сбыта не только Саратов, но и за его пределами;

- развитие и поддержание на необходимом уровне системы менеджмента качества, с реализацией принципа ТQМ по улучшению деятельности на основе систематической оценки эффективности процессов СМК;

- совершенствование систем энергетического и материально - технического снабжения, обеспечивающих партнерские отношения с поставщиками и гарантированные поставки строительных услуг с минимальными издержками;

- совершенствование системы оплаты труда, обеспечивающей эффективную мотивацию работы персонала, обучение и подготовку кадров;

- внедрение, на базе современных технических средств информационных технологий, эффективной автоматизированной системы управления предприятием;

- получение прибыли, необходимой и достаточной для развития предприятия, повышение доходов государства и работников предприятия.

Стратегия ООО "Строительное управление" -- предложение наиболее оптимальных решений поставленных задач, в четком соответствии с требованиями заказчиков, не только за счет повышения эффективности уже существующих видов деятельности, но и путем развития новых направлений, охватывающих все более широкий спектр деловых интересов постоянных и потенциальных заказчиков. Компания стремится всегда идти в ногу со временем, демонстрируя высокотехнологичный подход к строительному бизнесу.

STEP - Анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Выявленные аспекты оцениваются и наносятся на специальный график, образуя интуитивно понятную фигуру, обращающую внимание руководителя на самые неприятные моменты.

Например, в России негативное политическое влияние не ощущается. Однако выражена зависимость от разного рода инспекций и прочих аналогичных служб, причем такого рода и силы, что требует заметных затрат - либо в виде подношений, либо (что предпочтительнее) в виде инвестиций, соответствующих их требованиям. Чем острее связанные с этими проблемами вопросы и чем больше потребные для их решения инвестиции, тем выше должна быть оценка по этой шкале. При высокой оценке финансисту нужно сделать пометку о тщательной разработке бюджетов инвестиций и калькуляции себестоимости продукции.

Социальные проблемы в нашей экономике сами по себе достаточно сильны, но по отношению ко многим предприятиям не ощущаются - внутри предприятий они решены. Однако там могут существовать внутренние проблемы, которые вызывают недовольство персонала и порой воспринимаются как социальные. Их проявлением можно считать текучесть кадров, потерю мотивации к работе, плохое прохождение информации внутри коллектива и т.д. В зависимости от степени выраженности этих симптомов оценка будет выше или ниже. При высокой оценке следует углубленно проанализировать показатели отдачи от живого труда и провести сравнение с другими предприятиями.

Технологический аспект, конечно, сугубо индивидуален. Но чем острее стоят связанные с технологией проблемы, тем актуальнее связанные с их решением бюджеты.

Экономические аспекты проявляются прежде всего через основную динамику рынка, на котором работает компания. Если интересующий нас сегмент развивается, причем в нужном нам направлении - скажем, в направлении большего потребления пищевых полуфабрикатов, а мы заняты их производством, то все отлично. Если же нет, это рассматривается как приоритетная проблема и требует решения, обычно через SWOT-анализ.

Проведем STEP - анализ ООО "Строительное управление".

Табл. 3.1.3 STEP - анализ ООО "Строительное управление"

Экономические факторы	Технологические факторы
- влияние инфляции - динамика ставки рефинансирования; - ставка налогообложения; - сезонность услуг (наибольший рост строительства объектов происходит летом) - основные внешние издержки: энергоносители, транспорт, сырье, коммуникации	- развитие конкурентных технологий - высокий уровень производственной емкости - влияние информационных технологий - доступ к технологиям, лицензированию - владение интеллектуальной собственностью
Социальные факторы	Политические факторы
- тенденции образа жизни - модели поведения покупателей; - мнения и отношения потребителей; - представления СМИ; - демографическая ситуация	- будущие изменения в законодательстве; - текущее законодательстве на рынке; - торговая политика строительной отрасли

Таким образом, мы видим, что экономические и технологические факторы для ООО "Строительное управление" имеют важное значение.

SWOT- анализ организации

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами.

Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации ООО "Строительное управление", а также потенциальные возможности и угрозы.

Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Анализ факторов внутренней среды, основных угроз и возможностей представлен в табл. 3.1.1.

Табл. 3.1.1 Анализ факторов внутренней среды предприятия

Факторы внутренней среды	Оценка качества	Важность
	5	4	3	2	1
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность компании на рынке	+					0,04
1.2. Доля рынка			+			0,04
1.3. Репутация в отношении качества			+			0,05
1.4. Репутация в отношении обслуживания					+	0,05
1.5. Реклама				+		0,06
1.6. Эффективность продаж				+		0,04
1.7. Эффективность НИОКР					+	0,03
1.8. Месторасположение					+	0,02
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала					+	0,05
2.2. Доступность капитальных ресурсов				+		0,02
2.3. Доходность капитала			+			0,03
2.4. Финансовая стабильность		+				0,05
3. ПРОИЗВОДСТВО:
3.1. Современное оборудование		+				0,04
3.2. Удовлетворение покупательского спроса					+	0,05
3.3. Соблюдение сроков предоставления услуг		+				0,04
3.4. Ассортимент продукции					+	0,05
3.5. Затраты на сервис				+		0,02
3.6. Технический уровень ремонтной службы			+			0,03
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1. Квалификация руководства				+		0,04
4.2. Малый штат сотрудников					+	0,04
4.3. Квалификация и способности менеджеров				+		0,05
4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации				+		0,04
4.5. Преданность работе сотрудников			+			0,03
4.6. Инициативность руководства		+				0,04
4.7. Оперативность принятия решений			+			0,05

Табл. 3.1.2 Матрица анализа сильных и слабых сторон ООО "Строительное управление"

	Оценка качества
	Очень слабое	Слабое	Нейтральное	Сильное	Очень сильное
Важность	Высшая	1.4., 2.1., 3.2., 3.4.	1.5., 4.3	1.3., 4.7.	2.4.
	Средняя	4.2.	1.6., 4.1., 4.4.	1.2.	3.1.,3.3, 4.6.	1.1.
	Низшая	1.7, 1.8	2.2., 3.5.	2.3.,3.6., 4.5.

Вывод: Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон, слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы - проблемной области, это - 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.

Таким образом, как видно из табл. 3.1.3, неважные показатели в сфере маркетинга. Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации.

Сильные стороны финансового фактора несколько превосходят слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия.

Главный изъян в производственном факторе - недостаточный ассортимент продукции, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательский спрос.

Табл. 3.1.3 Итог анализа деятельности ООО "Строительное управление"

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Последствия
МАРКЕТИНГ	Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка	Низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама	Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов
ФИНАНСЫ	Высокая доходность капитала, финансовая стабильность	Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов	Благополучное финансовое состояние фирмы
ПРОИЗВОДСТВО	Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка услуг	Очень "скудный" ассортимент услуг, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса	Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции
ОРГАНИЗАЦИЯ	Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники	Недостаточная квалификация руководства и менеджеров низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников	Нескоординированная работа фирмы

Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы.

Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства ООО "Строительное управление".

Анализ факторов внешней среды, основных угроз и возможностей представлен в табл. 3.1.4.

Вывод по табл. 3.1.4: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации предприятия.

И наоборот, любая возможность дает ООО "Строительное управление" шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

Табл. 3.1.4 Анализ факторов внешней среды предприятия.

Факторы внешней среды	Оценка качества	Важность
	5	4	3	2	1
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
1. ПОКУПАТЕЛИ:
1.1. Крупные клиенты	+					0,05
1.2. Мелкие клиенты		+				0,04
1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя				+		0,04
1.4. Угроза потери покупателя		+				0,05
1.5. Важность появления нового покупателя			+			0,04
1.6. Возраст покупателя			+			0,03
1.6.1. от 16 до 25 лет				+		0,05
1.6.2. от 26 до 45 лет	+					0,04
1.6.3. от 46 до 55 лет			+			0,04
1.6.4. от 56 и старше					+	0,03
2. КОНКУРЕНТЫ:
2.1. Преимущества		+				0,05
2.2. Слабость				+		0,04
2.3. Борьба с конкурентами			+			0,04
3. ПОСТАВЩИКИ:
3.1. Надежность	+					0,05
3.2. Необходимость поиска нового поставщика		+				0,03
3.3. Репутация	+					0,04
3.4. Цены поставок		+				0,05
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:
4.1. Устойчивость законов, по которым работает предприятие			+			0,05
4.2. Возможность появления новых законов		+				0,03
4.3. Субсидии	+					0,05
4.4. Налоги				+		0,04
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
5. Уровень социально-экономического развития				+		0,02
6. Уровень научно-технического развития экономики				+		0,03
7. Уровень научно-технической развития отрасли				+		0,04
8. Экономические кризисы внутри страны					+	0,03

Табл. 3.1.5 Список основных угроз и возможностей

Угроза	Возможность	Последствия для предприятия	Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей
Потеря клиента		Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/п сотрудников или сокращение штата. Падение репутации предприятия	Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом
	Появление клиента	Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств	Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок.
Преимущества конкурентов		Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка	Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться "обойти" конкурента другими преимуществами.
	Слабость конкурентов	Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов	Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов
Потеря поставщика		Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика	Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы
	Появление нового поставщика	Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов	Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества.
Введение дополнительных налогов		Повышение стоимости продукции	Попытка получения налоговых льгот
	Предоставление государством субсидий	Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства	Попытка получения новых субсидий

Таким образом, в третьей главе были рассмотрены основные методы совершенствования управления стратегическим развитием ООО "Строительное управление".

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

Цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Ш Первый этап -- углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

- окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное "добро" на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

- более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Ш Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

Ш На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Ш Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.

Ш Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.



3. Совершенствование существующей или разработка и реализация обновленной стратегии

3.1 Направления совершенствования существующей стратегии

Стратегические достижения конкурентного преимущества и развития производства.

Задача этапа реализации стратегии заключается в превращении стратегического плана в действия, направленные на выполнение стратегии и достижение целей организации.

В самом начале разработки методологии стратегического планирования и управления считалось, что формулирование стратегии - наиболее ответственный и сложный процесс, так как успешное создание стратегии требует от менеджеров наличия видения организации, квалифицированного анализа конкуренции и других факторов внешней и внутренней среды. Однако по мере накопления опыта большинство менеджеров признают, что гораздо легче сформулировать стратегию, чем осуществить ее, так как реализация стратегии проходит через управление бизнес-процессами и, что особенно важно, управление людьми.

Особенно важной задачей является переориентация организации на новые приоритеты. При этом приходится выполнять более широкий круг управленческих работ: множество альтернативных решений, которые может принимать менеджер; опережающее решение конфликтных ситуаций; преодоление сопротивления проводимым изменениям и т.д.

Другим важным условием в процессе реализации стратегии являются разбитые внутренние коммуникации и информирование сотрудников о задачах, стоящих перед организацией на этапе реализации стратегии. Руководство компании должно так убедительно и четко сформулировать необходимость стратегических изменений, и их последствий для каждого сотрудника и организации в целом, чтобы все, независимо от занимаемой должности, почувствовали свою ответственность за выполнение стратегии и решение стоящих перед ними задач.

Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству организации на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации и ее человеческого потенциала для осуществления стратегии.

Существует два очень важных момента в вопросе стратегии использования человеческого потенциала.

Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться сделать все, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятии стратегии организации как своего личного дела.

Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристики людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Поэтому для того, чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство должно организовывать правильное распределение финансовых ресурсов организации - такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации, которая определяет две задачи для предприятия: проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии.

Опыт последних 30 лет использования методологии стратегического планирования показал, что его главная проблема заключается в том, что сама система стратегического планирования и продукты ее функционирования чрезвычайно трудно реализуются в практической деятельности организаций. Как только организация пытается внедрить стратегическое планирование, провести необходимые изменения и установить соответствующую дисциплину, внутри нее возникает сопротивление, которое противодействует проведению изменений и воплощению планов в жизнь. Сопротивление стратегическому планированию существенно снижает его результативность.

Средством, способствующим преодолению сопротивления, была признана необходимость привлечения к стратегическому планированию высших руководителей. Но это обязательное условие претворения в жизнь методологии стратегического планирования в смысле преодоления сопротивления имеет временный эффект. Как только внимание руководителей переключилось на решение любой другой задачи, организационный энтузиазм сразу же затухал. Можно сказать, что первый опыт внедрения стратегического планирования и реализации стратегии столкнулся с серьезными проблемами. Поиск путей преодоления этих проблем привел к пониманию необходимости создания организационных предпосылок и системы управления реализацией стратегии организации с целью повышения эффективности этой работы.

Что же касается ООО «Строительное управление», то стратегией достижения конкурентного преимущества и развития производства является, по моему мнению, стратегия развития услуг.



Заключение

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Старая мудрость о том, что не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение. Но целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении.

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

Цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап -- углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

- окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное "добро" на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

- более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.



Список использованной литературы и источников

1. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие. / Р.З. Акберин, А.Я.Кибанов - М.: ГАУ, 2004. - 563 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. / И. Ансофф. - М.: Экономика, 2002. - 450 с.

3. Булатов А.С. Экономика. / А.С. Булатов- Изд-е 3-е, перераб.и доп. - М.: Экономистъ, 2004. - 580 с.

4. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова.- М.: Финансы и статистика, 2005. - 460 с.

5. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 620 с.

6. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. / В.Р. Веснин- М.: Юрист, 2002. - 547 с.

7. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. / В. А. Винокуров- М.: Центр экономики и маркетинга. -2003. - 394 с.

8. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. / Р.С. Галькович, В.И. Набоков В.И. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 396 с.

9. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии: Учебник. / В.А.Горемыкин, Э.Р. Бугулов, А.Ю.Богомолов. - М.: Филинъ, Рилант, 2004. - 486 с.

10. Грачев М.В. Управление ресурсами. / М.В. Грачев- М.: Наука, 2003. - 694 с.

11. Егоршин А.П. Управление персоналом. / А.П. Егоршин- Новгород: НИМБ, 2004. - 632 с.

12. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник. / А.И. Ильин - Мн.: Новое знание, 2001. - 518 с.

13. Карлов Б. Деловая стратегия. / Б. Карлов. - М.: Экономика, 2006. - 510 с.

14. Карташова П.В., Никонова Т.В. Поведение в организации. Учебник. / П.В.Карташова, Т.В. Никонова. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 560 с.

15. Колесник М. Менеджмент. / М.Колесник. - М.: ПРИОР, 2005. - 522 с.

16. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой- М.: Инфра, 2003. - 598 с.

17. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. / В.Н.Парахина, Л.С.Максименко, С.В. Панасенко. - М.: КноРус, 2006. - 468 с.

18. Поршнев А.Г. Менеджмент: теория и практика в России. / А.Г. Поршнев. -М: ИД ФБК - ПРЕСС, 2003. - 523 с.

19. Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями / Под ред. В.М. Попова. - М.: КноРус, 2004. - 520 с.

20. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. / Э.А. Смирнов - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006. - 628 с.

21. Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Методика финансового анализа. / А.Д.Шеремет, Р.С. Сайфуллин. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 566 с.

22. Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие. / Под ред. проф. А.П. Градова. - С-Пб.: Специальная литература, 2002. - 726 с.

Размещено на Allbest.ru