Стимулирование трудовой деятельности персонала

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность, как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины. В свободных рыночных: отношениях работники, недовольные сложившейся системой оплаты труда, могут просто вступить в открытый конфликт с руководством фирмы, прекратить работу или организовать забастовку, что в последнее время подтверждается реальной практикой многих российских предприятий.

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности его трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала. При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от количества фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной от объема выполненных работ и услуг. И сдельную и повременную формы оплаты труда можно представить как системы.

Повременная форма оплаты труда подразделяется на две основных системы: простую и премиальную. Системы заработной платы характеризуют существующие взаимосвязи между такими основными элементами заработной платы, как тарифные ставки, доплаты, надбавки, премии. В отечественном и зарубежном производственном менеджменте различают десятки систем оплаты труда. Большинство систем заработной платы, применяемых на предприятиях развитых стран, рассматриваются как «ноу-хау» и потому недостаточно публикуются в открытой научной печати. Общей мировой тенденцией совершенствования систем оплаты и стимулирования труда персонала является в настоящее время расширение сферы применения повременных систем в сочетании с доплатами за выполнение нормированных заданий и премиями за личный вклад сотрудника в увеличение дохода фирмы [32, с. 455-461].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Формы и системы оплаты труда

Простая повременная система предусматривает вознаграждение работника только в зависимости от продолжительности времени его работы за тот или иной период: час, день, неделю или месяц. Определение общего дохода может производиться с использованием часовых, дневных или месячных тарифных ставок или должностных окладов. При почасовой оплате вознаграждение можно рассчитать умножением часовой тарифной ставки рабочего на количество отработанных часов, при поденной - дневной ставки на число отработанных смен (дней). При помесячной, работнику устанавливается твердый месячный оклад, выплачиваемый полностью независимо от числа календарных дней в данном месяце. Простая повременная оплата в основном стимулирует работника на повышение тарифного разряда или должности, поскольку общая сумма дохода определяется главным образом уровнем квалификации исполнителя. На качество и продуктивность работы персонала она оказывает слабое стимулирующее воздействие.

Повременно-премиальная система оплаты труда персонала, кроме тарифной части, включает различные виды премий, скажем, за выполнение установленного объема работы в срок и с высоким качеством. Она широко применяется для вознаграждения основных и вспомогательных рабочих, а также других исполнителей, занятых осуществлением регламентированной трудовой деятельности. К примеру, на автоматических поточных линиях, в аппаратурных процессах, где основной функцией является строгое соблюдение технологических процессов и трудовых приемов, повременно-премиальная система является преобладающей в оплате труда персонала. При этой системе должно предусматриваться установление на выполнение работ норм труда или нормированных заданий, определяющих затраты или результаты труда одного работника или группы за час, день или месяц. За выполнение или перевыполнение заданий с высоким качеством работы исполнителям предусматривается премия в размере 20 - 40% к тарифной ставке. Применение повременно-премиальной системы при соблюдении основных нормативных условий будет способствовать повышению результативности труда персонала.

Сдельная форма оплаты труда персонала подразделяется на пять основных систем: прямую, косвенную, премиальную, прогрессивную и аккордную. Сдельную форму целесообразно применять в тех случаях, когда объем производства продукции, выполнения работ или услуг может существенно изменяться в зависимости от индивидуальных различий работающих. Доход работника при всех сдельных системах оплаты труда определяется умножением расценки на объем изготовленной продукции. Расценка представляет произведение часовой тарифной ставки, соответствующей разряду сложности выполняемой технологической операции или работы, на норму времени. Ставки и нормы времени должны быть выражены в одинаковых единицах времени, например, рублей/час и час/шт. Эффективность применения всех сдельных систем зависит, прежде всего, от качества норм труда и точности учета их выполнения и многих других факторов, действие которых тесно связано с используемой разновидностью той или иной оплаты труда.

Простая сдельная система оплаты труда персонала устанавливает соответствующую зависимость вознаграждения от объема произведенной продукции или сделанной работы. Эта система может применяться там, где увеличение выпуска продукции зависит в основном от рабочего, где труд исполнителя нормируется, где на первый план выдвигается необходимость расширения производства продукции и услуг. Однако данная система мало стимулирует исполнителя повышать качество продукции, экономно расходовать ограниченные производственные ресурсы, добиваться высоких коллективных результатов труда. Поэтому ее применение в конкретных производственных условиях должно быть в каждом случае экономически обосновано: индивидуальные достижения работника должны способствовать улучшению конечных результатов всей организации или фирмы.

Косвенная сдельная система применяется при вознаграждении тех групп вспомогательных или обслуживающих рабочих, труд которых оказывает существенное влияние на результаты основных исполнителей. По данной системе может стимулироваться эффективность работы наладчика, доход которого будет зависеть от суммарных результатов обслуживаемых им рабочих-станочников. Эта система мотивирует заинтересованность наладчика в улучшении обслуживания станков, росте производительности труда, рациональном использовании ресурсов.

Сдельно-премиальная система служит основой мотивации работников в улучшении как количественных, так и качественных результатов труда. По этой системе в общий доход работника помимо прямой или тарифной оплаты дополнительно включаются премии в размере 20 - 60% к базовой ставке. В положении о премировании персонала должны быть точно установлены размеры премий и условия поощрения, при соблюдении которых премия выплачивается или снижается, если выявлены конкретные упущения в работе.

Сдельно-прогрессивная система оплаты труда применяется в крайне необходимых условиях, скажем, для стабилизации производства и расширения выпуска новой конкурентоспособной продукции на мировой рынок. По этой системе труд рабочего в пределах установленной нормы оплачивается по существующим тарифным ставкам, а сверх нее - по повышенным или прогрессивным премиальным показателям.

Аккордная система оплаты труда применяется для отдельных групп персонала с целью их мотивации в росте производительности труда, сокращении срока выполнения работ. По этой системе можно оплачивать труд основных и вспомогательных рабочих, к примеру, слесарей-ремонтников за выполнение срочных или аварийных ремонтов.

Для правильного начисления оплаты труда рабочим большое значение имеет учет отступлений от нормальных условий работы, которые требуют дополнительных затрат труда.

Оплата часов ночной работы, с 22 до 6 часов. Час ночной работы оплачивается в повышенном размере, предусмотренном коллективным договором организации, но не ниже размеров, установленных законодательством. Продолжительность ночной работы (смены) сокращается на 1 час.

Оплата часов сверхурочной работы. Сверхурочные работы допускаются в исключительных случаях и с решения профкома организации. Работа в сверхурочное время оплачивается за первые 2 часа не менее чем в полуторном размере, а за последующие часы - не менее чем в двойном размере за каждый час сверхурочной работы. Сверхурочные работы не должны превышать для каждого работника 4 часа в течение 2 дней подряд и 120 часов в год. Компенсация сверхурочных часов отгулом не допускается.

К сверхурочным работам и работе в ночное время не допускаются беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до 3 лет, работники моложе 18 лет, работники других категорий, установленных законодательством.

Оплата работы в выходные и праздничные дни. Работа в выходные и праздничные дни компенсируется работнику предоставлением другого дня отдыха или, по соглашению сторон, в денежной форме. Работа в выходные и праздничные дни оплачивается не менее чем в двойном размере.

Оплата очередных отпусков. Право на отпуск работникам предоставляется по истечению 11 месяцев непрерывной работы на данном предприятии. За работником, находящимся в отпуске, сохраняют его средний заработок.

Оплата за время выполнения государственных и общественных обязанностей. За время выполнения государственных и общественных обязанностей (участие в судебных заседаниях в качестве народных заседателей, общественных обвинителей, экспертов или свидетелей; осуществление избирательного права и так далее) работники получают свой средний заработок по месту работы.

Создание системы справедливого регулирования заработной платы и личных доходов работников предполагает повышение государственной роли в развитии социальных партнерских отношений между персоналом и работодателем. Это будет способствовать повышению качества работы, росту доходов и уровня жизни каждого работника на предприятиях.

Направления улучшения организации оплаты труда на предприятии

Действующие системы оплаты по труду обладают рядом недостатков. Главный недостаток состоит в том, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда. Результаты труда коллективно, а оплата - индивидуальна. Чтобы преодолеть его, надо сделать одно из двух: либо индивидуализировать результаты, либо коллективизировать систему оплаты.

Первый путь исключен, так как в принципе невозможно отделить результаты от их коллективной природы. Как, например, предприятия, которые старались раздробить коллективный интерес на множество частных, потеряли устойчивость и сейчас налаживают те или иные формы объединения. Среди хозяйственников укрепляется понимание, что, перспектива связана с коллективными системами поощрения труда.

Применительно к системе оплаты труда можно выделить такие недостатки: рост оплаты труда не связан с ростом эффективности; действующая система не ориентирована на сотрудничество; система оплаты не является достаточно гибкой.

Говоря о том, что действующие системы не ориентируют на коллективное сотрудничество, подразумевается известная разобщенность работников и прежде всего - управляемых и управленцев.

Каким же образом организовать процесс стимулирования роста производительности труда и качества? Какую методику использовать? Для современной экономики в большей степени подходят системы оплаты труда, базирующиеся на участии в прибылях и распределении доходов. Сущность гибкой системы оплаты труда «Участие в прибылях» в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируются премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат зависит от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Во многих случаях система предусматривает выплату всей или части в виде акций. В системе «Участие в прибылях» премии выплачиваются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятия. Начисляются премии пропорционально заработной плате каждого с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, верность фирме. Но эта система обладает рядом недостатков:

1) размер получаемой компанией прибыли, следовательно, величина премий зависит от множества внешних факторов, которые, часто не зависят напрямую от работников компании;

2) для работников крупных компаний часто трудно оценить, какое влияние они оказали своей работой на величину прибыли.

При использовании этой системы необходимо помнить, что увеличение прибыли может зависеть от рыночных факторов и иметь краткосрочный характер. Поэтому показатель прибыльности не всегда является наилучшей основой для увеличения зарплаты. Система подразумевает также участие в риске потерпеть убытки, так как на фирму действует множество внешних, не поддающихся контролю, факторов [6, с. 12].

Система распределения доходов предусматривает, что премиальные выплаты зависят от таких показателей, как производительность, качество, экономия материалов, надежность работы. В результате работник может чувствовать тесную взаимосвязь между результатами своей работы и величиной прибыли. мотивация стимулирование персонал вознаграждение

Первая система оказывает позитивное влияние на привлечение работников и сокращение текучести кадров, а вторая в большей степени воздействует на стимулирование повышения производительности, качества, сокращение издержек. Налицо преимущество системы участия в доходах.

Итак, из выше сказанного можно сделать вывод, что недостатки действующей системы оплаты обусловлены индивидуальными ее характеристиками. Их преодоление означает не что иное, как коренное изменение самой системы.

3. Практическая часть. Анализ методов стимулирования трудовой деятельности персонала в салоне причесок ООО «Аника»

3.1 Описание предприятия салон причесок ООО «Аника»

Салон причесок ООО «Аника» предлагает свои услуги на рынке труда уже более сорока лет. За это время предприятие поменяло несколько руководителей, и сменился рабочий персонал. В последние десять лет предприятием руководить Золотых Светлана Николаевна. Все десять лет руководитель салона причесок применяет и совершенствует различные методы стимулирования трудовой деятельности персонала для эффективной работы предприятия.

В салоне причесок на данный момент работает 14 человек. В таблице 1 представлена штатная численность рабочего персонала предприятия.

Таблица 1 Штатная численность салона причесок ООО «Аника»

Наименование должности	Количество человек
администратор	2
мужской мастер	2
женский мастер	1
комплексный мастер	5
мастер по маникюру, педикюру	2
уборщица	2

Руководитель салона причесок ООО «Аника» ведет четкий подбор персонала для своего предприятия, так как структура данного предприятия линейно-функциональная, она представлена на рисунке 2, то это имеет ряд своих достоинств:

1) четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

2) быстрота реакции в ответ на прямые указания руководителя;

3) личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанных элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет администратором, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Структура предприятия салона причесок ООО «Аника»

Во главе салона причесок ООО «Аника» стоит директор - Золотых Светлана Николаевна. Она решает самостоятельно все вопросы деятельности салона красоты, организует всю работу предприятия и несет ответственность за его состояние и деятельность. Она заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками салона. Она несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия.

Важными организационно распределительными документам в салоне причесок ООО «Аника» являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

1) общие положения;

2) порядок приема и увольнения рабочих и служащих;

3) основные обязанности администрации;

4) рабочее время и его использование;

5) поощрения за успехи в работе;

6) ответственность за нарушения трудовой дисциплины.

Должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция в салоне причесок состоит из трех разделов: функции, права, ответственность работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, указана дополнительная, входящая в круг его обязанностей.

Важным организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников предприятия с работодателем заключен коллективный договор. Настоящий коллективный договор (соглашение), заключен на основании закона Российской Федерации, является правовым актом. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочее время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.

Директор салона причесок ООО «Аника» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда - материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.

Директор осуществляет организацию бухгалтерского учета предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, принимает меры по своевременному снабжению предприятий продовольственными товарами и средствами материально-технического снабжения. А также устанавливает для каждого материально ответственного лица лимит товарных остатков; руководит внедрением прогрессивных форм обслуживания; обеспечивает соблюдение работниками правил безопасности; санитарных требований. В обязанности директора входит и рассмотрение жалоб и предложений, принятие мер по устранению отмеченных недостатков; обеспечить повышение квалификации работников салона причесок.

В подчинении директора находится администратор. Администратор является организатором всей работы внутри салона красоты. Основная задача администратора заключается в доброжелательном приеме гостей, причем, организовать это все нужно так, чтобы гости чувствовали себя комфортно, не нуждаясь ни в чем.

Утром, приходя на работу, администратор должен проверить техническое состояние торговых помещений: зала, вестибюля, туалетной комнаты, обращая внимание на качество проведенной уборки, на наличие и исправность мебели, оборудования, освещения. Тут же он принимает необходимые меры по устранению недостатков или неисправностей.

После осмотра всех помещений администратор знакомится с записями, предварительно принятыми заказами на услуги, делает соответствующий анализ и отдает распоряжения каждому из сотрудников. Администратор составляет графики выхода персонала на работу, ведет учет рабочего времени сотрудников, обеспечивает своевременную и правильную подготовку зала к открытию салона, необходимое наличие прейскуранта.

Только после вышеуказанных распоряжений администратор приступает к выполнению своей основной задачи - встречи клиентов. В течение целого дня он должен держать в памяти много важной информации, а в первую очередь число свободных мест.

Администратор также принимает участие в работе по оценке качества труда, ведет журнал учета. Так же администратор может давать рекомендации руководителю по улучшению методов стимулирования труда персонала и вместе с руководителем подбирать наиболее эффективные методы стимулирования и совершенствовать их.

В обязанности администратора входит:

1) записывать предварительные заказы в книге учетов;

2) приветствовать посетителей;

3) усаживать клиентов;

4) отслеживать процедуру обслуживания в залах;

5) разговаривать с гостями, которые ждут;

6) узнавать у посетителей о качестве обслуживания;

7) рассчитываться с клиентами;

8) вести учет поступающих денежных средств;

9) принимать жалобы со стороны посетителей;

10) Докладывать о произошедшем инциденте высшему руководству;

11) Не допускать или отстранять от работы работников зала нарушивших трудовую дисциплину или правила внутреннего распорядка;

12) сохранять и возвращать посетителям забытые вещи;

13) сопровождать санитарную инспекцию во время ее посещения предприятия;

14) Осуществлять контроль над практикой учеников сотрудников и соблюдение учебных программ;

15) в случае необходимости оказывать первую помощь сотрудникам и посетителям;

16) составлять письменные объяснения по поводу всех происшествий и несчастных случаев;

17) следить за поведением служащих и создавать на предприятии условия, отвечающие всем требованиям безопасности.

Администратор также ответственен за организацию процесса обслуживания, руководит работой парикмахеров, мастера маникюра и педикюра и уборщиц.

В обязанности парикмахеров входит:

1) выполнение стрижки, бритье кожи головы, наложение компрессов и массажа лица;

2) осуществление завивки и укладки волос химическим и электрическим способом;

3) выполнение вечерних и свадебных причесок;

4) окрашивание волос в различные цвета и оттенки, учитывая особенности кожи и структуру волос (на «шапочке» или на фольге);

5) необходимость содержать в чистоте свое рабочее место и используемые инструменты.

В обязанности мастера по маникюру и педикюру входит:

1) маникюр (классический, аппаратный, французский);

2) наращивание ногтей акрилом или гелем, коррекция ногтей;

3) педикюр (классический, аппаратный);

4) необходимость содержать в чистоте свое рабочее место и используемые инструменты.

В обязанности уборщиц входит:

1) уборка всех помещений салона;

2) вынос мусора накопившегося за день;

3) расчистка крыльца от снега и подхода к салону.

3.2 Анализ уровня текучести работников

По данным предприятия салон причесок ООО «Аника» было замечено, что в 2007 году слишком часто менялись работники на должности администратора. Проведем анализ уровня текучести работников, для получения более точных данных. Уровень текучести персонала оценивается по формуле:

,

где Уmn - уровень текучести персонала в периоде, %;

Рс - число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию, чел.;

Pua - число работников, уволенных в рассматриваемом периоде по инициативе администрации, чел.;

Чс - среднесписочная численность работников в периоде, чел.

По данным предприятия число работников уволившихся по собственному желанию за 2007 год было 2 человека, 1 человек был уволен по инициативе директора салона. В данный момент на предприятии работают два постоянных администратора, следовательно, за год на должность администратора претендовало 5 человек.

Произведем расчет по формуле 1:

Уровень текучести работников на должности администратора составляет 60%, такой уровень считается выше среднего уровня (Рис. 3). При этом большая часть работников ушла по собственному желанию. Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников. Для того чтобы понять, почему происходит такая большая текучесть кадров, попробуем рассчитать заработную плату администратора, так как заработная плата считается одним из главных критериев мотивации труда.



Рис. 3. Уровень текучести работников

3.3 Расчеты оплаты труда администрации на предприятии салон причесок ООО «Аника»

На данном предприятии используют простую повременную систему оплаты труда персонала. Заработок рабочего при простой повременной системе Зп рассчитывается как произведение часовой (дневной) тарифной ставки рабочего данного разряда Зч (в рублях), на отработанное время в данном периоде tраб (соответственно в часах или рабочих днях), то есть по формуле:

,

На предприятии салон причесок ООО «Аника» тарифная ставка администратора составляет 500 рублей за один рабочий день. Для расчета заработной платы возьмем среднее количество рабочих дней за месяц при графике два рабочих дня, два выходных. Среднее количество рабочих дней в месяц составляет 16 дней. Произведем расчеты по формуле 2:

Исходя из расчета, можно сделать вывод, что администратор на данном предприятии в среднем получает 8000 рублей в месяц. Данная заработная плата невелика, по этому из приведенных выше расчетов можно сделать вывод, что заработная плата является одной из главных причин текучести кадров на предприятии.

Для руководства предприятия более важны такие факторы как корпоративная культура, соблюдение Трудового Кодекса, налоговая легальность, для рабочего размер заработной платы, наличие премий. Таким образом, при разработке системы оплаты труда на предприятии необходимо учесть интересы не только руководства предприятия, но и интересы рабочего персонала, необходимо установить такую заработную плату, которая будет устраивать обе стороны, только в таком случае возможно будет избежать большой текучести кадров.

3.4 Оценка работоспособности мастера

На предприятии есть работник, мужской мастер, которая в силу своих определенных нужд договорилась с директором салона причесок о том, что ей удобнее работать в график не два через два, а три через два, то есть три дня рабочих, два выходных.

Директор пошла ей на встречу и составила такой график, получилось за месяц больше рабочих смен, чем в график два через два. Это устроило обе стороны. Но через некоторое время администратор стала замечать, что к средине смены, то есть на второй - третий день, производительность мастера стала ухудшаться. Это проявлялось в том, что мастер дольше стригла, чем обычно, иногда, даже хуже, появлялись жалобы со стороны клиентов на качество работы мастера.

Директором салона было решено разрешить приезжать мастеру не к девяти часам утра, то есть к началу смены, а к часу дня. Получилось, что мастер работать стала не двенадцать часов в день, а восемь.

Проведем анализ работоспособности мастера в том и в другом случаях, методом сравнения. Работа мастера будет оцениваться по десяти бальной шкале. В таблице 2 и 3 приведена оценка работы мастера за двенадцати часовой и восьми часовой рабочий день.

Таблица 2 Оценка работы мастера за двенадцати часовой день

Рабочий день	Оценка
Первый день	10
Второй день	8
Третий день	4

Таблица 3 Оценка работы мастера за восьмичасовой рабочий день

Рабочий день	Оценка
Первый день	10
Второй день	10
Третий день	8

В обоих случаях в первый день мастер работала отлично, на 10 баллов. Но, как видно из таблицы 2, в первом случае уже во второй день были заметны ухудшения в качестве работы, ее работу можно было оценить в 8 баллов. А в третий день мастер работала еще хуже, оценка 4 балла. Такая ее работа отражалась не только на заработке самой работницы, но и на прибылях и престиже салона.

Снижение работоспособности мастера можно объяснить тем, что, работая три дня подряд, она не высыпалась, а на третий день уставала чисто физически, работая по двенадцать часов в день.

Во втором случае (Таблица 3), когда мастер стала работать по восемь часов в день, ее работоспособность значительно улучшилась, в первый и во второй дни мастер работала безупречно, ее работу можно оценить в 10 баллов. В третий же день, мастер работала чуть хуже, чем в первые дни, но лучше чем в третий день первого случая, ее работа оценена в 8 баллов.

Такую работоспособность мастера можно объяснить тем, что приезжая к часу дня мастер стала высыпаться, а, работая по восемь часов в день, она меньше уставала.

Вся проблема этого мастера в том, что она живет довольно далеко от места работы, в «час пик» ей трудно добираться до работы, тяжело рано вставать. По этому когда она стала приезжать позже обычного и работать меньше часов в день, она стала меньше уставать, больше высыпаться и благодаря этому лучше работать.

Для более наглядного сравнения на основании таблиц 2 и 3 построим график (Рис. 4).

Рис. 4. Изменения работоспособности мастера

На рисунке 4 четко видны снижение работоспособности мастера за двенадцати часовой рабочий день и улучшения работы за восьми часовой рабочий день.

Далее проведем анализ сравнения заработной платы мастера, на сколько больше, а может и меньше, она стала получать, поменяв свой график, и не принесло ли это убытков салону причесок.

3.5 Расчет и анализ заработной платы мастеров на предприятии салон причесок ООО «Аника»

В салонном бизнесе не существует понятия фиксированной заработной платы: доход специалистов, как правило, зависит от их профессионализма, уровня салона, количества постоянных посетителей и даже сезона. Так в канун Нового года, перед днем Святого Валентина, 23 февраля и 8 марта недостатка клиентов не наблюдается, а в январе, июле, августе и октябре количество клиентов становится значительно меньше.

В настоящее время существует три распространенных способа расчета заработной платы в салонах красоты:

1) процент от заработанных денег - специалисты получают определенный процент от стоимости выполненных работ. Размер такого процента варьируется от количества клиентов, уровня салона и квалификации мастера;

2) процент от заработанных денег за вычетом стоимости расходных материалов - стоимость обучающих курсов и семинаров, затраты на косметику и профессиональное оборудование, необходимое для работы, вычитаются из общей суммы, заработанной специалистом за месяц, затем из оставшихся денег высчитывается процент - его итоговое вознаграждение;

3) фиксированный оклад плюс процент - для ассистентов и молодых специалистов крупные сети назначают небольшой оклад (7000 - 9000 рублей), к которому со временем добавляют процент от стоимости выполненных работ. Также фиксированную ежемесячную оплату могут получать специалисты, чей опыт подтвержден наградами и наличием обширной клиентуры.

Дополнительный доход приносят чаевые, а также проведение мастер-классов в области индустрии красоты, обучающих семинаров. На особом положении находятся арт-директора и косметологи, которым работодатель за редким исключением предлагает стабильный уровень вознаграждения плюс проценты ежемесячно. По мнению владельцев салонов, такой способ расчета позволяет удержать сотрудников, повысить их мотивацию на работу в салоне, а не на стороне. По мнению владельцев салонов, такой способ расчета позволяет удержать сотрудников, повысить их мотивацию на работу в салоне, а не на стороне. При этом, как бы работодатели не стремились удержать лучшие кадры, большинство талантливых специалистов стремится работать все-таки на себя: начинают частную практику, открывают собственные салоны.

В салоне причесок ООО «Аника» мастера работают на проценте от заработанных денег, они получают 50% от заработка. По данным салона в среднем за день мастер обслуживает 7 - 10 человек.

Как упоминалось ранее мастер, которая стала работать по восемь часов в день, но три дня через два, мужской мастер. Цена за одну мужскую модельную стрижку в салоне причесок ООО «Аника» составляет 400 рублей (Приложение 1). Исходя из всего вышесказанного, можно рассчитать среднюю заработную плату этого мастера за один день по формуле:

,

где Зд - средняя заработная плата за день;

Кч - количество человек за один рабочий день;

Сраб - средняя стоимость работы.

Произведем расчет заработной платы за один рабочий день по формуле 3:

Средняя заработная плата мужского мастера за один рабочий день составляет 1400 рублей.

Теперь, можно рассчитать среднюю заработную плату мастера за месяц, путем умножения заработной платы за один рабочий день на фактическое количество отработанных дней за месяц, то есть по формуле:

,

где Зм - средняя заработная плата за месяц;

Зд - средняя заработная плата за день;

Дм - количество отработанных дней за месяц.

Рассчитаем заработную плату мастера за месяц при графике работы два рабочих дня, два выходных. При таком графике получается за месяц 16 рабочих дней, произведем расчеты по формуле 4:

При графике работы два через два заработная плата мужского мастера за месяц составляет 22400 рублей.

Произведем расчеты заработной платы за график три рабочих дня два выходных, при условии, что мастер работает не по двенадцать часов, а по восемь. Среднее количество отработанных дней в месяц при таком графике составляет 18 дней. Среднее количество обслуженных клиентов при этом не сокращается, так как по статистике основная масса клиентов идет где-то с двенадцати часов дня, а мастер приезжает к часу дня. По этому средняя заработная плата за один рабочий день не изменится, произведем расчет:

Средняя заработная плата мужского мастера за график работы три через два составляет 25200 рублей.

Из выше приведенных расчетов можно сделать вывод, что при графике работы три через два, при восьми часовом рабочем дне, мастер стала больше получать, чем при графике работы два через два по двенадцать часов за рабочий день. Это значит, что прибыль салона не стала меньше, может, даже несколько увеличилась, а, следовательно, салон причесок не потерпел никаких убытков.

Для большей наглядности на основании расчетов построим график (Рис. 5).

Рис. 5. Сравнение заработной платы

На рисунке 5 четко видны изменения заработной платы мастера за график работы два через два и график работы три через два. Из выше приведенных расчетов и глядя на рисунок 5, можно сделать выводы, что график три через два по восемь часов работы устраивает обе стороны. Потому что, мастер стала работать, так как ей удобно, и при этом зарабатывает чуть больше чем до этого. А директор салона, пойдя на встречу мастеру, и разрешив ей работать, так как ей удобно, не потеряла квалифицированного мастера, и не потерпела ни каких убытков в прибыли салона.

3.6 Оценка персоналом методов стимулирования

Среди рабочего персонала был проведен опрос о том довольны ли они методами стимулирования в салоне причесок ООО «Аника» (Приложение 2). Администраторам и мастерам было предложено оценить некоторые методы стимулирования, использующиеся на предприятии по десятибалльной шкале. Результаты анкетирования внесены в таблицу 4.

Таблица 4 Оценка персоналом методов стимулирования

Методы стимулирования	Оценка
	Администратор	Мастер
Организация рабочего места	8	7
Организация подсобного помещения	6	6
Организация сан. узла	9	9
Заработная плата	5	9
Нематериальные вознаграждения	4	5
Материальные вознаграждения	3	1
Обучение	1	1
Интерес к работе	5	9
Отношения в коллективе	10	10

В анкете под «организацией рабочего места» понимается то, что устраивает, что не устраивает работника в своем рабочем месте (например, освещение, вентиляция помещения). В графе «организация подсобного помещения» рабочий персонал должен был оценить помещение, в котором переодевается, кушает и отдыхает, пока нет клиентов. То же касается и графы «организация сан. узла» - устраивает ли работников сан. узел в салоне причесок.

В графе «заработная плата» работники должны были показать, устраивает ли их зарплата, которая платится на предприятии. В графах «материальные и нематериальные вознаграждения» имеется в виду, устраивает ли работников существующая на предприятии система вознаграждений.

В графе «обучение» имеется в виду, существует ли на предприятии бесплатное или частично оплачиваемое обучение, то есть, отправляются ли за счет салона или за половину стоимости мастера и администраторы на курсы повышения квалификации.

Под графой «интерес к работе» в анкете имелось в виду, есть ли у рабочего персонала интерес к их работе или они ходят на службу просто, потому что надо работать, и им ничуть не интересна их работа и процветание салона. Ведь именно от интереса мастеров к их работе зависит процветание салона причесок.

В последней графе «отношения в коллективе» в данном опросе имелось в виду, хорошие ли отношения в нутрии коллектива, нет ли конфликтов среди работников, ведь именно сплоченный коллектив и командная работа помогают процветанию предприятия.

Данные результаты свидетельствуют о неудовлетворенности администраторов в вопросе организации оплаты труда, вознаграждений за труд и организацией подсобного помещения. Мастера же наоборот заработной платой удовлетворены, зато их не устраивает организация рабочего места (плохое освещение). Так же, мастеров не устраивает организация подсобного помещения, и нет никаких материальных вознаграждений для мастеров.

В ходе опроса персонала было выяснено, что администраторов не устраивает заработная плата, эту графу анкеты они оценили в 5 баллов, а редкие вознаграждения за труд не улучшают картину, возможно именно поэтому на предприятии администраторы на долго не задерживаются.

Мастера жаловались на плохое освещение в залах, плохое освещение сказывается на работе мастеров, а также неблагоприятно для зрения работников. Из-за отсутствия кондиционера в залах очень душно и невозможно долго работать феном. Так же мастера неудовлетворенны тем, что на предприятии нет ни каких материальных вознаграждений для мастеров, например за хорошую работу, за работу без жалоб клиента и так далее.

Весь рабочий персонал неудовлетворен подсобным помещением, там слишком мало места для всей смены, а так же тусклое освещение и помещение без окон, а значит, никак не проветривается.

Так же рабочий персонал оценил в 1 балл графу «обучение», как выяснилось, на предприятии не существует системы оплаты или частичной оплаты курсов по повышению квалификации рабочего персонала. Все обучение персонал проходит за свой счет.

Невысокий балл стоит и в графе «интерес к работе» у администраторов, видимо маленькая зарплата и очень редкое вознаграждение за труд снижает интерес к работе.

У мастеров же наоборот довольно высокий балл за графу «интерес к работе», но у мастеров интерес к работе зависит не только от стимулирования трудовой деятельности, но и от творчества вида деятельности, мастера творят, и поэтому им интересна их работа.

В целом на предприятии не очень хорошая система методов стимулирования персонала, нет ни одного пункта в таблице 4, который персонал оценил бы в 10 баллов, кроме пункта - «отношения в коллективе» (его все работники оценили в 10 баллов). А это значит, что стимулирования работы персонала в салоне причесок требует тщательного пересмотра и совершенствования.

Рекомендации по совершенствованию методов стимулирования персонала на предприятии

После проведения всех расчетов и анализов можно сделать вывод, что на предприятии салон причесок ООО «Аника» стимулирования персонала требует немалого совершенствования.

В первую очередь надо отметить, что директору салона причесок нужно не только ставить задачи перед персоналом, но и спрашивать сотрудников, чем они хотят заняться, что хотят изменить. Стимулирующая, ответственная задача увлекает людей. Так же директор должна попытаться идти не только к своей поставленной цели, но и учитывать интересы работников, тогда работа пойдет намного лучше, и в конечном итоге все придут к общей цели - получение прибыли.

Хотелось бы отметить такие методы стимулирования работы персонала как заработная плата, как выяснилось в ходе опроса не все работники, а именно администраторы, довольны своей заработной платой. Директору салона стоит попробовать повысить заработную плату администраторам, тогда, возможно исчезнет проблема текучести кадров на эту должность.

Немаловажны и такие методы стимулирования работы персонала как материальные вознаграждения и надбавки. Можно попробовать ввести на предприятии вознаграждения за хорошую работу, премии, как администраторам, так и мастерам.

Салон причесок ООО «Аника» работает без выходных, во все праздники кроме 1 января. Я предлагаю ввести надбавки к заработной плате за работу в праздничные дни (31 декабря,8 марта, 9 мая и другие праздники), так же в эти дни можно сократить рабочий день с двенадцати часового до восьми часового.

В праздничные дни мастера могли бы работать на ставке 60% на 40%, причем 60% выплачивалось бы мастерам. А администраторам в праздничный день можно выплачивать не 500 рублей за день, а 1000 рублей.

Так же можно увеличить и разнообразить виды нематериальных вознаграждений. Например, за хорошую работу работнику можно предоставить дополнительные выходные. Если работник работал по причине болезни другого работника в свои выходные, можно предоставить ему внеочередной отпуск или право выбора времени на отпуск, либо право выбора выходных дней.

Одному работнику на предприятии был создан график работы, который ему удобен, можно также предложить и остальным работникам оговорить их график работы и сделать его более удобным для всего рабочего персонала.

Так же к нематериальным видам вознаграждения относится полная или частичная оплата обучения. В ходе анкетирования было выяснено, что директор салона причесок вообще не пользуется таким видом стимулирования. Я предлагаю хорошим, подающим большие надежды мастерам, которые хотят повышать свой квалификационный уровень оплачивать, хотя бы частично обучение. А за особо добросовестную работу можно полностью оплачивать обучение. То же касается и администраторов, при хорошей, добросовестной работе, можно отправить администратора на курсы повышения квалификации. Тогда рабочему персоналу будет к чему стремиться помимо своих определенных целей, их работа станет более разнообразной и интересной, и они будут хорошо и слаженно работать, а значит, салон будет процветать.

Не маловажную роль при работе предприятия играет и организация рабочего места для персонала. В салоне причесок ООО «Аника», не очень хорошее освещение в залах, что мешает мастерам хорошо работать. Я предлагаю улучшить освещение в залах, а также поставить кондиционеры, так как на их отсутствие тоже были жалобы работников при анкетировании. Когда в зале работает сразу несколько фенов, становится жарко и очень душно. Это влияет не только на работу мастеров, но и на количество клиентов посещающих салон, мало кому хочется сидеть в духоте, особенно когда идет работа с химическими препаратами (химическая завивка, окраска волос), такое помещение должно тщательно проветриваться. Если поставить кондиционер, тогда и мастерам будет легче работать, и клиенты не будут обходить стороной салон причесок.

Хотелось бы выделить такой пункт как подсобное помещение, поскольку оно без окон оно не проветривается, естественно прорубить окно не возможно, а даже если и возможно, то потребует слишком много затрат и придется закрывать салон на какое-то время. Я предлагаю установить либо кондиционер, либо вентилятор в подсобном помещении.

Подсобное помещение в салоне причесок ООО «Аника», это не только место где персонал переодевается, но и место где работники кушают и отдыхают, пока нет клиентов. Но по результатам анкетирования было выявлено, что в подсобном помещении плохое освещение, там не возможно даже почитать. Я советую улучшить освещение, что бы мастера могли читать в свободное время.

При работе над совершенствованием методов стимулирования работы персонала от директора салона потребуется некоторые материальные затраты, но зато после внедрения новых методов стимулирования трудовой деятельности, работники будут лучше работать и салон причесок будет приносить все больше и больше прибыли. Ведь именно методы стимулирования трудовой деятельности повышают трудовой потенциал работников. А трудовой потенциал работников напрямую связан с прибылью предприятия, чем лучше персонал работает, тем больше прибыли будет приносить предприятие, а значит постоянное совершенствование методов стимулирование необходимо на предприятии салон причесок ООО «Аника».

Заключение

Целью данной выпускной квалификационной работы было изучение совершенствования методов стимулирования трудовой деятельности персонала, с применением информационно-коммуникационных технологий.

Для достижения данной цели в работе были решены следующие задачи, в первом разделе были раскрыты такие методы стимулирования как мотивация, где были рассмотрены характеристики потребностей человека, основные виды мотивации персонала. Система вознаграждений персонала, где были разобраны денежные и нематериальные вознаграждения, единовременные премии и так далее. Оплата труда персонала, где были раскрыты современные системы оплаты труда, а также формы оплаты труда.

Во втором разделе данной выпускной квалификационной работы были проведены расчеты уровня текучести персонала на предприятии салон причесок ООО «Аника», а также проведены расчеты заработной платы работников и установлено, что текучесть кадров связана с не совсем гладкой системой стимулирования трудовой деятельности персонала.

Так же было проведено анкетирование рабочего персонала на предприятии на тему «Оценка персоналом методов стимулирования». В ходе анкетирования было установлено, что на предприятии совершается очень мало методов стимулирования, что влечет за собой и текучесть кадров и не очень хорошую работу персонала.

Во второй части выпускной квалификационной работы, также была проведена оценка работоспособности одного мастера. Было установлено, что директор салона сделала более удобный график работы для мастера, что по данным расчетов повлекло за собой только положительные результаты, а это значит, что практиковать и совершенствовать методы стимулирования трудовой деятельности персонала просто необходимо.

Из всего выше сказанного можно сделать выводы, что система методов стимулирования трудовой деятельности персонала на предприятии просто необходима на предприятиях.

А постоянное совершенствование методов стимулирования влечет за собой хорошую работу персонала, а значит и отличную работу предприятия.

Перед руководителем стоит задача получения прибыли от предприятия, а перед работниками стоит задача получение собственных определенных нужд, а, следовательно, перед обеими сторонами стоит одна цель: наладить четкую работу предприятия, что бы оно приносило прибыль. Руководитель просто обязан стимулировать деятельность рабочего персонала, заинтересовывать персонал в работе чтобы, работники, удовлетворяя собственные нужды, работали на благо предприятия.

Неэффективная система методов стимулирования трудовой деятельности персонала на предприятии может повлечь за собой серьезные проблемы, такие как:

1) слишком большой уровень текучести персонала;

2) постоянную нехватку рабочей силы;

3) некачественное выполнение работниками своих обязанностей.

Самое страшное к чему может привести недоработанная система методов стимулирования - это к развалу предприятия.

Предприятие с очень плохой системой методов стимулирования, которая была создана при создании предприятия и вовремя его жизненного цикла ни разу не совершенствовалась, может повлечь за собой серьезные убытки для этого предприятия.

Безусловно, любое совершенствование методов стимулирование требует материального вложения со стороны руководства предприятия, но правильно подобранная и усовершенствованная система методов стимулирования сможет себя окупить. Ведь, чем больше работники удовлетворены, тем лучше они работаю, тем эффективнее их работа сказывается на предприятии, тем больше предприятие приносит прибыли.

Любое предприятие нуждается в качественных и эффективных методах стимулирования трудовой деятельности персонала.

Абсолютно на всех предприятиях существуют свои определенные методы стимулирования, другое дело когда они не приносят пользы для этого предприятия. Именно в таких случаях предприятие и нуждается в совершенствовании методов стимулирования трудовой деятельности. Причем это могут быть не обязательно материальные методы стимулирования, работники могут начать лучше работать, даже если их просто поблагодарить на словах или вручить грамоту и какой-нибудь незначительный сувенир (например, электрический чайник). Работнику будет приятен сам тот факт, что руководство обратило на него внимание, и возможно ему этого будет достаточно, для того чтобы он стал лучше работать.

Методы стимулирования трудовой деятельности персонала абсолютно разнообразны. Ведь каждому человеку нужны свои определенные выгоды. Кого-то обрадует внеочередная премия, а кто-то будет стараться работать, для того чтобы предприятие оплатило ему обучение по повышению квалификации.

Так же необходимы на предприятиях такие методы стимулирования, как например:

1) оплата проезда;

2) бесплатные обеды;

3) оплата отпуска;

4) медицинское страхование;

5) программы выплат повременной нетрудоспособности;

6) отчисления в пенсионный фонд.

А совершенствование этих методов стимулирование, добавление чего-то нового, более интересного, будет очень благоприятно влиять на развитие предприятия.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что постоянное совершенствование методов стимулирования трудовой деятельности персона на предприятии очень важно.

Без совершенствования методов стимулирования трудовой деятельности персонала предприятие в конечном итоге начнет увядать.

Для хорошей работы предприятия работник должен быть постоянно заинтересован в качественном труде. А для того чтобы заинтересовать и заставить работника хорошо и слаженно работать на благо предприятия нужно как-то стимулировать его деятельность.

Но постоянно одно и то же стимулирование трудовой деятельности в конечном итоге надоест работнику и его работоспособность уменьшится, а значит, для того чтобы работоспособность работника не уменьшалась нужно постоянное совершенствование методов стимулирования персонала.

Для эффективной работы предприятия просто необходимо совершенствование стимулирования трудовой деятельности персонала на предприятии, так как работа предприятия напрямую зависит от работы персонала на нем.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что проблема о совершенствовании методов стимулирования трудовой деятельности персона на предприятии в наше время очень актуальна. И без совершенствования методов стимулирования у предприятия нет шансов на хорошую и отлаженную работу и на достижения поставленных перед этим предприятием целей. Так как все это зависит от людей, которым просто необходимы методы стимулирования трудовой деятельности и их совершенствование, для хорошей работы.

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Норма-Инфра-М, 2007. - 208 с.