Процессуальные теории мотивации

2,3

2,2

-0,1

Коэффициент абсолютной ликвидности

1,29

0,64

-0,65



2.4 Анализ платежеспособности предприятия

Финансовое состояние предприятия в краткосрочной перспективе оценивается показателями платёжеспособности характеризующими возможность своевременного и полного осуществления расчетов по краткосрочным обязательствам перед контрагентами.

Под платёжеспособностью предприятия понимается наличие у предприятия денежных средств и их эквивалентов в количестве достаточном для расчетов по кредиторской задолженности, требующей немедленного погашения.

Коэффициент финансовой автономии (независимости) - характеризует долю собственных средств предприятия в общей сумме средств, авансированных в его деятельность. Расчет коэффициентов финансовой устойчивости производится по формуле:

К_а.в.т. = (2.11)

Чем выше значение данного коэффициента, тем финансово устойчивее, стабильнее и более независимо от внешних кредиторов предприятие.

Критическое значение коэффициента финансовой автономии является коэффициентом финансовой независимости, который рассчитывается по формуле:

К_з.а.в. = (2.12)

Критическое значение коэффициента финансовой зависимости - 2. Рост этого показателя в динамике означает увеличение доли заемных средств в финансировании предприятия и утрату финансовой независимости.

Коэффициент финансового риска показывает соотношение привлеченных средств и собственного капитала. Расчет этого показателя производится по формуле:

К_ф.р.= (2.13)

Рост этого показателя в динамике свидетельствует об усилении зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов. Оптимальное значение данного коэффициента - 0,5. Критическое значение - 1.

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает какая часть собственного оборотного капитала находятся в обороте, т.е. в той форме, которая позволяет свободно маневрировать этими средствами, а какая капитализирована. Коэффициент маневренности собственного капитала рассчитывается по формуле:

К_м.с.к._.= (2.14)

Коэффициент структуры покрытия долгосрочных вложений - этот коэффициент показывает какая часть основных средств и прочих необоротных активов профинансирована внешними инвесторами. Увеличение этого коэффициента в динамики свидетельствует об усилении зависимости предприятия от внешних инвесторов. Этот коэффициент рассчитывается по формуле:

К_п.з.в. = (2.15)

Коэффициент структуры долгосрочных источников финансирования. рассчитывается по формуле:



К_д.и.ф. = (2.16)

Расчет анализируемых показателей сведем в таблицу 2.5.

Таблица 2.5 - Расчет платёжеспособности предприятия

Показатель	Уровень показателя
	На начало года	На конец года	Изменение
Коэффициент финансовой автономии	0,9839	0,9132	-0,0707
Коэффициент финансовой зависимости	1,0163	1,095	0,0787
Коэффициент финансового риска	0,0164	0,0951	0,0787
Коэффициент маневренности собственного капитала	0,0238	0,0314	0,0076

2.5 Анализ деловой активности

Деловая активность - это текущая производственная и коммерческая деятельность предприятия. Деловая активность предприятия проявляется в динамики ее развития, достижения в поставленной цели, эффективность использования экономического потенциала, расширение рынка сбыта.

Деловую активность предприятия можно оценивать как на качественном, так и на количественном уровне.

Количественная оценка и анализ деловой активности могут быть осуществлены по двум направлениям:

Степень выполнения плана по основным показателям, обеспечение заданных темпов их роста.

По уровню эффективности использования ресурсов предприятия.

Для оценки уровня эффективности использования ресурсов предприятия используют различные показатели оборачиваемости. Показатели оборачиваемости имеют большое значение для оценки финансового состояния, т.к. скорость оборота средств показывает непосредственное влияние на платежеспособность организации. Кроме того, увеличение скорости оборота средств отражает повышение производственно-технического потенциала организации. На практике наиболее часто используют следующие показатели деловой активности:

Коэффициент оборачиваемости активов - показывает сколько раз за отчетный период совершается полный цикл производства и обращения, приносящий соответствующий эффект в виде прибыли, или сколько денежных единиц реализованной продукции принесла каждая денежная единица активов.

К_об.а. = (2.17)

Период оборачиваемости активов

Т_об.а = (2.18)

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности - по этому коэффициенту судят сколько раз в среднем в течении отчетного периода дебиторская задолженность превращается в денежные средства, т.е. погашается. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности рассчитывается по формуле:

К_об.д.з.= (2.19)

Период дебиторской задолженности

Т_об.д.з. = (2.20)



Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности - показывает сколько оборотов необходимо компании для оплаты имеющихся задолженности.

К_об.к.д.. = (2.21)

Период оборота кредиторской задолженности - дает расчетное количество дней для погашения кредита полученного от поставщика компании.

Т_об.к.д. = (2.22)

Коэффициент оборотных запасов - показывает сколько оборотов за год совершили запасы, т.е. сколько раз они перенесли свою стоимость на годовые изделия.

К_об.з. =

Показатель длительности оборотных запасов - характеризует период времени в течении которого запасы превращаются в реализованные товары.

Т_об.з. = (2.24)

Длительность операционного цикла - по этому показателю определяют, сколько дней в среднем требуется для производства, продажи и оплаты продукции предприятия.



Т_об.ц = Т_об.з + Т_об.д.з (2.25)

Рассчитанные показатели деловой активности сведем в таблицу 2.6.

Таблица 2.6 - Сводная таблица коэффициентов деловой активности

Показатели	2005	2006	Отклонение
1	2	3	4
Коэффициент оборачиваемости активов	0,06	0,08	0,02
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	1,43	1,71	0,28
Период оборачиваемости дебиторской задолженности	255	213	- 42
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	0,89	1,11	0,22
Период оборачиваемости кредиторской задолженности	410	328	- 82
Коэффициент оборачиваемости запасов	6,08	7,60	1,52
1	2	3	4
Длительность оборачиваемости запасов	59,2	47	- 12,2
Длительность операционного цикла	314,2	260	- 54,2

Из расчетов следует, что приток денежных средств от дебиторов менее интенсивен, чем от кредиторов. Сохранение такой тенденции может привести к дефициту денежных средств на счетах предприятия. На предприятии существует проблема реализации услуг - превышение периода оборачиваемости дебиторской задолженности над периодом оборачиваемости запасов.

2.6 Мотивационный механизм в коммерческом банке ПАО «УКРБИЗНЕСБАНК»

Показатель хорошей мотивации труда - это с одной стороны отношение человека к труду, его заинтересованность в реализации своего физического и творческого потенциала, а с другой - это его удовлетворенность трудом.

Проанализированные данные, полученные в ходе анкетирования, позволяют определить, какие инструменты влияют на мотивацию сотрудников и на их удовлетворенность трудом.

Материальное вознаграждение

В ходе анкетирования 67% опрошенных ответили, что их не устраивает размер оплаты труда, а так же, что заработная плата не зависит от выполняемой работы и фактических результатов труда (47%). Для устранения этого недостатка сотрудники должны четко понимать, за что они получают вознаграждение и от чего зависят дополнительные выплаты. Бонусы, премии, разовые вознаграждения и т.д. являются дополнительными выплатами к заработной плате и их легче поставить в зависимость от работы сотрудников. При этом нужно учитывать периодичность выплат. Если бонусы выплачиваются редко, один раз в год они психологически перестают восприниматься как реальная часть дохода, становясь чем-то разовым, позитивным, но не стабильным. Если бонусы выплачиваются часто, но сумма по сравнению с окладом мала (10-15%), то это повышает удовлетворенность трудом, но не оказывает существенного влияния на мотивацию и не стимулирует работников к приложению больших усилий. Поэтому, руководители должны выплачивать бонусы, соответствующие зоне ответственности сотрудников и лучше чередовать их периодичность и размер. В ПАО «УКРБИЗНЕСБАНК» существует ежемесячная премия сотрудников в зависимости от выполняемого плана. Премия может быть до 60% от оклада, в зависимости от выполненной работы. Это позволяет сотрудникам проявлять себя и достигать лучших результатов, которые впоследствии оплачиваются.

Условия труда

35 % опрошенных сотрудников описали условия труда как неудовлетворительные. Это, в основном связано с неравномерностью загруженности сотрудников в течение рабочего дня и большим количеством переработок из-за проверки документов в конце рабочего дня и формирования отчетов о проделанной работе. Так же, это постоянная работа с деньгами. На условиях труда сказывается и размеры помещения и организация рабочего места. Существуют сотрудники, у которых нет рабочего места, оборудованного компьютером, что затрудняет информирование их об изменениях и новостях в банке.

Психологический климат

В основном большинство работников ПАО «УКРБИЗНЕСБАНК» отметили психологический климат как хороший (32%) и нормальный (35%). В коллективе существуют дружеские отношения, поддержка и помощь друг другу, не смотря на постоянную работу с Клиентами и частые конфликтные ситуации.

Обучение персонала

Необходимость обучения персонала связана с постоянными изменениями. Банковские продукты и услуги постоянно обновляются. Продуктологи разрабатывают новые продукты, дополняют и изменяют уже существующие.

Для осуществления банковских операций разрабатывается и внедряется новое программное обеспечение и компьютерные технологии.

Руководители организуют регулярное обучение своих сотрудников, направляют на курсы повышения квалификации, проводят тестирования и аттестации рабочих и т.д. В ПАО «УКРБИЗНЕСБАНК» у сотрудников есть возможность изучать иностранный язык за счет банка. Для людей, стремящихся к знаниям и обучению, возможность обучения является сильным инструментом мотивации.

Продвижение по службе

Условия для дальнейшего продвижения отметили многие сотрудники (54%). Это связано с тем, что в банке существует большая текучесть кадров и что у работников есть шанс, при демонстрации хороших результатов и знаний быть отмеченным и претендовать на повышение. Это является сильным инструментом мотивации банковских работников.

Моральное стимулирование

Моральное стимулирование можно осуществлять по двум направлениям:

1. Поощрение - знаки, символы отличия, награды, грамоты, благодарности в устной или письменной форме.

2. Порицание - выговор в устной или письменной форме лично или в присутствии коллектива.

Эффективность каждого направления и конкретных мероприятий зависит в значительной степени от индивидуально-психологических особенностей человека. Это зависит от уровня духовного развития, от жизненных целей, приоритетов, предпочтений человека, его ценностей, возраста и.т.д.

Поэтому все формы морального стимулирования действуют на разных работников не одинаково. Для максимального успеха моральных стимулов необходимо:

Индивидуальный подход к каждому сотруднику;

Широкий спектр возможных мер стимулирования;

Сочетание их с материальными (другими) формами стимулирования труда.

При этом «цена» (материальные затраты) на реализацию морального стимулирования может быть невысокой, по сравнению, например, с материальным стимулированием, а результат лучше и на более долгий промежуток времени.

Система поощрения наградами, знаками отличия, грамотами, словами и другими символами внимания очень действенный инструмент мотивации труда банковских работников. В результате анкетирования выяснено, что большинство сотрудников не удовлетворены существующей системой морального стимулирования (85%).

Труд в банке носит изначально коллективный характер, а при этом трудно оценить каждого, какую работу он сделал. Руководитель должен принимать это во внимание и оценивать не только команду за достигнутые результаты, но и каждого в отдельности, потому что человек устроен так, что личная похвала будет служить более сильным инструментом мотивации сотрудника. А на основании теории мотивации В. Врума можно предположить, что человек будет ожидать похвалы в дальнейшем и будет стремиться к повторению положительного результата.

Выразим общие выводы по мотивационному механизму сотрудников ПАО «УКРБИЗНЕСБАНК»:

Материальное стимулирование: по возможности улучшать зависимость заработной платы от конечных результатов деятельности конкретного работника и обязательно объяснять сотруднику эту зависимость.

Продвижение по службе: совершенствовать существующую систему обучения и развития сотрудников, давать возможность выполнять более сложные, важные и ответственные задания, чтобы работник мог реализовать свой потенциал и квалификацию в данной области и видеть, какую он приносит пользу банку. Обязательно информировать сотрудников о возможностях повышения по службе. Возможно использование принципа «двойной лестницы» при продвижении: специалист, главный специалист, ведущий специалист и т.д.

Условия труда: уделять больше внимания организации труда и отдыха, графику работы и регулировать загруженность работников.

Психологический климат: поддерживать стремление сотрудников к контактам, неформальному общению вне рабочего времени.

Моральное стимулирование: на основании анкетирования можно сделать вывод, что руководители должны создать более совершенную систему морального стимулирования с широким спектром мероприятий и индивидуальным подходом к каждому сотруднику. При каждом удобном случае показывать значимость и необходимость для банка труда каждого работника.



3. КОНСТРУКТИВНАЯ ЧАСТЬ

3.1 Предложения по совершенствованию мотивационного механизма в коммерческом банке

В дополнение к мотивационным инструментам рассмотрим важный инструмент - корпоративная культура.

Самым сильным аргументом при выделении корпоративной культуры является желание людей идентифицировать себя с обществом (коллективом). Люди хотят работать в организации, которая имеет свою историю, достижения, праздники, отличительные особенности, традиции и обычаи. В нормальном понимании люди хотят стать частью компании и разделять все важные моменты для нее. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала будет тем сильнее, чем больше совпадают ценности и мотиваторы ее сотрудников.

В ПАО «УКРБИЗНЕСБАНК» существует своя корпоративная культура. Начиная с внешнего вида отделений: все отделения функционируют в одинаковом дизайне. Внутренне состояние: размещение мебели, рекламных материалов, все сотрудники носят форму.

Дух корпоративной культуры сильно развит у ПАО «УКРБИЗНЕСБАНК» это зависит и оттого, что каждый сотрудник работает по общим стандартам:

Точность и оперативность;

Прозрачность и ясность;

Удобство и комфорт;

Бизнес глазами Клиента;

Вежливость и уважение.

В ПАО «УКРБИЗНЕСБАНК» существует свой внутренний сайт для сотрудников, где проводятся различные конкурсы, возможно общение с коллегами и т.д.

Рассомтрим еще один инструмент мотивации - принцип постановки целей SMART, который можно рассматривать как начальный принцип, т.к. все начинается с постановки руководителем целей перед сотрудниками и их понимании целей для дальнейшего выполнения. Именно от этого будет зависеть, как сотрудник выполнил работу, и чего достигла компания.

Определим, что такое принцип постановки целей SMART.

SMART - стандарт постановки целей и задач, который учитывает пять важнейших характеристик.

(S) Specific/Конкретность

S (Specific) - задает конкретность цели (специфичность). Это нужно, потому что специфическая цель имеет больше шансов быть выполненной, чем цель, поставленная в общем или расплывчатато.

При постановке специфических целей необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Кто? Кто вовлечен?

2. Что? Что я хочу выполнить?

3. Где? Определить местоположение.

4. Когда? Установить временные рамки.

5. Условия: Определить требования и ограничения.

6. Почему? Отметить особые причины, а так же бенефиты, полагающиеся при достижении цели.

К целям устанавливаются такие параметры как конкретность, ясность, отсутствие двусмысленных формулировок. Цель должна содержать ясную информацию для четкого понимания сотрудником того, что от него требуется. В специфичных целях нет «воды», они однозначно интерпретируются как руководителем, так и сотрудником. Именно для этого перед постановкой цели стоит дать ответ на такие вопросы как: Что? Где? Почему? Когда? и т.д. Объем специфичной цели должен быть не менее 5-10 слов.

Например: неспецифичная цель: «в течение двух недель нужно привлечь много Клиентов». Из формулировки этой цели неизвестно, в какие сроки нужно привлечь, сколько Клиентов, для чего и т.д.

Специфичная цель: «Нужно привлечь 30 новых Клиентов, для того, чтобы мы выполнили план и получили премию за апрель месяц». Анализируя эту цель, все становится понятно и ясно и не возникает дополнительных вопросов.

(М) Measurable/Измеримость

М (Measurable) - возможность измерения степени достижения цели.

Следует устанавливать конкретные критерии для выполнения определенных целей. Нельзя управлять тем, что невозможно измерить. Все, что измеримо может быть достигнуто. При определении степени достижении цели должно быть представление не только о состоянии, которое желаемо достичь, но и о состоянии с которого все начинается.

Критерий измеримости наиболее сложный в технике постановки целей SMART, поэтому в процессе достижения целей необходимо учитывать влияние многих факторов и изменение условий (например, болезнь сотрудника).

(А) Achievable/Достижимость

Любой человек при постановке целей должен быть уверен, что она достижима. Причем, речь не идет о некой вере в удачу или в чудо. Речь идет о том, что если человек ставит перед собой или перед другими данную цель, то у него есть разумные, логические и объективные доводы, подтверждающие достижимость поставленной цели, по крайней мере, того человека, который ее ставит.

Например: руководитель ставит менеджеру цель - продать 60 кредитных карт за апрель месяц, ориентируясь на показатели прошлых месяцев (март - 56 карт, февраль - 69 карт, январь - 52 карты).

Второй аспект достижимости целей при ее постановке является то, что человек должен ставить цели, которые автоматически недостижимы. То есть если человек не будет прикладывать дополнительных усилий, будет использовать традиционные инструменты, подходы, методы и технологии и сможет достичь поставленной цели без дополнительных усилий, то это означает, что цель была поставлена неверно (занижена).

Цель должна попадать под определение «трудно, но выполнимо», должна бросать вызов сотруднику.

Для сотрудника такие цели «на вырост» дают возможность профессионального, карьерного и финансового роста, самоактуализации и самореализации. Они лишают его работу рутинности, делают ее более интересной, хотя и более напряженной.

Третий момент постановки достижимой цели заключается в том, что цель должна быть доведена до сотрудника. К сожалению, большая часть сотрудников во всем мире, не знает четких целей своей работы, хотя, возможно, для многих они существуют даже в письменном виде.

Наконец, четвертый момент заключается в том, что кроме физической согласованности цели с сотрудником должно быть еще психологическое принятие достижимости цели. Поэтому кроме объективного обоснования целей должна быть внедрена процедура обсуждения и принятия целей сотрудником.

Например: «Ты должен выдать 60 кредитных карт за апрель месяц, чтобы получить 30% премии».

Пока сотрудник психологически не согласен с целью, то эта цель не будет являться его целью, а будет целью руководителя, который их поставил. А всем известно, что люди не любят реализовывать чужие цели и идеи.

(R) Relevant/Реалистичность, актуальность

R (Relevant) - актуальность. Речь идет о том, что отсутствуют (или их влияние не так значимо, или его можно преодолеть) неконтролируемые сотрудником факторы воздействия на поставленную цель.

Это достаточно сложная проблема - учесть при постановке целей две противоположные тенденции: с одной стороны, желание руководителя распределить все задания среди сотрудников, а с другой стороны, выделить именно те факторы и задачи, достижение которых зависит в первую очередь от деятельности сотрудника

(Т) Time bound/Временные сроки

Т (Time bound) - это указание временных сроков исполнения целей.

Для достижения конечной цели необходимо указывать конечные и промежуточные сроки для каждого этапа работы, где оговариваются результаты, затрачиваемые усилия, достижения, ответственные и т.д.

Постановка целей по принципу SMART для сотрудников ПАО «УКРБИЗНЕСБАНК» будет эффективно влиять на мотивационный механизм, потому что будут освещены следующие моменты:

Цели поставлены с учетом ключевых результативных областей;

Цели достижимы, но поставлены для того, чтобы повысить напряженность ритма работы сотрудников;

Цели установлены в тех сферах, которые находятся под контролем сотрудника;

Цели соответствуют общим корпоративным целям и согласуются с планами руководителя;

Для выполнения целей установлен реальный график и закреплены ответственные;

Как только поставленные цели достигнуты, устанавливаются новые.

Не менее важным инструментом мотивации сотрудников помимо перечисленных, по мнению автора, является умение руководителя использовать один и тот же мотивационный фактор по-разному. Причем это могут быть факторы как материальной, так и нематериальной мотивации. При этом формулировка должна зависеть от индивидуальных показателей каждого сотрудника. Поэтому постоянное изучение и анализ потребностей, желаний, ориентиров каждого сотрудника является главной задачей руководителя, чтобы смотивировать его на эффективную работу для достижения целей организации.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью курсовой работы было - проанализировать существующие подходы к мотивации персонала и предложить рекомендации, которые могли бы позволить руководителю коммерческого банка повысить удовлетворенность сотрудников трудом и увеличить их уровень мотивации.

Для достижения указанной цели в рассмотрены следующие задачи:

1. Раскрыты основные понятия.

2. Сделан обзор процессуальных теорий мотивации.

3. Дано определение понятию мотивационный механизм и описан алгоритм его формирования.

4. Выявлены факторы, влияющие на мотивационный механизм в коммерческом банке ПАО «УКРБИЗНЕСБАНК».

5. Сделаны предложения по совершенствованию мотивационного механизма в коммерческом банке ПАО «УКРБИЗНЕСБАНК».

Для каждого человека мотивация определяется по-разному. Эти различия понятны и объяснимы в силу индивидуальных факторов таких как: характер человека, его темперамент, образ жизни, его вкусы, традиции, возраст и другие.

Эти факторы влияли на человека день, неделю, месяц, год назад. Одни в большей степени, а другие в меньшей. Над вопросом мотивации труда персонала работали многие ученые, создавались разнообразные теории мотивации, в которых делались попытки объяснить поведение человека в зависимости от влияния на него разных факторов.

В наше время тема мотивации труда персонала не утратила интерес для изучения и анализа, а наоборот стала более востребована в связи с быстро меняющимся миром, в котором организации для своей успешной и эффективной деятельности делают акцент работающих сотрудниках.

ПАО «УКРБИЗНЕСБАНК» является сложной диверсифицированной финансовой структурой, работающей и развивающейся одновременно во многих направлениях. Разносторонняя направленность бизнеса является гарантией устойчивости компании, как для Клиентов, так и для сотрудников.

На сегодняшний день Банк развивается в следующих основных направлениях:

Розничный бизнес

Потребительское кредитование

Автокредитование

Ипотечное кредитование

Инвестиционный банк

Корпоративный банк

ПАО «УКРБИЗНЕСБАНК» является универсальным банком, осуществляющим все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, включая обслуживание частных и корпоративных клиентов, инвестиционный банковский бизнес, торговое финансирование и управление активами.

Были выделены основные инструменты, влияющие на мотивационный механизм сотрудников ПАО «УКРБИЗНЕСБАНК». Среди них:

Материальное вознаграждение;

Условия труда;

Психологический климат;

Обучение персонала;

Продвижение по службе;

Моральное стимулирование;

Корпоративная культура.

В заключительной главе диплома были сделаны предложения по усовершенствованию мотивационного механизма в ПАО «УКРБИЗНЕСБАНК».

В курсовой работе представлен инструмент мотивации - принцип постановки целей SMART. SMART - стандарт постановки целей, который учитывает пять важнейших характеристик. Цели должны быть:

1. S Specifi - конкретные;

2. М Measurable - измеримыми;

3. А Achievable - достижимыми;

4. R Relevan - актуальными;

5. Т Time bound - определенные во времени.

Правильная постановка целей и понимание ее сотрудником позволит выполнить работу и достигнуть целей организации.

Не менее важным является, по мнению автора, умение руководителя использовать один и тот же мотивационный фактор по-разному. Причем это могут быть факторы как материальной, так и нематериальной мотивации. При этом формулировка должна зависеть от индивидуальных показателей каждого сотрудника.

Поэтому постоянное изучение и анализ потребностей, желаний, ориентиров каждого сотрудника является главной задачей руководителя, чтобы смотивировать его на эффективную работу для достижения целей организации, а тема мотивации персонала остается актуальной.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Виханский О.С., Наумов И.А. «Менеджмент» Москва, «Экономистъ», 2004г.

2. Волгин Н.А. «Экономика труда: социально-трудовые отношения», Москва, «Экзамен», 1998 г.

3. Еникеев М.И. «Общая психология», Москва, «ПРИОР», 2002г.

4. Иванова С.В. «Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?», Москва, «Альпина Бизнес Букс», 2007г.

5. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации», Москва, «ИНФРА-М» 2003г.

6. Маусов Н.К., Королев И.А., «Мотивация и карьера персонала» Москва, «ИНФРА-М», 1998г.

7. Мексон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», Москва, «Дело», 1992г.

8. Молл Е.Г. «Менеджмент: организационное поведение», Москва, «Финансы и статистика», 2000г.

9. Смирнов Э.А. «Теория организации» Москва, «ИНФРА-М», 2006г.

10. Травин В.В., Дятлов В.А. «Менеджмент персонала предприятия», Москва, «Дело», 2000г.

11. Узнадзе Д.Н. «Психологические исследования», Москва, «Наука», 1966г.

12. Хоскинг А. «Курс предпринимательства» Москва, «Международные отношения» 1993г.

13. Цветаев В.М.«Управление персоналом», СПб, «Питер», 2002г.

14. Шахова В.А., Шапиро С.А. «Мотивация трудовой деятельности», Москва, «Альфа-Пресс», 2006г.

15. «Большой коммерческий словарь» под редакцией Рябовой Т.Ф., Москва, «Институт мировой экономики», 1996г.

Размещено на Allbest.ru