Логистический менеджмент в транспортной компании

Для оценки влияния уменьшения простоев на технико-экономические показатели были рассмотрены следующие варианты:

1-ый вариант учитывает сокращение времени на процедуры погрузки (разгрузки) и затамаживания (растамаживания) при выполнении этих операций в России;

2-ой вариант учитывает сокращение времени простоев на пограничных переходах при экспорте и импорте грузов;

3-ий вариант объединяет в себя предыдущие два (сокращение времени на процедуры погрузки (разгрузки), затамаживания (растамаживания) и времени простоев на пограничных переходах).

Сокращая время только на процедуры погрузки (разгрузки) и затамаживания (растамаживания), можно снизить затраты примерно 15%, а рентабельность увеличить на 20%. При сокращении времени простоев на пограничных переходах затраты снижаются на 5%, рентабельность увеличивается также на 5%. Самым эффективным оказался третий вариант. Снижение затрат в данном случае происходит почти на 20%, рентабельность повышается на 25%, время в рейсе составляет трое суток. Как следствие этого, у предприятия повышаются провозные способности, увеличивается денежный оборот.

Таким образом, устранение барьеров первой группы обеспечивает предприятию повышение его конкурентоспособности на рынке автотранспортных услуг и возможность дальнейшего развития.

Однако нужно отметить, что возрастает годовой пробег автомобилей. Это влечет за собой увеличение эксплуатационных затрат, а именно затрат на восстановление и ремонт шин. Возможно увеличится частота проведения технического обслуживания и ремонта, а также затраты времени на ремонт в связи с более интенсивным старением парка подвижного состава.

Дальнейший анализ показал, что возможные пути снижения барьеров первой группы и их влияние на технико-экономические показатели предприятия могут быть представлены в виде блок-схемы из рисунка видно, что принятие решений на государственном и законодательном уровнях по координации транспортной политики и совершенствованию таможенного законодательства позволяет в целом повысить эффективность сокращения МАП.

Рис. 3 Возможные пути снижения барьеров при организации перевозок и их влияние на ТЭП предприятия

Сокращение времени погрузочно-разгрузочных работ и времени затамаживания (растамаживания) грузов, упрощение процедур досмотра на пограничных переходах и более быстрое их прохождение позволяют предприятию сократить простои, следовательно, повысить провозные возможности и выполнить большее число заказов на перевозки. В связи с этим, происходит снижение затрат на оплату труда водителя (суточные) за рейс, но с увеличением количества рейсов заработная плата возможно возрастет, потребуется увеличить численность водителей для строгого выполнения правил ЕСТР. Затраты на амортизацию, накладные расходы снизятся на рейс при сокращении продолжительности рейса. Затраты на страхование в целом снизятся за счет более полного использования страхового полиса в течение срока его действия. Как уже отмечалось ранее, произойдет увеличение годового пробега, что должно привести к росту затрат на ТО и восстановление и ремонт шин.

Помимо явно просматриваемых плюсов и минусов от сокращения простоев при осуществлении МАП, необходимо обратить внимание на косвенные последствия, например на социально-экономические, в частности увеличение занятости населения (увеличение количества водителей, менеджеров и других категорий работников). В свою очередь, это отразится на затратах на оплату труда работников ИТР, а следовательно, возникнет увеличение накладных расходов.

Данная работа является лишь первым шагом на пути построения общей модели оценки влияния барьеров на экономику автотранспортных, транспортно-экспедиционных предприятий и т. д. Ее построение позволит определить оптимальный размер провозных возможностей, уровня затрат и прибыли.

В то же время, очевидно, что назрела необходимость изменений в транспортной инфраструктуре и принципах работы таможенных органов, пограничных переходов и т. д. Поскольку указанные изменения требуют больших финансовых вложений, то их осуществление невозможно без государственного регулирования. Государство должно выступать не только в качестве регулятора транспорта, но и как заинтересованный участник развития транспортного рынка, при этом следует принять во внимание весь комплекс финансово-экономических проблем, с которыми сталкиваются российские автотранспортные предприятия и которые становятся причиной снижения конкурентоспособности отечественных перевозчиков и доминирования иностранцев в общем объеме перевозок. Решение данных проблем позволит использовать имеющийся транспортный потенциал более эффективно, повысить конкурентоспособность российских автопредприятий и эффективность международных перевозок в целом.

4.2 Технология и организация существующей грузовой перевозки и способы ее улучшения

Рост спроса на решения по планированию транспортной сети и оперативному управлению заметен уже сейчас.

На крупных предприятиях, компаниях с развитой дистрибуционной структурой и большим объемом транспортировок, использующих различные виды транспорта, эффективное управление всеми перевозками является очень сложной задачей. Управление транспортировками, как правило, распределяется между различными транспортными подразделениями, каждое из которых отвечает за перевозки одним видом транспорта. В некоторых случаях, входящая и исходящая транспортная логистика также управляется различными транспортными структурами.

Основными ключевыми показателями, на которые ориентированы логистические стратегии, остаются:

Снижение общих логистических затрат;

Минимизация инвестиций в логистическую систему;

Улучшение качества логистического сервиса.

Ключевой задачей логистического менеджмента является: выбор способа транспортировки, вида транспорта и типа транспортных средств, оптимизация параметров транспортного процесса. Оптимальный маршрут и способ транспортировки груза, как правило, определяется в результате альтернативного выбора среди возможных вариантов. Уровень сервиса обычно ограничивается, пока не найдены оптимальные общие затраты, причем максимизация прибыли является приоритетной задачей.

Рассмотрим технологию и организацию существующей автомобильной грузовой перевозки в компании «Делос» по маршруту Кондопога (Карелия) - Санкт-Петербург (Морской торговый порт) - Гамбург - Бомбей.

Перевозка фанеры с КБК осуществляется по следующей схеме:

1. Получая заказ на вывоз определенного количества контейнеров, фирма («Перевозчик»), предоставляет соответствующее количество автотранспортных единиц (автомашин) под грузоперевозку, сообщая номера тягачей и п/прицепов «Заказчику».

2. Учитывая, что перевозится экспортный груз, постановка пустого / порожнего контейнера осуществляется накануне погрузки на одном из контейнерных терминалов Санкт-Петербурга (или в его черте).

3. К перевозке бумаги принимаются исключительно 40 -футовые контейнеры (DC `/HC `), но чаще всего стандартные контейнеры (обусловлено спецификацией и схемой загрузки фанеры).

4. По заявке линейного агента (фирмы - владельца контейнера), получившего письмо от Заказчика Фирмы с номерами а/м, происходит выдача контейнера на контейнерном терминале, название которого «Перевозчику» сообщает «Заказчик» не менее, чем за 2,5 часа до его закрытия. Иногда с момента запрашивания «Заказчиком» у линейного агента конкретного терминала до его определения проходит достаточно много времени (до 5-ти часов).

В противном случае «Перевозчик» снимает с себя все обязанности по своевременному взятию контейнера. Бывают случаи (довольно редко), когда Заказчик по вине агента неправильно называет терминал, автомашина после двух безрезультатных попыток взять контейнер на терминалах, находящихся в разных концах города, остается не у дел, в итоге: сорвана перевозка, и, как следствие, сорван план отгрузки контейнера с грузом на судно.

5. Согласно договору с Заказчиком, Перевозчик при постановке порожнего контейнера обязан осмотреть его для выявления различных дефектов, как то: вмятины, выпуклости, дыры и др. повреждения. При наличии каких либо повреждений данный контейнер не может быть принят к перевозке и подлежит обмену на другой (без дефектов).

6. Постановка контейнера на п/прицеп автомашины осуществляется погрузчиком (ричтакером).

7. Если постановка порожнего контейнера прошла успешно, то автомашина (с контейнером) прибывает на комбинат для загрузки в контейнер бумаги. При задержке а/м более чем на 3 часа сверх обусловленного времени, комбинат снимает с себя всю ответственность за своевременную отгрузку, т.к. в оставшееся время комбинат занимается погрузкой ж/д транспорта, и в лучшем случае а/м рискует остаться на комбинате на лишний день. В худшем: когда несколько а/м проходят таможенное оформление по одной ГТД, тогда простой на лишние сутки гарантирован всем этим автомашинам, который, соответственно, оплачивает виновный, если не доказано, что задержка произошла в результате воздействия непреодолимой силы (форс - мажора).

8. По статистике, в среднем комбинат отгружает в день по 7-8 а/м. Имея в своем наличии эстакаду, отгрузка на комбинате 5 а/м происходит одновременно и в общей сложности занимает 1,0-1,5 часа. Вес груза не превышает 26 тонн, что вместе с контейнером (масса брутто) составляет 30 тонн. Загрузка бумаги в контейнер осуществляется по определенной схеме, характерной для ее спецификации.

9. Фирма «Заказчик» имеет на КБК своего представителя. Только при его присутствии начинается загрузка бумаги в контейнер. Представитель считает количество мест груза, следит за схемой загрузки, дает указания по оформлению товаросопроводительных документов, подписывает акты загрузки. Во время загрузки водитель автомашины также производит подсчет грузовых мест (это нововведение, так как участились случаи недостачи груза под пломбой по его прибытии в окончательный пункт назначения), сравнивает его количество с тем, что насчитал представитель Заказчика, после чего груженый контейнер опломбируется временными пломбами комбината и Заказчика. За ними груз везется до таможенного поста (на КБК), где проходит таможенное оформление, после чего на контейнер навешиваются таможенная пломба и большая фирменная пломба Заказчика. За этими пломбами груз уже следует до конечного пункта назначения.

10. После прохождения таможенного оформления, документы на эти контейнеры привозит таможенный декларатор. Водителям на руки выдается весь комплект товаросопроводительных документов, обязательно необходимых для сдачи контейнера в порт.

11. Главным условием оплаты работы Перевозчика считается (при отсутствии каких либо других причин) полученная Заказчиком CMR от Перевозчика, правильно оформленная и имеющая следующие отметки: в графах 16 и 23 должна стоять фирменная печать Перевозчика, печать комбината о выпуске груза в графе 22, печать таможенного поста, правильно указаны: Отправитель, получатель, номер контейнера, номер автомашины номер ГТД, пломбы Заказчика и таможенного поста, и обязательно должны соответствовать место выгрузки груз (район порта) и печать в графе 24 о принятии груза. Если груз принят за печатью другого района порта, нежели который указан в графе «место выгрузки груза», это приводит к лишним расходам, связанным с лифтингом контейнера, которые возлагаются:

Либо на Заказчика, давшего неверные указания комбинату по заполнению документов

Либо на комбинат, неправильно оформившего документы

Либо на перевозчика, который по каким - то своим соображениям сдал контейнер не в тот адрес.

12. После того, как контейнер сдан в порт, он по поручению компании, в чей адрес (для кого) в порту он пришел, подлежит загрузке на фидерное судно (график прихода в порт в среднем 2-3 раза в месяц), которое «подвозит» контейнеры различных компаний до линейного судна какой-либо судоходной компании (на котором для этого контейнера и нескольким ему подобным уже забукованы места), не имеющего возможность захода в порт ввиду его размеров.

13. Попав на линейное судно, контейнер будет транспортирован морским путем до конечного пункта назначения.

Фирма-перевозчик довольно долго имеет договорные отношения с этим Заказчиком, предоставляющим ей работу по транспортировке экспортного груза (бумаги) с КБК.

В среднем за месяц фирма перевозит до 300 контейнеров с экспортом. В периоды застоя, характерные для транспортного бизнеса (май - август) эта цифра уменьшается почти в 2 раза, в насыщенные месяцы (ноябрь - декабрь) увеличивается.

Конечно, как и любая другая фирма, заинтересованная в получение сервис-контракта, обеспечивающее гарантированное количество контейнеров каждый месяц и в любом случае приводящего к увеличению общей прибыли за счет объема, фирма-Перевозчик добивается этого следующими средствами:

1. Самое естественное и практически всегда безотказно действующее на работодателя (в сочетании с доверием Перевозчику) - это снижение тарифов на перевозку.

2. Компания - Заказчик заинтересована в том, чтобы груз перевозился постоянными, проверенными перевозчиками, которые сами по себе являются гарантом сохранности и безопасности груза, что приводит к тому, что он более охотно предоставляет работу, заведомо зная, что эти опытные перевозчики проблем не создадут.

3. Предложение других каких-либо взаимовыгодных условий.

В процессе работы возникает множество нюансов, кажущихся на первый взгляд незначительными. В таких случаях Заказчик и Перевозчик, учитывая долгие, дружественные отношения (что бывает не часто) всячески помогают друг другу в решении всевозможных проблем, которые неизменно возникают при транспортировке.

Если внимательно проанализировать пункты договора между фирмами, то выяснится, что многие из них когда-нибудь, но незначительно нарушались, но не повлекли за собой штрафных санкций. Как правило, об этом знают только менеджеры обеих фирм, не докладывая Директорам.

Естественно, когда возникают глобальные проблемы, как, сорван план загрузки, поврежден контейнер с грузом (когда необходимо компетентное решение сюрвейера), произошла порча и безвозвратная утеря груза - тогда вмешательство Директоров компаний обязательно.

Приведем несколько примеров различных ситуаций, возникающих на всем пути транспортировки:

-любое автотранспортное средство имеет свойство ломаться в самый неподходящий момент. Автомашина не может доехать до контейнерного терминала, а заменить ее другой Фирма - Перевозчик не может (по договору - это штрафные санкции ), Заказчик идет навстречу и сам занимается поиском автомашины.

-Заказчик по вине линейного агента очень поздно сообщил Перевозчику место забора порожнего контейнера, но контейнер просто необходимо забрать в этот день. Перевозчик, по возможности, хотя и не обязан, так как лимит времени исчерпан, предоставляет автотранспорт .

-Иногда приходится забирать контейнер не накануне загрузки, как согласовано в схеме перевозки, а рано утром; в этом случае водитель автомашины сразу же сообщает номер контейнера на комбинат, который, пока а/м в пути, не теряя времени, оформляет документы.

Само собой, вышеперечисленные ситуации не являются систематическими, в противном случае создаваемая с таким трудом схема перевозки потерпела бы неудачу.

Долгое время комбинат производит отгрузку по установленной им и удобной только ему системе. Зная ее, Заказчик и его Перевозчики стараются подстраиваться под нее, но не всегда удачно. Заключается она в следующем: до сих пор многим непонятно, почему первую половину месяца комбинат «раскачивается» отгружая в день минимальное количество контейнеров (4-5), а в последние 10 дней у него, а соответственно у Заказчика с Перевозчиком - аврал. В день происходит затарка сразу 10-15 контейнеров, и так вплоть до последнего дня месяца. Первый день нового месяца будет ознаменован отсутствием работы, и все начнется заново. Идеальный вариант - определить среднее количество груза и производить отгрузку каждый день - судя по всему невозможен.

Иногда проблемы возникают по вине таможенных постов, которые являются, можно сказать автономными органами и не несут никакой материальной ответственности, если по их вине, когда они систематически не справляются со своей работой, контейнеры не успевают досматриваться, и автомашины Перевозчика простаивают лишний день в ожидании оформления документов. Простой Перевозчику за таможенный пост и своего кармана оплачивает Заказчик.

Из вышеприведенного описания организации грузовой перевозки, мы видим, что, несмотря на правильно выстроенную схему перевозки, всегда остаются некоторые недочеты, присутствует ряд проблем. Планирование перевозок является важным моментом транспортного процесса. В условиях конкуренции одним из путей привлечения клиентов является оптимизация проектирования доставки и планирование перевозки. Также кроме составления текущих планов перевозок, необходима разработка перспективных планов, позволяющих оперативно реагировать на изменения ситуации на рынке грузоперевозок. В компании «Делос» на данный момент отсутствует столь четкое планирование, что, соответственно, и приводит к некоторым проблемам в организации перевозок. Одним из решений проблем по планированию является информатизация менеджмента компании. Современная динамика бизнеса настолько высока, что традиционные компьютерные решения часто не в состоянии адекватно и в необходимом объеме отражать изменения, происходящие во внутренних и внешних бизнес-процессах компании.

Информатизация менеджмента в современных условиях базируется в основном на использовании вычислительной техники. Это -- многоаспектный процесс, включающий в себя:

1. Формирование соответствующей технико-технологической базы (с применением новейших информационных технологий и современных электронно-вычислительных и коммуникационных средств);

2. Организацию производства и сферы распределения информационно-вычислительных услуг;

3. Отработку механизма информационного обслуживания и создание действенной системы управления данными процессами;

4. Внедрение и эксплуатацию прогрессивных форм, методов и средств проведения информационной деятельности в процессах управления, а также создание для этого необходимых материально-технических, организационно-экономических и социальных условий.

Использование вычислительной техники и информационных технологий в сфере управления открывает возможности более экономичной и рациональной организации информационных процессов, повышения их гибкости и динамичности, расширения диапазона анализируемых факторов при принятии решений и факторов их обоснований. В конечном итоге вся масса преимуществ использования электронно-вычислительной техники позволяет повысить многократно уровень управления.

Организация за долгие годы работы накапливает много информации, а быстрый поиск становится возможным при эффективном размещении и хранении этой информации. Информационные базы данных включают весь комплекс статистических показателей, характеризующих хозяйственную деятельность фирмы в целом и ее производственно-сбытовых подразделений, а также фактический материал относительно всех факторов, влияющих на состояние и тенденции развития фирмы. Набор статистических показателей для базы данных тщательно разрабатывается и уточняется и охватывает те показатели, которые необходимы для глубокого всестороннего экономического анализа результатов и перспектив функционирования фирмы. Обычно при формировании базы данных решается вопрос и о системе хранения и обновления данных, а также обоснованной увязки данных, их взаимной согласованности, возможности проведения сравнений и сопоставлений оценок хранимых в банке данных. Базы данных непрерывно обновляются на определенной систематической основе с учетом требований управляющих - основных пользователей базой данных.

К решению о необходимости внедрения информационных технологий приходит все большее число руководителей предприятий самых разных сфер бизнеса. Хотя внедрение системы обходится весьма дорого, сохранение существующего порядка, (а, как правило, беспорядка) может обойтись еще дороже. Конкуренция не дает возможности остановиться и расслабиться. В то же время, только информационные системы как таковые и технические средства, применяемые для их внедрения, не являются достаточными для достижения конкурентного преимущества. Эффективность от их внедрения проявляется лишь при должном внимании к вопросам менеджмента и организационным аспектам бизнеса.

Очевидным является объективная необходимость вовлечения ИТ в процесс повышения качества управления, а следовательно, осуществления инвестиционных затрат на развитие информационных технологий.

4.3 Программа i2 Transportation Distribution Management (Управление транспортом и дистрибуцией)

Это полностью интегрированная система управления транспортом, оптимизирующая и контролирующая полный цикл процесса перевозки: от получения заказа до проведения окончательных расчетов.

Система содержит множество функций и процедур, учитывающих практически все операционные и физические ограничения, и повышает эффективность разработки оптимальных планов доставки. Крупнейшие международные компании используют i2 TDM: CAT Logistics, DHL, Lipton и др.

Решение этой программы позволяет компании:

1. Управлять всем циклом транспортировки заказов;

2. Создавать загрузки с максимальным использованием мощностей;

3. Создавать планы отгрузки с наименьшими затратами;

4. Осуществлять профилактический мониторинг;

5. Минимизировать отгрузку вручную.

Управление транспортом и дистрибуцией - это полноценное решение, которое выполняет планирование, выполнение, отслеживание транспортировки функции управления складом. Это решение разработано для создания устойчивой прибыли путем синхронизации всех наиболее важных процессов транспортировки и распределения с целью оптимизации затрат при улучшении качеств услуг.

4.4 Существующая организация работы с клиентами и пути ее совершенствования

i2 Transportation Distribution Managеment, универсальная система, но, конечно, не каждому предприятию "по карману" покупка и внедрение передовых информационных технологий. Поэтому многие предприятия ограничиваются только информационной автоматизацией склада, программой, которая помогает управлению и оптимизации заказов. Я же хочу остановиться на возможности внедрения в компанию «Делос» информационной системы - CRM - Customer Relationship Management. Стратегии улучшения потребительского сервиса ведут к увеличению роста продаж. Никто не станет отрицать важность налаживания хороших отношений предприятия с клиентами. Однако, на практике, это случается не всегда и почему-то до сих пор этому вопросу уделяется второстепенное значение. К сожалению, в компании «Делос» отсутствует полная информация о потребностях и ожиданиях клиентов, более того, не всегда фирма быстро реагирует на поступившую жалобу от клиента. Была ситуация, когда компания «потеряла» двух новых клиентов только из-за того, что вовремя не отреагировала на их заявку. Это мешает сформировать позитивный имидж компании, что в условиях конкуренции очень важно. Я уверена, что установление долгосрочных отношений с клиентами - залог достижения серьезных конкурентных преимуществ. Поэтому, одним из моих предложений является внедрение CRM-системы, системы, которая помогает управлять взаимоотношениями с клиентами. Эта система позволяет осуществлять планирование связей с клиентами и получать полную информацию о потребностях клиентов. Преимуществом этой системы, я считаю то, что она существует как для крупного, так и для малого и среднего бизнеса. А для еще более эффективного внедрения такой системы желательно предварительно разработать жизнеспособную концепцию построения долгосрочных отношений с клиентами и бизнес-процессы, ответственные за отношения с клиентами.

4.5 Внедрение программы Customer Relationship Management System (Система управления взаимодействия с клиентами)

CRM-система, ее функции

CRM-приложения позволяют компании отслеживать историю развития взаимоотношений с заказчиками, координировать многосторонние связи с постоянными клиентами и централизованно управлять продажами и клиент-ориентированным маркетингом, в том числе через Интернет. Естественно, CRM-системы возникли не на пустом месте. Данные системы базируются на уже давно известных приложениях, которые частично позволяли улучшить отношения с покупателями. Это такие системы, как SFA (Sales Force Automation - система автоматизации работы торговых агентов), SMS (Sales & Marketing System - система информации о продажах и маркетинге), CSS (Customer Support System - система обслуживания клиентов). Включая возможности данных приложений CRM-системы, предлагает и новые. Внедрение CRM-системы в компании сказывается на работе почти всех подразделений фирмы, а не только на отделе продаж. Именно через данные системы происходит обратная связь клиента компании со всей организацией в целом.

CRM-система -- англ. Customer Relationship Management System, система управления взаимодействием с клиентами. Корпоративная информационная система, предназначенная для улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с клиентами, установления и улучшения бизнес - процедур на основе сохранённой информации и последующей оценке их эффективности. Её основные принципы таковы:

1. наличие единого хранилища информации, откуда в любой момент доступны все сведения обо всех случаях взаимодействия с клиентами;

2. синхронизированность управления множественными каналами взаимодействия (то есть существуют организационные процедуры, которые регламентируют использование этой системы и информации в каждом подразделении компании);

3. постоянный анализ собранной информации о клиентах и принятии соответствующих организационных решений -- например, приоритизации клиентов на основе их значимости для компании.

Таким образом, этот подход подразумевает, что при любом взаимодействии с клиентом по любому каналу, сотруднику организации доступна полная информация обо всех взаимоотношениях с клиентами и решение принимается на её основе, информация о котором, в свою очередь, тоже сохраняется и доступна при всех последующих взаимодействиях. Также нужно заметить, что не только сотрудники компании могут воспользоваться этой информацией, но и непосредственно сам клиент. Причем современные технологии позволяют это сделать без какой-либо помощи сотрудников организации. Как было уже сказано, CRM-система оперирует с историческими данными, связанными с взаимоотношениями клиента и компаниями, но это не всегда так. Иногда CRM-система позволяет клиенту, который первый раз обращается к компании, подобрать необходимый ему продукт в режиме реального времени. Клиент вводит данные об услуге, который, по его мнению, может предложить ему данная компания, а система, обработав эти данные, выдает ему список тех товаров, которые соответствуют введенным параметрам. Для этого в системе должны находиться данные по всем предлагаемым услугам компании, такие данные могут быть автоматически импортированы из части ERP-системы, которая отвечает за учет произведенной продукции.

Классификация

Можно выделить три вида систем по целям, для которых обычно используется стандартные CRM-системы.

1. Оперативное использование. Система используется сотрудником компании для оперативного доступа к информации по конкретному клиенту в ходе непосредственного взаимоотношения с клиентом - процессы продажи и обслуживания. В данном случае основным компонентом системы является приложение, которые в наглядном виде позволяет представить сотруднику накопленную информацию по отдельному клиенту. Данный тип CRM-систем является наиболее распространенным в традиционном бизнесе.

2. Аналитическое использование. Система используется для анализа различные данные (относящиеся, как к самому клиенту/клиентам, так и к деятельности фирмы), также ищет статистические закономерности в этих данных для выработки наиболее эффективной стратегии маркетинга, продаж, обслуживания клиентов и т. п. Требует хорошей интеграции подсистем, большого объема наработанных статистических данных, эффективного аналитического инструментария, интеграции с другими системами, автоматизирующие деятельность предприятия. Данный тип CRM-систем чаще применяется в электронной коммерции, нежели в традиционном бизнесе.

3. Коллаборационное использование. CRM системы предоставляет клиенту возможность гораздо большего влияния на деятельность фирмы в целом, в том числе на процессы разработки дизайна, производства, доставки и обслуживания продукта. От системы требуется технологий, которые позволяют с минимальными затратами подключить клиента к сотрудничеству в рамках внутренних процессов компании. Опять же, для доступа к данным системам, зачастую, клиент использует сеть Интернет, поэтому данные системы наиболее распространены в сфере электронной коммерции.

Результаты внедрение CRM технологий:

В отделе продаж:

1. Увеличение прибыли

Продавец обладает полной информацией о клиенте и истории продаж. Увеличивается количество сделок и быстрота заключения сделки. Легко сфокусироваться на самых выгодных сделках.

2. Повышение точности прогнозирования продаж

Статистическая информация позволяет оценить вероятность заключения сделки и прогнозировать скорость прохождения клиентов по воронке продаж, что позволяет эффективно управлять денежными потоками компании.

3. Увеличивается вероятность заключения сделки

Автоматизация цикла продаж и распространение лучшего опыта на всех сотрудников отдела продаж повышает процент успешных сделок. База знаний по стандартным вопросам клиентов и ответам на них, база знаний по слабым и сильным сторонам работы конкурентов позволяет эффективно работать с клиентом даже начинающему продавцу.

4. Снижение издержек

Автоматизация процесса продаж позволяет автоматизировать рутинные операции, процессы контроля и управление сотрудниками продаж.

5. Повышение производительности сотрудников

Управление возможностями, календарное планирование и средства работы с контактами позволяют эффективно использовать рабочее время.

6. Снижается текучесть кадров

Сотрудник может соотнести свои успехи с действиями других сотрудников, получить информацию о бонусах, как прошлых так и будущих, и понять, как добиться большего путем концентрации усилий на более ценных сделках. Система дает сотруднику уверенность в том, что получаемое им вознаграждение не зависит от личных отношений с руководством, а зависит только от качества его работы.

В маркетинге:

1. Направленный маркетинг

Управление маркетингом улучшается за счет использования системы планирования, разработки, управления и реализации маркетинговых компаний, а также маркетингового анализа.

2. Информация позволяет эффективно управлять маркетинговой компанией

Рекламные компании имеют более точную направленность и сфокусированы на нужной клиентской выборке. Профайлы клиентов основаны на всей совокупности данных, собранных в компании (напр. платежные предпочтения).

3. Расширение каналов маркетинга за счет использования Интернет

Интернет является одним из эффективных и перспективных каналов взаимодействия с клиентами, и этот канал быстро растет.

В поддержке клиентов:

1. Снижение издержек на службу поддержки

Снижение издержек происходит за счет автоматизации рутинных операций, использования базы знаний об обращениях клиентов, автоматизации контроля прохождения заявок. Внедрение системы позволяет снизить время ответа на запрос клиента.

2. Улучшение качества сервиса

Полная информация о клиенте позволяет более точно идентифицировать категорию обращения и точно определить необходимый ресурс для решения проблемы. Не требуется переключаться на других представителей службы поддержки в процессе разговора с клиентом.

3. Повышение удовлетворенности клиента

Обеспечивается ожидание клиента работать с компанией, которая всегда точно и своевременно предоставляет информацию, поддерживает регулярные контакты с ним, всегда вовремя и качественно решает сервисные проблемы, обращается с ним персонализировано и любой человек в компании обладает полной информацией о взаимодействии с ним.

4. Хороший сервис способствует повторным покупкам

Хороший сервис дает клиенту положительный опыт обращения с компанией, повышая желание продолжать взаимодействие с компанией.

5. Служба поддержки может приносить прибыль

Обращение клиента в сервисную службу может быть хорошим шансом продать ему дополнительные услуги. В дальнейшем появляется возможность предложить клиенту новые услуги (cross-selling и up-selling).

Экономическая эффективность

Если верить исследованиям, проводимым в области автоматизации бизнеса различными консалтинговыми компаниями, то экономическая эффективность от внедрения CRM-систем может достигать 90% и даже 300% (речь при этом, чаще всего, идет об увеличении продаж). Цифра выглядит весьма заманчивой для того чтобы задуматься над вопросом об автоматизации Системы Отношений с Клиентами.

Оценка экономической эффективности проекта является ключевой при принятии решений о целесообразности инвестирования в него средств. По крайней мере, такое предположение кажется правильным с точки зрения, как здравого смысла, так и с точки зрения общих принципов экономики. Несмотря на это, оценка эффективности вложений в информационные технологии зачастую происходит либо на уровне интуиции, либо вообще не производится. С одной стороны, это вызвано нежеланием поставщиков решений тратить значительные усилия на проведение подробного предварительного анализа, с другой стороны, вероятно, присутствует значительная доля недоверия потребителей к получаемым результатам таких исследований. Однако, обе эти проблемы проистекают из одного источника, а именно - отсутствия понятных и надежных методик оценки экономической эффективности ИТ проектов.

Существует несколько инструментов для оценки и сопровождения решений CRM. Наиболее важным является TCO (total cost ownership), или «полная стоимость владения продуктом» (ПСВ). Данный показатель учитывает все расходы, включающие в себя людские, процедурные и технологические затраты на внедрение и поддержку проекта. ПСВ отражает наиболее полную картину затратной части реализации проекта CRM. Дальнейший расчет эффективности системы включает в себя процедуру оценки преимуществ, которая формируется путем расчетов мультифакторных показателей - т. е. оценки всей сопутствующей информации (показатели оборота компании, расходы на подготовку персонала, доходы от основной деятельности, налоговые выплаты) с учетом продаж, текущей деятельности, людских ресурсов, тренингов, PR, финансовых и маркетинговых показателей и т. п. Сопоставление отчетных показателей в сравнении с периодом, предшествующим внедрению системы за вычетом ПСВ, покажет динамику изменений деятельности компании. Позитивным считается прирост эффективности на 3-5% в год после внедрения и запуска системы. Конечно, следует принимать в учет и факторы, влияющие на конъюнктуру рынка и активность конкурентов, но CRM-решение - это тот инструмент, который направлен на возврат инвестиций и рост прибыли компании.

В отличие от, например, систем Управления Предприятием (ERP), где факторы экономического эффекта чаще всего поддаются численной оценке, в CRM системах наиболее часто используемым критерием эффективности считают повышение лояльности клиента. При этом в определении, как самого термина «Лояльность», так и в способах его оценки мнения различных экспертов во многом расходятся.

В общем случае для выявления и определения величины источников экономического эффекта, необходимо проводить скрупулезный анализ, как деятельности самой компании, так и особенностей рынка в целом. Ниже приведены наиболее очевидные и общие источники экономического эффекта от внедрения CRM-систем.

1. Увеличение количества клиентов, обслуживаемых одним менеджером по продажам. Обычно после внедрения системы один менеджер может работать одновременно с 200-500 клиентами; по другим источникам (исследование независимых компаний-клиентов Siebel) рост эффективности работы сотрудников составил 20%. Сокращение затрат на персонал, в данном случае рассчитывается очевидным образом, на основе количества персонала, занятого в данный момент общением с клиентами, фонда оплаты труда упомянутого персонала, его текущей производительности и общего числа клиентов компании;

2. Снижение потерь клиентов, с которыми менеджер или сотрудники других подразделений компании забыли вовремя связаться. Расчет показателя данного экономического эффекта необходимо производить исходя из стоимости не предоставленных услуг (товаров) или из суммы убытков, понесенных компанией в результате предъявленных клиентом претензий. В качестве примера для этого весьма специфичного случая можно рассмотреть потери от несвоевременного оповещения клиента о переносе мероприятия (перенос даты или время вылета самолета и т.п.);

3. Снижение потерь из-за невозможности клиента вовремя связаться с компанией. Оценивается как стоимость не предоставленных услуг (товаров).

4. Возможность отсечения "плохих" и "холодных" клиентов. Данный пункт подразумевает уменьшение потерь от оказания услуг или продажи товаров клиентам, некорректно выполнявшим условия предыдущих контрактов (например, продажа в кредит, в случае если кредит был выплачен с опозданием и компания понесла от этого убытки);

5. Увеличение количества "вторичных продаж" и, следовательно, повышение прибыли, извлекаемой из работы с каждым клиентом. А вот этот пункт уже относится в большей степени к искусству, чем к науке. Его эффективность зависит от множества субъективных и потому трудно прогнозируемых факторов. Во-первых, от правильности выводов, сделанных менеджерами на основе аналитических данных, полученных от CRM. Во-вторых от деятельности компании, не зависящей от CRM (если, к примеру, меня не устраивает качество связи, которую предоставляет телекоммуникационная компания, то меня вряд ли сможет удержать хороший уровень обслуживания). И, наконец, в-третьих, просто от степени везения. Несмотря на это, для некоторых областей бизнеса данный эффект можно оценить на основе статистических данных, которые утверждают, что увеличение процента удержания клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50-100%. Статистика по повторным обращениям следующая: сокращение оттока клиентов составляет 5-10%, согласно исследованию независимых компаний, в результате внедрения в среднем количество повторных обращений увеличилось на 21%.

6. Снижение требований к квалификации персонала. Один из работников компании в США, говорит, что уровень IQ его менеджеров, которые осуществляют обзвон клиентов по телефону, не превышает 40. Таким образом, CRM-система, которую они используют, должна формулировать вопросы клиентам, четко и в соответствии с получаемыми ответами. Экономическая эффективность, от этого определяется сокращением затрат на персонал, за счет использования более дешевой рабочей силы.

Это лишь некоторые источники экономического эффекта, которые присутствуют при автоматизации отношений с клиентами и которые с высокой степенью достоверности можно оценить численно.

Затраты

Затраты на автоматизацию, как правило складываются из следующих основных частей: затраты на приобретение технических средств, затраты на приобретение готового ПО, затраты на проектирование, затраты на внедрение, затраты на эксплуатацию и затраты на сопровождение.

Касаясь затрат на приобретение технических средств и готового ПО, необходимо подчеркнуть, что в подавляющем большинстве случаев, автоматизация компании не начинается с CRM-системы. Систему Отношений с Клиентами, обычно строят тогда, когда этих самых клиентов становится столько, что их уже нельзя удержать в голове (головах) менеджеров. Компания «Делос» уже обладает некоторой базой ТС и готового ПО. Остается лишь оценить, достаточно ли производительности и емкости имеющегося оборудования и ПО для использования его в целях управления отношениями с клиентами. Не исключено, что для установки CRM-системы нового оборудования и не потребуется, а может быть, удастся обойтись только модернизацией (Upgrade). Следует оговориться, что применение существующего оборудования наиболее характерно для малых и средних компаний.

Затраты на проектирование системы оцениваются исходя из стоимости, рассчитанной по одной из методик (например, «Метод функциональных точек») или определяется как стоимость поставки готового решения. Здесь надо отметить то, что на рынке CRM-систем для малого и среднего бизнеса существуют системы, поставляемые бесплатно, в этом случае компании, осуществляющие их поставку, как правило, оказывают платные консультации по установке, настройке и использованию этих систем, а также внедрению системы и доработке под бизнес-процессы конкретной компании.

Затраты на внедрение системы, как нетрудно догадаться, состоят из затрат на обучение пользователей и затрат на опытную эксплуатацию. При расчете можно исходить из того, что эти затраты могут достигать 20-50% от стоимости самой системы.

Не все так просто обстоит с эксплуатационными затратами. Конечно, в общем случае, они состоят из стоимости аренды рабочих площадей, затраты на обслуживающий персонал, стоимости обслуживания ТС, стоимости эксплуатации ТС, однако в применении к малому и среднему бизнесу, эти затраты могут быть сведены к минимуму. Действительно если ТС уже были, значит их кто-то обслуживал и они занимали какое-то пространство. Если для CRM-системы не пришлось сильно изменять количество и качество этих средств, то их, скорее всего, сможет обслуживать тот же человек (те же люди) за те же деньги. В случае применения нового оборудования, эти затраты можно рассчитать, исходя из характеристик ТС и ПО и рекомендаций разработчиков и производителей.

На оценку стоимости сопровождения системы влияет множество факторов таких, как срок жизни системы, архитектура системы, условия поставки (некоторые системы поставляются, например, с исходным кодом) и т.д. По некоторым источникам затраты на сопровождение, могут составлять до 80% от стоимости системы. Однако, в рассматриваемом случае информационных систем, скорее всего, стоимость сопровождения будет определяться поставщиком.

Риски.

Необходимо учесть риски (а точнее их стоимость), возникающие при внедрении Систем Управления Отношениями с Клиентами. Собственно говоря, учет рисков должен не только скорректировать оценку экономической эффективности, но определить выбор как самой CRM-системы, так и технических средств.

Все риски можно разделить на три категории: проектные риски, бизнес риски и технические риски. В применении к CRM-системам, мы рассмотрим еще организационные риски. Потери, связанные с бизнес рисками, представляют собой невозможность выполнить некоторые функции системы (по научному, сценарии использования - бизнес Use case - системы) и возникают, в конечном счете, из-за технических рисков. Например, риск «занесение информации о клиенте в базу данных невозможен» может возникнуть из-за технического риска «обрыв канала связи». С другой стороны, бизнес-риск может быть парирован соответствующей организацией процесса и/или архитектурным решением. Таким образом, необходимо определить все бизнес-риски, которые могут возникнуть в системе и оценить их стоимость, затем определить технические риски исходя из выбранных решений и оценить вероятность возникновения этих рисков и степень влияния на бизнес риски. И, наконец, изменяя архитектуру и технические параметры системы выбрать оптимальный вариант. Проектные риски - группа рисков, которые появляются на стадии проектирования и (или) поставки системы. К ним могут относиться, например, риск устаревания тех или иных программных или технических решений, или риски задержки поставки компонентов системы. Однако, учитывая, сравнительно небольшой срок, требующийся для поставки и внедрения CRM-систем, а также условия реализации подобных проектов, где, как правило, все вопросы, связанные с поставкой и внедрением, решает одна компания-поставщик, вероятность таких рисков невелика и их в большинстве случаев можно не рассматривать.

Организационные риски. Оценить стоимость таких рисков можно исключительно экспертно. Многие из них при достаточной вероятности возникновения могут свести весь эффект от автоматизации к нулю или даже выявить вред от автоматизации, поэтому к их анализу необходимо подойти особенно аккуратно. К наиболее очевидным организационным рискам, на мой взгляд, относятся:

1. саботаж персонала. Данный риск сводит на нет все усилия по внедрению автоматизированной системы CRM. Данный риск оценивается как 100% от суммарной стоимости всех источников экономического эффекта;

2. ошибочные выводы, сделанные на основе анализа данных, полученных в результате эксплуатации CRM-системы. Вероятность и стоимость данного риска можно попытаться оценить экспертно, однако у меня есть сомнения, что вообще кто-либо когда-нибудь признается в случае возникновения такого риска, скорее всего даже если это произойдет, вина будет списываться на неудачное стечение обстоятельств.

3. передача накопленной в системе информации конкурентам в результате кражи (можно отнести к бизнес риску).

Оценить риск можно экспертно, его влияние может быть как нулевым (маловероятно) так и 100% в зависимости от условий конкуренции в конкретном бизнесе.

CRM - это программа, направленная на улучшения работы предприятия, улучшение работы клиентского отдела. Внедрение этой программы позволит повысить эффективность продаж услуг компании. В частности, руководители всех уровней получат возможность своевременно получать и анализировать информацию о текущем состоянии продаж и своевременно принимать управленческие решения. Временные затраты сотрудников на рутинную работу (составление отчетов и т.д.) снизятся, что позволит им уделять больше времени непосредственной работе с клиентами.

Заключение

Рынок транспортных перевозок постоянно расширяется. Растет спрос на транспортно-экспедиционные услуги. Логистические цепочки становятся длиннее и динамичнее; требования клиентов возрастают.

В такой ситуации транспортные компании должны разрабатывать более четкие стратегии ведения бизнеса и искать новые решения по улучшению своей работы.

На крупных предприятиях, компаниях с развитой дистрибуционной структурой и большим объемом транспортировок, использующих различные виды транспорта, эффективное управление всеми перевозками является очень сложной задачей.

Лучшим и необходимым средством успешного менеджмента в любой сфере деятельности становятся информационные технологии.

К решению о необходимости внедрения информационных технологий приходит все большее число руководителей предприятий самых разных сфер бизнеса. Конкуренция не дает возможности остановиться и расслабиться. В то же время, только информационные системы как таковые и технические средства, применяемые для их внедрения, не являются достаточными для достижения конкурентного преимущества. Информационные системы - это всего лишь программы, направленные на улучшение работы предприятия, а не бизнес - стратегии. Эффективность от их внедрения проявляется лишь при должном внимании к вопросам менеджмента и организационным аспектам бизнеса.

Очевидным является объективная необходимость вовлечения информационных технологий в процесс повышения качества управления, а следовательно, осуществления инвестиционных затрат на развитие информационных технологий.

Список используемой литературы

1. Международные перевозки: Основные положения. Учебный курс. Сарафанова Е.В. Издательство: Март, Москва, 2005 год;

2. Перевозки грузов автомобильным транспортом. Справочное пособие, 2-е издание. Савин В.И. Издательство: «Дело и сервис», Москва, 2004 год;

3. Логистика. Учебник, 4-е издание. Неруш Ю.М. Издательство: Проспект, Москва, 2006 год;

4. Логистика в схемах и таблицах. Неруш Ю.М. Изд-во: Велби, Москва, 2006 год;

5. Логистика. Учебник. Аникин Б.А. (под ред.). Изд-во: Велби, Москва, 2005 год;

6. Интегрированная логистика накопительно-распределительных комплексов (склады, транспортные узлы). Учебник. Миротин Л.Б. Изд-во: Экзамен, Москва, 2003 год;