Социальная адаптация персонала

2. Анализ адаптации и движения КАДРОВ "ООО Ермак"

2.1 "ООО Ермак" и движение его кадров

ООО "Ермак" Компания зарегистрирована 6 декабря 2002 года регистратором Межрайонная инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам №8 по Тюменской области. Компания ООО "Ермак" находится по адресу, Тюменская область, г Ялуторовск, ул. Лесная, д 77.

Организация осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: "Деятельность ресторанов и кафе", "Розничная торговля алкогольными и другими напитками", "Розничная торговля хлебом, хлебобулочными и кондитерскими изделиями". Основная отрасль компании - "Предприятия государственной торговли"

Вид собственности - Частная собственность

Организационно-правовая форма (ОПФ)- Общества с ограниченной ответственностью

Вид организации по классификации ОКОГУ- Организации, учрежденные гражданами.

Компания ООО "Ермак" осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):

1. Деятельность ресторанов и кафе (Основной вид деятельности).

2. Розничная торговля, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами; ремонт бытовых изделий и предметов личного пользования.

3. Розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в специализированных магазинах.

4. Розничная торговля алкогольными и другими напитками (Дополнительный вид деятельности).

5. Розничная торговля, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами; ремонт бытовых изделий и предметов личного пользования.

6. Розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в специализированных магазинах.

7. Розничная торговля хлебом, хлебобулочными и кондитерскими изделиями (Дополнительный вид деятельности).

Компания работает в следующих отраслях промышленности (в соответствии с классификатором ОКОНХ):

1. Торговля и общественное питание.

2. Внутренняя торговля.

3. Розничная торговля.

4. Государственная розничная торговля.

5. Предприятия государственной торговли.

Предприятие является одним из лидеров по г. Ялуторовску.

Имеет в собственности: 5 магазинов продающих товары общественного питания и сопутствующих товаров, а так же: бытовая химия, парфюмерия и косметика, выпечка и кондитерские изделия, алкогольные напитки, сокосодержащие разливные напитки и т.д.[11].

В состав персонала "ООО Ермак" входят:

Директор-1

Бухгалтер -2 чел.

Гл. бухгалтер- 1 чел.

Делопроизводитель- 1 чел.

Заведующие магазинов- 5 чел

Продавцы -28 чел

Уборщики -5 чел

Итого: 43 чел.

Как правило, текучесть кадров отслеживают через регистрацию уволенных работников и предположение того, что на место уволившегося работника придет новый работник. Следует помнить, что большинство работников если и увольняются, то делают это в течение первых недель работы.

В таблице 2.1 показано изменение количества персонала с августа 2010 по ноябрь 2013г.

Таблица 2.1 Изменение численности работников в "ООО Ермак" с 2010-2013г

Год	Кол-во увольнений	Кол-во принятых на работу.	Итого за период
2010 (август)	-	1	37
2011	3	1	35
2011(август)	4	2	33
2012	2	2	33
2012(август)	1	4	36
2013	-	7	43

Данные на предприятии фиксировались с января по август в учётной книге. Наглядно просматривается, что выбывший персонал не сразу удается заменить. В связи с расширением торговых точек по городу Ялуторовску была выявлена необходимость в короткие сроки увеличить количество персонала до 60 человек. Прежде всего, была просмотрена текучесть персонала за 2 отчетных периода.

- С августа 2010г по 2012г который составил 1.6%

- С 2012г по 2013(ноябрь) который равен 1.3%

Данные коэффициенты рассчитаны по формуле:

(2.1)

Где: Тк - текучесть кадров;

Чвыб - число уволившихся сотрудников за отчетный период;

Чсотр - число сотрудников работающих за отчетный период.

2.2 Увеличение и адаптация персонала в " ООО Ермак"

Как показал анонимный опрос сотрудников, большинство продавцов были недовольны работой заведующих, которые придерживались авторитарного стиля управления. Большинство из них(4 из 5) попадали под категорию 48 - 53лет, они пользовались доверием начальства чем не вызывали подозрения почему происходят увольнения. Руководитель, имея за плечами 2 высших образования: экономическое и юридическое. Приняла ряд решений:

- проработана система найма и отбора персонала

a) было принято решение о найме лиц без опыта работы, а также получивших диплом продавца, контролёр - кассира с 2012 по 2013г.

b) На собеседовании использовались тесты на конфликтность стрессоустойчивость и профессионализм (без опыта на IQ)

- Ведена система наставничества для "новичков".

- Произведена перегруппировка количества человек на рабочих местах, увеличилось количество сменных продавцов на 2 чел.

- Ведена система открытости. Почтовый ящик директора доступен для обращений в случае превышения должностных полномочий.

- Введена система планов и премирования, что создаст внутреннюю конкуренцию и стремление к прибыли.

- Принятие на работу менеджера по персоналу.

Так же для работников необходимо создать базовую систему адаптации, чтобы снять тревожность и неуверенность, боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации.

В качестве эксперимента была принята программа адаптации как и социальной так и профессиональной и программа - "первый день новичка".

Так же была усилена роль заведующего - наставничеством. Каждый заведующий курировал до 4х человек одновременно. Для него как для непосредственного руководителя введена система обязанностей по адаптации:

- Представить работника подчиненным, коллегам, познакомить с куратором.

- Проанализировать вместе с новым сотрудником его должностные обязанности и заполнить бланк задач на испытательный срок

- Объяснить используемую на предприятии систему поощрений и правила применения штрафных санкций.

- Объяснить правила компенсации возможных затрат, а также порядок и выдачу зарплаты, оплату листов нетрудоспособности и отпусков.

- Ознакомить с организационной структурой.

- Обсудить первый рабочий день.

Приходя на работу, человек принимает те нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами.

На этом этапе он знакомится с "атмосферой компании" - корпоративной культурой. Сотруднику необходимо получить ответы на следующие вопросы:

- Какой стиль общения принят в коллективе

- Как принято обращаться к сотрудникам, равным по уровню или должности, подчиненным, руководителям?

- Есть ли в компании какие-то группы, "лагеря", территории? Какие между ними взаимоотношения?

- С кем обедать? С кем курить?

- У кого дети такого же возраста? У кого кошки/собаки/рыбки/птички? У кого похожие хобби, увлечения?

- Что можно или нельзя обсуждать в курилке, за обедом?

- К кому можно или нельзя обращаться за помощью, советом?

2.3 Рекомендации для улучшения кадровой ситуации в "ООО Ермак"

"ООО Ермак" является не только преуспевающим лидером по продаже товаров народного потребления, но и организацией, которая хочет развиваться и стать такой, чтобы сотрудникам было комфортно работать в ней. Прежде всего, хотелось бы отметить её стремление (директора) доверять своим заведующим, так как доверие обеспечивает двухстороннюю связь между руководителем и подчинёнными.

В данной организации имеется ряд открытых проблем, которые мешают поставленным целям:

В первую очередь проблема руководства заведующих, которые воспользовавшись служебным положением, использовали жесткий стиль управления. По данным анонимного опроса сотрудников основная причина увольнения была в том, что руководители после учёта недостачу списывали только на продавцов, контроль за новичками был плохо организован, поэтому нанимался персонал с достаточным опытом работы. Следовательно, люди уходили туда где получали отношение которого они считали достойным.

Решение предлагается в двух вариантах

1. Перевести заведующих в другие магазины, что позволит им оказаться в той же ситуации что и новые продавцы.

2. Полностью освободить заведующих от занимаемых ими должностей. Перевести их в отдел для проведения аналитики учёта. Это позволить экономить на найме аудитора для осуществления проверки. Так же можно предложить им вести делопроизводство и отвечать за склады не нанимать заведующего складом.

Следующие проблемы как система оплаты труда и материального стимулирования персонала давно не пересматривалась в комплексе, при этом принимались точечные решения о введении или ликвидации отдельных видов выплат;

действуют потерявшие актуальность или дублирующие друг друга виды выплат (например, надбавка, премия и компенсация за вредные условия труда, установленные для одних и тех же должностей);

размер регулируемой части Фонда оплаты труда (мотивирующие выплаты) является небольшим по сравнению с постоянными выплатами;

переменная часть заработной платы (премии за эффективность) - фактически постоянная величина, то есть практически всегда выплачивается полностью;

размер ФОТ предприятия постоянно увеличивается, хотя производительность труда не растет;

система оплаты труда и материального стимулирования включает выплаты, не служащие интересам компании или явно им противоречащие (например, премия за количество выполненных ремонтов, надбавки за знание иностранного языка при отсутствии необходимости его применения в работе и т. п.).

Рекомендуется использовать различные методы стимулирования новичков и других сотрудников мотивируя их как материально, так и нематериально.

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).

Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы.

Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей премии.

Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России - один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное - привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах ("Досках почета"), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Используя методы мотивации можно показать сотрудника, что его труд важен для организации. Приведённые выше варианты мотивации могут быть использованы в "ООО Ермак" так как осуществление их является возможным и мотивация данными способами положительно скажется на отношении сотрудников к самой организации. Важным этапом так же является открытость между начальством и сотрудниками каждый сотрудник должен знать, как рассчитывается его заработная плата и какие есть возможности для получения надбавок.

Оптимизируя отношение работников к организации не стоит забывать о их удобствах. Оснащённое рабочее место должно быть у каждого сотрудника. Поскольку организация "ООО Ермак" занимается деятельностью ресторанов и кафе то целесообразно организовать бесплатный обед который будет в ежедневном меню. Каждый сотрудник сможет обедать не выходя из рабочего здания. В новом торговом центре планируется поставить кофейный автомат для удобства клиентов и сотрудников.

Заключение

Социальная адаптация является частью маркетинга кадров поскольку:

Она способствует улучшению ротации кадров;

Ротация даёт возможность высвободить и нанять персонал:

Система наставничества помогает новичкам быстрее стать частью организации и создать благоприятное впечатление в глазах окружения.

Благоприятное впечатление о предприятии даёт спрос на рабочее место в такой организации.

Всё же необходимость совершенствования наставничества так и остаётся актуальной. Так как оно устарело, а методы запада не подходят по своей ориентированности на создание искусственных отношений между работниками.

На основе изученных материалов можно предположить что, самое главное в адаптации это достоверность и своевременность получения информации. Поэтому создание кадровой единицы как менеджер по персоналу в "ООО Ермак" было верным. В организации, где количество человек планируется превысить до числа 60 это, скорее всего необходимость.

Привлечь персонал можно не только через сотрудников, так же популярна печатная реклама в газете, реклама в интернет ресурсе, телевизионная реклама.

Акцент ставится на: справедливую заработную плату и систему премирования, социальные гарантии работа с возможностями роста и развития, организация с историей, которая хочет динамично развиваться и идти "в ногу" со временем, поддержка и помощь со стороны руководителя и менеджера по персоналу. Удобный график работы, а так же участие в зарплатном проекте вместе со сберегательным банком России.

Вышеуказанные благоприятные предпосылки помогут произвести набор, среди которых произведётся отбор подходящих кандидатур, затем преодолеем процесс адаптации, сотрудник считается "своим"

Сам процесс адаптации персонала всегда предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить "свое место" в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность. "Засидевшийся" в фазе адаптации специалист, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе. Невозможность адекватного включения в организационную деятельность обуславливает невысокий уровень его морального и материального вознаграждения, отсутствие социального признания и так далее.

Поэтому адаптирование должно вестись кураторами от самого вступления в должность до конца испытательного срока и заполнения отчётных документов и тестирования. При выявлении отсутствия признаков адаптации необходимо высвободить кадра для того чтобы он смог реализовать себя в том в чем он действительно хорошо будет адаптироваться.

Так же не организации "ООО Ермак" стоит обратить внимание на привлечение выпускников получивших образование продавца, это будет наименее затратно и организация станет привлекательнее для молодых работников.

На основе приведённых рекомендаций ожидается кадровый прирост, установления новой организационной политики в каждом подразделении, развитая система мотивации и обеспечение комфортных условий для наилучшей работы сотрудников.

Список использованной литературы

1. Адаптация нового персонала к организационной культуре [Электронный ресурс]. URL: http://hr-portal.ru/article/adaptaciya-novogo-personala-k-organizacionnoy-kulture (дата обращения 10.12.13);

2. Адаптация персонала 360 [электронный ресурс], URL: http://adaptation360.ru/st-opyt-yaponii . (дата обращения 12.11.13);

3. Азаров Т.Ю. Управление персоналом организации / Т.Ю. Азаров. - М.: Прогресс, 2009. 405 с

4. Андреева И.В. Управление персоналом / И.В. Андреева - СПб.: ИД "Нева", 2009. 395 с.

5. Веснин В.Р. Менеджмент/ В.Р. Веснин. - М.: Инфра-М, 2008, - 410 с;

6. Грошев, И.Л., к.с.н., доцент. Управление персоналом организации. Методические указания к выполнению курсовой работы для студентов специальности 080104.65 "Экономика труда" часть 1, часть 2. Отв. Редактор: Белоножко М.Л., д.с.н., профессор

7. Егорошин. А.П. Управление персоналом / учебник для вузов. - 5-е изд., доп. И перераб. - Н. Новгород: НИМ, 2005. - 720с.

8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ - М.: Изд. ИНФРА - М, 2003 - 638 с.

9. Конституция Российской Федерации. М., 2002.

10. Максимцев Е.В. Управление персоналом предприятия/ Е.В. Маслов. - М.: Юнити, 2009. 453 с.

11. "ООО Ермак". Каталог компаний [Электронный ресурс]/ URL: http://www.rusprofile.ru/id/1133320. (дата обращения 15.11.13);

12. Понятие рынка труда.[Электронный ресурс]. URL: http://coolreferat.com. (дата обращения 09.10.13);

13. "Тени" и "друзья": методы обучения персонала, которых у нас пока нет[Электронный ресурс]. URL: http://www.akkonty.ru/articles/articles_22.html.(дата обращения: 22.12.13.0)

14. Томилов В.В. - Маркетинг рабочей силы - Электронные учебники.[Электронный ресурс]. URL: wwv.libedu.ru/tomilov_v_v_/p/0/mark. (дата обращения 09.10.13)

15. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал - менеджмента: [Электронный ресурс]: Учебник. URL: http://www. Pitbooks .ru/upravperson (дата обращения 09.10.13)

16. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе/ - М.: Изд. АКАЛИС, 2003. - 631 с.

17. Целевые задачи маркетинга персонала [электронный ресурс] интернет издание "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 11. URL: http://www.lawmix.ru/bux/52349/. (Дата обращения: 24.11.13);

18. Фролов М.Л. Управление персоналом организации/ М.Л. Фролов. - М.: Проспект, 2010. - 484 с.

Приложение 1

Направления системы адаптации

Приложение 2

Оценочный лист новичка "ООО Ермак".

Должность

Подразделение

Дата выхода на работу

Дата оценки

Ф.И. О. непосредственного руководителя

Ф.И. О. куратора

ВОПРОС ОТВЕТ КОММЕНТАРИИ

Мое рабочее место подготовлено

Мне четко сформулировали мои основные задачи

Я ознакомлен со своей должностной инструкцией

Меня представили коллективу

Я знаю, каких результатов от меня ждут

Я знаю свои права и обязанности

Я знаю распорядок и свой рабочий график

Я знаю, как вести себя в непредвиденной ситуации

Я знаю перечень сведений коммерческой тайны

Я активно взаимодействую с коллегами в отделе

Я активно взаимодействую с другими отделами

Я знаю направления деятельности компании

Я знаю традиции, нормы, стандарты компании

Я ознакомлен с требованиями и стандартами работы

Что больше всего удивило Вас за это время Дата Подпись

Приложение 3

Программа адаптации принятая в "ООО Ермак"

1) Составьте список сотрудников, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программы адаптации. Целесообразно включить в эту группу линейных руководителей и специалистов отдела кадров.

2) Опишите результаты, которых вы хотите достичь с помощью программы адаптации. Четкие формулировки помогут линейным руководителям понять цели программы.

2) Классифицируйте новых работников по группам. Определите требования к программам адаптации для каждой группы.

3) Составьте список вопросов, обычно возникающих у новых работников.

4) Составьте список действий нового работника во время программы адаптации (испытательного срока), а также список необходимых ему сведений.

5) Разработайте программу первого дня сотрудника.

6) Спланируйте экскурсии по организации, их содержание, время. Назначьте ответственного за их проведение.

7) Определите, каким образом вы представите нового сотрудника остальным членам коллектива, что вы расскажите (напишете) о новичке.

8) Подготовьте комплект печатных материалов, включив в него по необходимости следующие разделы:

9) Миссия компании, история компании;

10) Корпоративная культура,

11) Положение о персонале, внутрифирменные отношения;

12) Организационная структура, положение о подразделении, должностная инструкция;

13) Технологии работы, техника безопасности;

14) Список сотрудников с указанием должности, рабочей комнаты, номера телефона, e-mail;

15) Список ответов на наиболее стандартные вопросы новичков, с указанием лиц, к которым можно обратиться для дополнительных разъяснений;

16) Определите необходимость специальных учебных мероприятий по освоению новым сотрудником своих должностных обязанностей.

17) Определите критерии успешности прохождения испытательного срока, варианты его досрочного прекращения.

18) Определите форму предоставления обратной связи от нового сотрудника и его наставника о ходе адаптационного периода (испытательного срока).

19) Разработайте программу подведения итогов испытательного срока и перевода сотрудника в основной штат.

Приложение 4

Программа первый день новичка принятая в "ООО Ермак"

I этап. За три дня до выхода нового работника

Специалист службы персонала обязан:

* Позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке.

* Проинформировать сотрудников о приходе нового работника заранее.

* Приготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы, а именно:

- список внутренних телефонов, перечень городских телефонов компании;

- бланк заявления на подключение к Интернету и электронной почте;

- правила осуществления звонков личного характера;

* Обеспечить и проверить, подготовлено ли рабочее место:

* телефон;

* базовый набор канцелярских принадлежностей и расходных материалов.

* Убедиться, что должностная инструкция подготовлена и соответствует действительности.

ІІ этап. В первый рабочий день нового работника…

Специалист службы персонала обязан:

* Встретить нового сотрудника и провести на рабочее место. Если принято, вручить "пакет новичка" - корпоративную атрибутику.

* Надлежащим образом провести кадровое оформление нового работника и все сопутствующие инструктажи.

* Обсудить стиль управления, особенности культуры, традиции, нормы и т. д., принятые в организации.

* Обсудить первый рабочий день.

Размещено на Allbest.ru