Постановка чи задачі розробка короткострокових програм дозволяють безупинно адаптувати стратегію компанії. Наполегливість у реалізації стратегії -- це широке бачення обріїв компанії, а не докладна карта з указівкою маршруту. Сучасне ринкове середовище занадто непередбачене для точних довгострокових прогнозів ситуації на ринку, появи нових товарів і технологій. Однак, плануючи проходження нових і нових етапів, вищий менеджмент одержує можливість «точного настроювання» стратегії компанії на можливості, що відкриваються, і нові технології.

Основні ділові здібності. Без необхідних навичок і умінь наполегливість компанії в реалізації стратегії означає розтрату ресурсів. Щоб розробляти товари, що перевершують по багатьом характеристикам продукцію міжнародних конкурентів, вимагаються глибокі знання і здібності до навчання. Тут потрібно наявність знань у двох областях. Перша область зв'язана з інтересами і цінностями споживачів, друга -- відноситься до технологічних навичок, необхідним для створення і надання цих цінностей. Основні ділові здібності організації, її основні компетенції -- це унікальні навички і майстерність її співробітників, що дозволяють придбати стійкі конкурентні переваги.

Наприклад, спочатку компанія 3М спеціалізувалася на виробництві .липкої стрічки. Згодом їй удалося розширити рамки своїх ділових здібностей і розробити різні види покрить і клейких речовин, а також технологій їхнього з'єднання. Професіоналізм дозволив їй вийти і процвітати на різних ринках, таких як ринки поштових блокнотів, магнітної стрічки, фотографічної плівки, ізоляційної стрічки і наждакового папера. Компанія Casio спеціалізувалася в області мініатюризації, розробки мікропроцесорів, матеріалознавства. Навички і майстерність у даній області дозволили їй зайняти лідируюче положення на ринку калькуляторів, кишенькових телевізорів, музичних інструментів і годин.

У перспективі успіх визначається володінням унікальними навичками в областях спеціалізації організації. Безперечно, компанія має можливість вибрати найкоротший шлях до придбання конкурентних переваг, скуповуючи ліцензії на виробництво товарів і технології. Десятки японських фірм бажали б поставляти комп'ютери» копіювальні чи апарати двигуни під маркою оптового чи роздрібного продавця. Однак якщо ринки і технології нестабільні чи якщо посередник вирішить самостійно вийти ' на ринок, то товари фірми разом з інвестиціями в маркетингову діяльність і канали розподілу швидко втратять конкурентноздатність. Придбати ділові здібності непросто -- для цього потрібен час, деякі жертви і визначені навички, що надалі будуть розвиватися й удосконалюватися.

Ключові компетенції в області спеціалізації фірми забезпечують основу для інноваційної діяльності і відкривають доступ до широкого , розмаїтості нових товарів і ринків. К. Прахалад і Г. Хемел порівняли велику корпорацію з деревом. Коренева система, що забезпечує харчування, підтримку і стійкість компанії, це -- основні ділові здібності в стрижневих областях діяльності. Базові продукти -- це «кубики», що утворять основу для незліченної безлічі кінцевих товарів. Кінцеві товари, як правило, групуються фірмою в залежності від особливостей ринків у самостійні підрозділи. Повертаючи до порівняння, можна сказати, що стовбур і великі галузі є базовими продуктами, невеликі галузі -- самостійними підрозділами, а листи -- кінцевими товарами. Наприклад, компанія Honda вважається унікальним фахівцем в області проектування і розробки двигунів (її базовий продукт), що використовуються в незліченній безлічі різноманітних кінцевих товарів, таких як автомобілі, мотоцикли, газонокосарки і підвісні човнові мотори. Кожен самостійний підрозділ компанії відповідає за випуск конкретної групи товарів. При перших подувах ринкового «вітерцю» компанія перерозподіляє ресурси, створюючи нові підрозділи і розробляючи необхідні кінцеві товари.

Багато компаній помилково вважають, що їхні основні ділові здібності полягають в умінні робити кінцеві товари й організовувати бізнесу-одиниці. Однак в умовах сучасних, що швидко змінюються ринків і товари і підрозділи, по суті, носять тимчасовий характер. Справжня основа фірми -- це портфель її потенційних можливостей і здібностей.

Задача вищого керівництва компанії -- визначення ринкових можливостей, що насамперед залежать від ділових компетенції фірми і представлень про розвиток ринків, від того, які здібності забезпечать їй лідируюче положення на ринку. Наприклад, компанія Coca-Cola вважала, що саме головне -- забезпечення збуту продукції під девізом: «Coke -- кожному споживачу». Компанія NEC займалася питаннями зближення інформаційних і комунікаційних технологій і спеціалізувалася в області розробки напівпровідників. Як тільки здатності компанії визначені, їхній наступний розвиток вимагає повної віддачі всіх членів організації й інвестицій. Подібно товарам, здатності і можливості не є чимось застиглим, а повинні постійно удосконалюватися й адаптуватися до умов, що змінюються.

Розділ 4. Практичні задачі

Практична задача№1

Визначити такт лінії, розрахувати необхідне число робочих місць і коефіцієнт їх використання, швидкість конвеєра, довжину, якщо змінна програма лінії - 250 вузлів, крок конвеєра - 1 м, регламентована перерва для відпочинку - 40 хв. Робота проводиться у дві зміни, тривалість зміни 492 хв. Технологічний процес обробки наводиться в таблиці:

№ операції	1	2	3	4	5
Норма часу, хв	5,9	2	6	1,8	1,2

Розв'язання:

1.Визначаємо такт лінії

де Фд - дійсний фонд часу роботи лінії за дві зміни.

Фд = (492 - 40) x 2 = 904 (хв);

2. Визначаємо кількість робочих місць за операціями

Спр1 = 4;

Спр2 = 2;

Спр3 = 4;

Спр4 = 1;

Спр5 = 1;

3. Визначаємо швидкість руху конвеєра:

4. Визначаємо довжину конвеєра:

5. Визначаємо середній коефіцієнт використання обладнання:

Практична задача№2

Визначити довжину конвеєра безперервно-потокової лінії виробничого підприємства, якщо такт технологічної лінії дорівнює 5 хв, тривалість виконання першої технологічної операції -- 13 хв, другої -- 14 хв, третьої -- 15 хв. Відстань між центрами двох суміжних робочих місць на конвеєрі -- 2 м.

Розв'язання.

1. Мр1 = 13 : 5; Мр2 = 14 : 5; Мр3 = 15 : 5.

2. Довжина конвеєра Ь = 2 * (13 / 5 + 14 / 5 + 15 / 5) = 2 * 8, 4 = 16,8 м.

Практична задача№3

Визначити такт безперервно-потокової лінії, кількість робочих місць на окремих технологічних операціях, коефіцієнт їх завантаження та необхідну кількість робітників, якщо відомо, що: на лінії виготовляється 400 деталей за дві восьмигодинні зміни;

регламентовані технологічні перерви за зміну становлять 20 хв, а передбачені технологічні втрати деталей у процесі їх вироблення -- 5 % від одноденної програми випуску виробів; тривалість виконання окремих операцій становить: першої -- 9,2 хв; другої -- 8 хв; третьої -- 17 хв.

Розв'язок

Визначимо корисний фонд робочого часу потокової лінії за добу:

Визначимо норму запуску виробів на потокові лінії:

Визначимо такт безперервної потокової лінії:

Розрахуємо кількість робочих місць на окремих технологічних операціях за формулою :

Загальна кількість робочих місць -- 17.

Визначимо коефіцієнт завантаження робочих місць у цілому на потоковій лінії:



Визначимо необхідну кількість робітників для роботи потокової лінії. За умови, що на одному робочому місці працює один робітник, для роботи потокової лінії в одну зміну необхідно 17 робітників, а у дві зміни -- 34 робітники.

Практична задача№4

Необхідно визначити основні параметри конвеєрної лінії, а саме: такт, швидкість та довжину конвеєрної лінії, якщо відомо, що: протягом зміни на виробничій дільниці складають 150 великогабаритних машин (готових виробів); конвеєрна лінія працює у дві восьмигодинні зміни; протягом робочої зміни конвеєр зупиняється за встановленою технологією на 15 хв; довжина готового виробу (машини), що складається на виробничій дільниці, дорівнює 3 м, а відстань між суміжними виробами -- 1 м; на конвеєрній лінії облаштовано 25 робочих місць.

Розв'язок

Визначимо дійсний фонд робочого часу конвеєрної лінії за зміну:

Визначимо такт конвеєрної лінії:

Визначимо швидкість конвеєрної лінії:

Розрахуємо довжину однобічної конвеєрної лінії:

Висновки

Головними перевагами стратегічного планування є

§ зв'язок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їхніх наслідків;

§ орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;

§ визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;

§ свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;

§ розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

§ Переваги стратегічного планування не реалізуються самі по собі. Як кожне явище, стратегічне планування має характеристики, які в разі їх невдалого використання можуть зашкодити розробці та впровадженню стратегічних планів.

«Пастками» стратегічного планування є

§ підміна змісту стратегічної діяльності формою, .забюрократизо-ваність процедур розробки стратегій і планів;

§ надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що проявляється в запізненні реакцій на зміни в середовищі;

§ розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення;

§ завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіки об'єкта планування та можливостей (у тому числі -- швидкості) здійснення змін;

§ сподівання на знаходження «панацеї» від негараздів і спрямування на неї всіх сил, і ресурсів, а не застосування системного підходу для реалізації стратегічної діяльності.

Навіть якщо підприємство обійшло всі «пастки», воно може не досягти очікуваних результатів, що пояснюється помилками в організації планової діяльності.

Головні недоліки практичного застосування системи стратегічного планування:

§ відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок, спостерігається низький рівень обгрунтованості планових документів;

§ відсутність альтернативних планів:

§ недостатнє використання науково-методичного арсеналу планування: сценаріїв і методів ситуаційного

§ слабо розвинена система поточного аналізу, контролю та коригування стратегічних планів;

§ догматична гіперболізація значення цифрових показників;

§ недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів;

§ недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного планування.

Дослідження переваг і недоліків стратегічного планування є основою для подальшого його вдосконалення. Останніми роками цей процес було спрямовано на виявлення так званих «бар'єрів» стратегічного планування та формулювання найпоширеніших заходів щодо Їх усунення.

Література

§ Боумэн К. «Основы стратегического менеджмента», Москва, 1999

§ Виноградський М. Д., Виноградська А. М., Шканова О. М. «Менеджмент організації», Київ, 2002

§ Василенко В. А., Ткаченко Т. І. «Стратегічне управління», Київ, 2003

§ Виханский О. С. «Стратегическое управление», Москва, 1998

§ Дойль Питер «Менеджмент: стратегия и тактика», Санкт-Петербург, 1999

§ Герасимчук В. Т. «Стратегічне управління підприємством», Київ, 2000

§ Забелин Н. В., Моисеева Н. К. «Основы стратегического управления», Москва, 1997

§ Круглов М. И. «Стратегическое управление компанией», Москва, 1998

§ Майкл Р. Байс «Управленческая экономика и стратегия бизнеса», Москва, 1999

§ Нємцов В. Д., Довгань Л. Є., Сініок Г. Ф., «Менеджмент організації», Київ, 2000

§ ред. Поршнева А. Г. «Управление организацией», Москва, 1999

§ Смирнов Н. Н. «Стратегический менеджмент», Санкт-Петербург, 2002

§ Тренев Н. Н. «Стратегическое управление», Москва, 2000

§ Хміль Ф. І. «Менеджмент», Київ, 1995

§ Шершньова З. Є., Оборська С. В. «Стратегічне управління», Київ, 1999

§ Щекин Г. В. «Управление бизнесом», Киев, 1998

Додаток 1

Додаток 2

Додаток 3

Послідовність розробки стратегічного плану підприємства

ТЕРМІН НАДАННЯ ІНФОРМАЦІЇ	ЗМІСТЬ ІНФОРМАЦІЇ, ЯКА НАДАЄТЬСЯ	ВИКОНАВЕЦЬ, ЩО НАДАЄ ІНФОРМАЦІЮ
Січень-Березень	Прогнози та сценарії розвитку зовнішніх та внутрушніх умов (на основі SWOT-аналізу)	Відділ стратегічного аналізу
Травень-Червень	Показники зовнішніх та внутрушніх економічних умов функціонування підприємства	Відділ стратегічного аналізу
Червень-Липень	Прогноз продажу по кожній товарній групі	Відділ маркетингу
Червень-Липень	Кошториси витрат на модернізацію (технічне переозброєння, реконструкцію діючого виробництва або купівлю нового виробництва)...	Технічний відділ спільно з бухгалтерією
Серпень-Вересень	Аналіз джерел фінансування та прогноз інвестицій: розробка прогнозного бюджету	Фінансовий відділ
Жовтень-Листопад	Зведені розрахунки стратегічного плану із зауваженнями всіх учасників, розробка поточних планів на наступний рік	Відділ стратегічного планування
Листопад-Грудень	Затвердження стратегічних і поточних планів, розробка організаційних планів	Вищі органи управління підприємством разом з відділом стратегічного планування та виконавцями

Додаток 4

Додаток 5

Додаток 6

PEST-аланіз тенденцій, що мають істотне значення для стратегії організації

ПОЛІТИКА (P)	ЕКОНОМІКА (E)
1. Вибори президента	1. Загальна характеристика (підйом, спад)
2. Вибори у Верховну Раду	2. Рівень інфляції
3. Зміна законодавства	3. Рівень курсу гривні
4. Державне галузеве регулювання	4. Експортно-імпортна політика з продукту організації
n+1 Cценарій №1: політика	n+1 Cценарій №1: економіка
СОЦІУМ (S)	ТЕХНОЛОГІЯ (T)
1. Зміни в базових цінностях	1. Державна технологічна політика
2. Зміни в рівні і стилі життя	2. Значні тенденції в галузі НІОКР
3. Відношення до роботи і відпочинку	3. Нові патенти
4. Демографічні зміни	4. Нові продукти
5. Зміна структури доходів	5. Технологічні зміни в країні
n+1 Cценарій №1: соціум	n+1 Cценарій №1: технологія

Додаток 7

Додаток 8

Вібір БКС по позиціях продуктового профілю_____________(найменування організації) на період 2002-2005 рр.

Повний перелік продуктів профілю	CL Лідерство по витратах	D Диференціація	FCL Фокусоване лідерство по витратах	FD Фокусована диференціація
1. Традиційні продукти
1.
n
2. Нові продукти
1.
m

Додаток 9

Головні й основні конкуренти по продукту_____________(найменування конкретної позиції продуктового профілю) для_________________(найменування організації)

Назва продукту конкурента	Назва організації конкурента	Конкурентні переваги	Конкурентні відставання
1. Головні конкуренти
1.
2. Основні конкуренти
1.
p

Размещено на Allbest.ru