Анализ организации и управления предприятием общественного питания

Менеджер по обслуживанию -- 35 лет (стаж в этой сфере деятельности 5 лет), оценка деловых и личностных качеств представлена в табл. 2.13, показывающая, что менеджеру по обслуживанию требуется существенно повысить квалификационный уровень, быть более внимательным и тактичным в отношениях с подчиненными.

Заведующий производством -- 34 года (стаж в этой сфере деятельности 12 лет), оценка деловых и личностных качеств представлена в табл. 2.14.

Таблица 2.13 - Оценка деловых и личностных качеств менеджера по обслуживанию

	Критерии оценки по деловым и личностным качествам кадров	Баллы
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Деловые качества
1	Уровень компетентности, профессионального мастерства и квалификации						х
2	Организаторские способности								х
3	Интерес к нововведениям								х
4	Умение вести деловые отношения							х
5	Работоспособность									х
6	Высшее образование									х
7	Отношение к критике					х
8	Способность видеть перспективу развития предприятия									х
9	Поведение в нестандартных, сложных и рискованных ситуациях							х
	Личностные качества
1	Быстрота и гибкость ума								х
2	Рассудительность						х
3	Рационализм в действиях						х
4	Тактичность по отношению к подчиненным						х
5	Доступность руководителей для подчиненных						х
6	Коммуникабельность								х
7	Цельность характера								х
8	Решительность в действиях						х
9	Дружелюбие								х

Таблица 2.14 - Оценка деловых и личностных качеств заведующего производством ресторана

	Критерии оценки по деловым и личностным качествам кадров	Баллы
		1	2	3	4	5
	Деловые качества
1	Уровень компетентности, профессионального мастерства и квалификации					х
2	Организаторские способности					х
3	Интерес к нововведениям			х
4	Умение вести деловые отношения				х
5	Работоспособность					х
6	Высшее образование					х
7	Отношение к критике		х
8	Способность видеть перспективу развития предприятия				х
9	Поведение в нестандартных, сложных и рискованных ситуациях					х
	Личностные качества
1	Быстрота и гибкость ума				х
2	Рассудительность					х
3	Рационализм в действиях					х
4	Тактичность по отношению к подчиненным			х
5	Доступность руководителей для подчиненных				х
6	Коммуникабельность				х
7	Цельность характера				х
8	Решительность в действиях					х
9	Дружелюбие			х

Заведующий производством умеет профессионально общаться с работниками и управлять ими, обладает высокими организаторскими способностями. Ему необходимо быть более вежливым, дружелюбным, а также тактичным по отношению к подчиненным.

Шеф-повар (46 лет, стаж -- 15 лет), оценка деловых и личностных качеств представлена в табл. 2.15.

Заведующий производством является высококвалифицированным специалистом. Это тактичный, рассудительный и коммуникабельный человек.

Таблица 2.15 - Оценка деловых и личностных качеств шеф-повара

	Критерии оценки по деловым и личностным качествам кадров	Баллы
		1	2	3	4	5
	Деловые качества
1	Уровень компетентности, профессионального мастерства и квалификации					х
2	Организаторские способности			х
3	Интерес к нововведениям				х
4	Умение вести деловые отношения			х
5	Работоспособность					х
6	Высшее образование					х
7	Отношение к критике				х
8	Способность видеть перспективу развития предприятия			х
9	Поведение в нестандартных, сложных и рискованных ситуациях					х
	Личностные качества
1	Быстрота и гибкость ума					х
2	Рассудительность				х
3	Рационализм в действиях					х
4	Тактичность по отношению к подчиненным				х
5	Доступность руководителей для подчиненных					х
6	Коммуникабельность				х
7	Цельность характера				х
8	Решительность в действиях					х
9	Дружелюбие				х

Официант, возраст -- 24 года (стаж работы в этой сфере деятельности 4 года), оценка деловых и личностных качеств представлена в табл. 2.16.

Таблица 2.16 - Оценка деловых и личностных качеств официанта

	Критерии оценки по деловым и личностным качествам кадров	Баллы
		1	2	3	4	5
	Деловые качества
1	Уровень компетентности, профессионального мастерства и квалификации					х
2	Организаторские способности					х
3	Интерес к нововведениям					х
4	Умение вести деловые отношения				х
5	Работоспособность					х
6	Высшее образование		х
7	Отношение к критике				х
8	Способность видеть перспективу развития предприятия				х
9	Поведение в нестандартных, сложных и рискованных ситуациях					х
	Личностные качества
1	Быстрота и гибкость ума					х
2	Рассудительность					х
3	Рационализм в действиях					х
4	Тактичность по отношению к подчиненным					х
5	Доступность руководителей для подчиненных				х
6	Коммуникабельность					х
7	Цельность характера				х
8	Решительность в действиях					х
9	Дружелюбие					х

Официант, который оценивался, является высококвалифицированным специалистом, отлично знает ассортимент реализуемой продукции, технологию приготовления блюд и правила подачи вино-водочных изделий. Повара ресторана «-», имеют профессиональную подготовку и сдают экзамены для подтверждения профессиональных навыков; успешно сдавшие экзамен, получают сертификат о профессиональной подготовке.

Анализ выше представленных таблиц показал, что в ресторане ООО «-» необходимо регулярно проводить тренинги. Участие в тренинге повышает восприимчивость работников ресторанного сервиса к проблемам посетителей, развивает умение взаимодействовать с членами коллектива, гостями, значительно улучшает уровень обслуживания.

2.2.4 Анализ управления финансами ООО «-»

Проведем экономический анализ деятельности ресторана «-»,

Основные показатели хозяйственной деятельности представлены в таблице 2.17.

В отчетном периоде в целом по предприятию товарооборот увеличился на 3398 тыс. руб. или на 26,34 %.

Таблица 2.17 -Основные показатели хозяйственной деятельности ресторана «-»

Показатели	2006	2007	2008	Отклонение 2008г. от 2006г.
				Абс.	Темп прироста, %
1. Товарооборот, тыс. руб., в том числе	12902	14210	16300	3398	26,34
- по продукции собственного производства	9 870	12 600	14000	4130	41,84
-по покупным товарам	3 032	1 610	2130	-902	-29,75
2. Валовой доход, тыс. руб.	3 199	3 568	4800	1601	50,05
3. Уровень валового дохода, %	24,8	25,1	29,44	4,64	18,71
4. Издержки обращения, тыс. руб.	2564,4	2796,0	3300	735,6	28,69
5. Уровень издержек обращения, %	19,8	19,5	20,24	0,44	2,22
6. Прибыль от реализации, тыс. руб.	634,6	772	1500	865,4	136,37
7. Рентабельность. %	5	5,4	9,2	4,2	84,00
8. Численность обслуживающего персонала, чел.	15	15	15	0	0,00
9 Товарооборот на 1 работника, тыс. руб./чел.	860,13	447,3	1086,66	226,53	26,34

При этом рост по товарам собственного производства составил 4130 тыс. руб. или 41,84 %, по покупным товарам товарооборот сократился. К покупным товарам относится в основном алкогольная продукция и отдельные виды кондитерских изделий. В 2008 году было налажено собственное кондитерское производство, что решило проблему снабжения ресторана.

Представленные данные показывают, что при положительной динамике издержек обращения (темпы роста 128,68 % в 2008 году к 2006 году), их уровень остается достаточно стабильным - примерно 19-20 % к товарообороту.

За анализируемый период издержки обращения увеличились по сумме на 735,6 тыс. руб., а по уровню выросли на 0,44 % к товарообороту.

Абсолютная и относительная величина валового дохода в целом имеет положительный темп.

Анализ прибыли свидетельствует об увеличении прибыли и рентабельности деятельности ресторана в 2008 году, а значит, деятельность ресторана в 2008 году была более эффективной.

Основным показателем хозяйственной деятельности предприятий товарооборот, который является одним из основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия.

Динамика розничного товарооборота представлена в таблице 2.18.

Таблица 2.18 - Данные о розничном товарообороте предприятия в 2006-2008 гг.

Показатель	2006	2007	2008
1. Розничный товарооборот, тыс. руб.	12 902	14210	16300
2. Темп роста, %
- базисный по отношению к 2006 г.	119	131	126,33
- цепной	119	110,1	114,7
3. Абсолютный прирост (цепной), тыс. руб.	+2 062	+ 1 308	+2090
4.Темп инфляции, %[43]	9,7	12,0	13,3
5. Темп роста с учетом инфляции, %
- базисный,	108,47	129,44	124,67
- цепной	108,47	108,79	113,19

Как видно их данных таблицы 2.18 розничный товарооборот имеет тенденцию к увеличению. В целом за исследуемые три года товарооборот увеличился на 3398 тыс. рублей или на 26,34 %.

Рассмотрим структуру издержек обращения ресторана за последние два года с позиции разделения их на условно-переменные (зависящие от объема реализации услуг общественного питания) (табл. 2.19).

Анализ структуры издержек обращения ресторана «-» представлен в табл. 2.19.

Таблица 2.19 - Анализ структуры издержек обращения ресторана «-»

Показатели	2006	2007	2008	Отклонения	Темп роста, %
	Тыс.	Уд. вес	Тыс.	Уд. вес	Тыс.	Уд. вес	Тыс	Уд. вес
Условно-переменные издержки	1028,31	40,1	1048,5	37,5	1320	40	291,69	-0,1	128,37
- транспортные расходы	546,22	21,3	542,42	19,4	666,6	20,2	120,38	-1,1	122,04
- расходы по хранению и подготовке товаров к продаже	456,46	17,8	447,366	16,0	597,3	18,1	140,84	0,3	130,85
- прочие	25,65	1,0	58,72	2,1	56,1	1,7	30,45	0,7	218,71
Условно-постоянные издержки	1536,07	59,4	1747,5	62,5	1980	60	443,93	0,6	128,90
- аренда	225,67	8,8	269,38	10,6	399,3	12,1	173,63	3,3	176,94
- расходы на оплату труда	807,77	31,5	984,19	35,2	1105,5	33,5	297,73	-	136,86
- расходы по содержанию и ремонту основных средств	174,51	7,0	251,64	9,0	267,3	8,1	92,79	1,1	153,17
- расходы на рекламу	246,18	9,6	150,98	5,4	158,4	4,8	-87,78	-4,8	64,34
- прочие	76,94	3,0	61,31	2,3	49,5	1,5	-27,44	-1,5	64,34
ВСЕГО	2564,4	100	2796,0	100	3300	100	735,6	0	128,69

Из данных представленных в табл. 2.19 видно, что на протяжении 2006-2008 гг. в структуре издержек обращения преобладают условно-постоянные издержки, из величина в отчетном году составила 1320 тыс. руб., что на 291,69 тыс. руб. больше, чем в прошлом году, их удельный вес возрос на 2,6 %.

Условно-переменные издержки незначительно возросли на 20,17 тыс. руб., составив в отчетном году 1048,5 тыс. руб., их удельный вес сократился на 2,6 %. В анализируемом период значительной статье в структуре расходов являются расходы на оплату труда, соответственно, соответственно, 31,5% (2006 г.), 35,2% (2007 г.) и 33,5 %. По ряду статей расходов происходит увеличение, причем наибольшими темпами растут расходы на содержание и ремонт материально-технической базы (153,17%) и расходы по аренде (за счет увеличения ставок арендной платы) - 176,94%.

Проведем анализ финансовой деятельности ресторана ООО «-» (данные бухгалтерской отчетности представлены в Приложении 1).

Анализ изменения показателей финансовой устойчивости ООО «-» в абсолютном выражении в 2006-2008 гг. представлен в табл. 2.20 (Приложение 2).

Анализ изменения показателей финансовой устойчивости ООО «-» в 2006-2008 гг. в относительном выражении представлен в табл. 2.21.

Таблица 2.21 - Анализ изменения показателей финансовой устойчивости ООО «-» в 2006-2008 гг. в относительном выражении

Показатели	2006	2007	2008	В абс. выражении	Темп прироста
Коэффициент автономии	0,15	0,15	0,24	0,10	67,1
Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг)	5,84	5,54	3,09	-2,75	-47,0
Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств.	0,58	0,86	0,88	0,30	50,9
Коэффициент отношения собственных и заемных средств	0,17	0,18	0,32	0,15	88,8
Коэффициент маневренности	-1,23	-1,10	-0,69	0,54	43,9
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами	-1,49	-0,73	-0,43	1,06	71,2
Коэффициент имущества производственного назначения	0,79	0,80	0,80	0,01	1,1
Коэффициент долгосрочно привлеченных заемных средств	0,63	0,56	0,42	-0,21	-34,0
Коэффициент краткосрочной задолженности	10,88	16,92	18,64	7,8	71,4
Коэффициент кредиторской задолженности	59,89	59,81	58,34	-1,6	-2,6

Проводя анализ типа финансовой устойчивости предприятия в динамике, заметно снижение финансовой устойчивости предприятия.

Как видно из таблицы 2.21, и на конец 2006 года, и на конец 2008 года финансовую устойчивость ООО «-» по 3-х комплексному показателю финансовой устойчивости, можно охарактеризовать как «Кризисно неустойчивое состояние предприятия», так как у предприятия не хватает средств для формирования запасов и затрат для осуществления текущей деятельности. Анализ финансовой устойчивости по относительным показателям, представленный в таблице 2.21, говорит о том, что, по представленным в таблице показателям, по сравнению с 2006 годом ситуация на ООО «-» в целом улучшилась.

Коэффициент автономии, за анализируемый период увеличился на 0,10 и на конец 2008 года составил 0,24. Это ниже нормативного значения (0,5) при котором заемный капитал может быть компенсирован собственностью предприятия.

Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг), за анализируемый период снизился на -2,75 и на конец 2008 составил 3,09. Чем больше этот коэффициент превышает 1, тем больше зависимость предприятия от заемных средств. Допустимый уровень часто определяется условиями работы каждого предприятия, в первую очередь, скоростью оборота оборотных средств. Поэтому дополнительно необходимо определить скорость оборота материальных оборотных средств и дебиторской задолженности за анализируемый период. Если дебиторская задолженность оборачивается быстрее оборотных средств, что означает довольно высокую интенсивность поступления на предприятие денежных средств, т.е. в итоге - увеличение собственных средств. Поэтому при высокой оборачиваемости материальных оборотных средств и еще более высокой оборачиваемости дебиторской задолженности коэффициент соотношения собственных и заемных средств может намного превышать 1.

Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств, за анализируемый период увеличился на 0,30 и на конец 2008 года составил 0,88. Коэффициент определяется как отношение мобильных средств (итог по второму разделу) и долгосрочной дебиторской задолженности к иммобилизованным средствам (внеоборотные активам, скорректированным на дебиторскую задолженность долгосрочного характера). Нормативное значение специфично для каждой отдельной отрасли, но при прочих равных условиях увеличение коэффициента является положительной тенденцией.

Коэффициент маневренности, за анализируемый период увеличился на 0,54 и на конец 2008 года составил -0,69. Это ниже нормативного значения (0,5). Коэффициент маневренности характеризует, какая доля источников собственных средств находится в мобильной форме. Нормативное значение показателя зависит от характера деятельности предприятия: в фондоемких производствах его нормальный уровень должен быть ниже, чем в материалоемких. На конец анализируемого периода ООО «-» обладает легкой структурой активов. Доля основных средств в валюте баланса менее 40,0%. Таким образом, предприятие нельзя причислить к фондоемким производствам.

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами, за анализируемый период увеличился на 1,06 и на конец 2008 года составил -0,43. Это ниже нормативного значения (0,6-0,8). Предприятие испытывает недостаток собственных средств для формирования запасов и затрат, что показал и анализ показателей финансовой устойчивости в абсолютном выражении.

Анализ ликвидности баланса ООО «-» по относительным показателям за анализируемый период представлен в табл. 2.22. Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности показывает, какая часть краткосрочной задолженности может быть погашена за счет наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов. Нормативное значение показателя - 0,6-0,8, означающее, что текущие обязательства должны покрываться на 60-80% за счет быстрореализуемых активов.

Таблица 2.22 - Анализ ликвидности баланса ООО «-» по относительным показателям за 2006-2008 гг.

Показатели	2006	2007	2008	В абс. выражении	Темп прироста, %
Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности	0,04	0,03	0,02	-0,02	-51,7
Коэффициент текущей ликвидности	0,61	0,71	0,80	0,19	32,1
Коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования	-0,64	-0,41	-0,25	0,40	62,0
Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности		0,38	0,42	-	-

На начало анализируемого периода - на конец 2006 года значение показателя быстрой (промежуточной) ликвидности составило 0,04. На конец 2008 года значение показателя снизилось, что можно рассматривать как отрицательную тенденцию, и составило 0,02.

Коэффициент текущей ликвидности и на начало и на конец анализируемого периода находится ниже нормативного значения (2), что говорит о том, что значение коэффициента слишком низко и предприятие не в полной мере обеспечено собственными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. На начало анализируемого периода - на конец 2006 года значение показателя текущей ликвидности составило 0,61. На конец анализируемого периода значение показателя возросло, и составило 0,80.

Так как на конец анализируемого периода и коэффициент текущей ликвидности находится ниже своего нормативного значения (2), и коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования ниже своего (0,1), рассчитывается показатель восстановления платежеспособности предприятия. На конец периода значение показателя установилось на уровне 0,45, что говорит о том, что предприятие не сможет восстановить свою платежеспособность, так как показатель меньше единицы.

2.2.5 Выводы по результатам анализа

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Структуру персонала ресторана ООО «-» можно признать удовлетворительной: квалификационный состав кадров достаточно высокий, основная доля персонала находится в возрасте от 20 до 40 лет. Однако наблюдается достаточно высокий уровень текучести кадров.

Анализ финансовой деятельности ООО «-» позволяет сделать следующие выводы. Рассматривая динамику доходов и расходов ООО «-», в целом за анализируемый период ее можно назвать положительной. За анализируемый период значения большинства показателей рентабельности увеличились, что следует скорее рассматривать как положительную тенденцию.

Анализ типа финансовой устойчивости предприятия в динамике, показывает снижение финансовой устойчивости предприятия.

Так как на конец анализируемого периода и коэффициент текущей ликвидности находится ниже своего нормативного значения (2), и коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования ниже своего (0,1), рассчитывается показатель восстановления платежеспособности предприятия. Показатель восстановления платежеспособности говорит о том, сможет ли предприятие, в случае потери платежеспособности в ближайшие шесть месяцев ее восстановить при существующей динамике изменения показателя текущей ликвидности. На конец периода значение показателя установилось на уровне 0,45, что говорит о том, что предприятие не сможет восстановить свою платежеспособность, так как показатель меньше единицы.

И на конец 2006 года, и на конец 2008 года состояние ООО «-» по 3-х комплексному показателю финансовой устойчивости, можно охарактеризовать как «Кризисно неустойчивое состояние предприятия», так как у предприятия не хватает средств для формирования запасов и затрат для осуществления текущей деятельности.

Ресторан «-» имеет достаточно сильную конкурентную позицию, однако проигрывает конкурентами по таким параметрам как: финансовое положение, маркетинговая и рекламная деятельность, высокая текучесть кадров, ассортимент ресторанной продукции и услуг.

Интегральный показатель конкурентоспособности ресторана ООО «-» составляет 7,7562 из возможных 10 баллов, следовательно, предприятие имеет резервы для повышения конкурентоспособности.

Высокое качество обслуживания рассматривается в качестве одного из важнейших компонентов деловой стратегии ресторана ООО «-». Для обеспечения этого уровня необходимо, чтобы штат сотрудников прошел серьезную профессиональную и тренинговую подготовку, был заинтересован в своей работе и уполномочен принимать необходимые решения. Существенным условием развития конкурентных преимуществ ресторана является повышение качества обслуживания. Необходимо разработать систему обратной связи: предусмотреть систему контроля за отзывами посетителей.

Рекламной компания ресторана не является достаточно эффективной. В ресторане не совсем профессионально выполнена наружная реклама. Необходимо проработать более профессионально наружную рекламу ресторана. Важно стратегией продвижения ресторана предусмотреть разработку сайта ресторана.

Также необходимо предложить мероприятия по улучшению финансового положения ООО «-».

3. Совершенствование организации и управления ООО «-»

3.1 Рекомендации по совершенствованию управления ООО «-»

Исходя из проведенного анализа можно предложить три мероприятия для улучшения управления рестораном.

1. Разработка Интернет-сайта ООО «-»

2. Мероприятия по повышению квалификации персонала ресторана ООО «-»

3. Мероприятия по улучшению финансового состояния ресторана ООО «-»

Далее опишем каждое из предложенных мероприятий более подробно.

Ресторан ООО «-» не имеет собственной страницы в сети «Интернет», в то же, учитывая повсеместное развитие информационных технологий, корпоративный сайт занимает важное место в политике продвижения.

Под корпоративным сайтом принято понимать официальное представительство определенной компании, предприятия, организации в Интернете. Первостепенная задача любой компании сводится к продвижению своих товаров или услуг, а также созданию или стимулированию положительного образа (имиджа) компании.

Аудиторию любого корпоративного сайта условно можно разделить на 3 основных категории:

1. Постоянные посетители. Постоянные посетители уже знают, что это за компания, что она производит или продает, в каком городе она находится и какие у нее номера телефонов. Это, как правило, клиенты или партнеры компании, которые могут заходить на сайт только ради чтения новостной ленты (быть в курсе событий компании), участия в опросах или маркетингово-рекламных акциях, обсуждения актуальных вопросов на форуме и т.д.

2. Новые посетители. Эта категория посетителей попадает на корпоративный сайт впервые: по ссылке через поисковую систему или по адресу, указанному в визитке или рекламном объявлении в газете и пр. Они еще не знакомы с профилем фирмы, видом ее деятельности, поэтому для них будут актуальны разделы информационного характера (информация о фирме, история ее развития, успехи и достижения).

3. Вынужденные посетители. Этот тип посетителей формируется по конкретной необходимости.

В целом, можно выделить следующие основные цели и задачи корпоративного сайта.

2. Предоставление информации. Своевременное и регулярное предоставление актуальной и достоверной информации - это одна из важнейших задач любого корпоративного сайта. Это повышает авторитет в глазах посетителя, дает понять, что сайт живет и развивается, наконец, подводит человека к мысли о том, что компания успешно работает и преуспевает.

2. Создание и стимулирование имиджа. Создание положительного благоприятного имиджа компании - другая, не менее важная задача корпоративного сайта. Это прежде всего - отсутствие визуальных раздражителей, достоверность информации, внимание к посетителям и пр. Вторым фактором, влияющим на поддержание образа компании, является корпоративный стиль.

3. Корпоративный стиль

4. Поддержка клиентов. Своевременная и квалифицированная поддержка клиентов на корпоративном сайте - залог успеха и формирования положительного имиджа компании. Помощь в получении необходимой информации, ответы на наиболее частые вопросы, консультации и обсуждения в режиме онлайн, простейшая форма обратной связи с посетителем - все это укрепляет позиции компании и создает позитивное отношение к корпоративному сайту.

Проблема повышения квалификации персонала частично может быть решена набором новых сотрудников взамен сотрудникам, достигшим нетрудоспособного возраста. В Москве имеется достаточно учебных заведений для подготовки кадров ресторанной индустрии. Однако половина сотрудников ресторана ООО «-» не имеют высшего образования. К ним относится, прежде всего, обслуживающий персонал. Для таких сотрудников необходимо предусмотреть программу повышения квалификации, которая позволит ресторану перейти на качественно новый уровень обслуживания, соответствовать требованиям евростандарта, повысить стоимость предлагаемых услуг, что в свою очередь приведет к повышению прибыли.

Программа обучения и профессиональной адаптации персонала компании может быть разделена на несколько направлений:

- тренинги для вновь набранных сотрудников;

- развивающие тренинги для менеджеров высшего, среднего и младшего звена;

- программа «Обучение обучающих»;

- тренинги для взаимодействующих отделов;

- узкоспециализированные, профессиональные тренинги.

Каждый новый сотрудник на первоначальном этапе обязательно проходит тренинг «Ориентация», где его посвящают в историю компании, рассказывают о структуре ресторана и компании, основах корпоративной культуры, принципах гостеприимства, правилах техники безопасности, проводят экскурсию по ресторану.

Далее сотрудники проходят обучение с помощью разработанной компанией серии тренингов, касающихся работы с клиентурой компании:

- тренинг «Ответы на замечания и жалобы клиентов» посвящен отработке техники ответа на жалобы и замечания клиента;

- программа «Приверженность принципам гостеприимства» рассказывает о специфике и перспективах ресторанного бизнеса;

- тренинг по правилам телефонного этикета;

- тренинг по продажам;

- недавно созданная программа «Поведение при пожаре и других экстремальных ситуациях»;

- тренинг «Стремление к совершенству в сервисе» рассматривает различные аспекты обслуживания гостей, правила поведения в стандартных и нестандартных ситуациях;

- программа «Сертификация» - это одна из уникальных разработок компании - программа профессиональной адаптации новых сотрудников на рабочем месте. В каждом отделе внедрением этой программы занимаются менеджеры совместно с тренерами отдела. В основе лежит подробный план обучения новичка, где прописаны все навыки и знания, касающиеся, в основном, профессиональной деятельности.

После составления плана разрабатывается брошюра, в которой содержится описание всех правил, стандартов и процедур работы. За каждым новичком закрепляется опытный сотрудник, который день за днем, шаг за шагом обучает его всему, что тот должен знать и уметь. Срок обучения по программе «Сертификация» длится три месяца (испытательный срок нового сотрудника), чтобы к его окончанию сотрудник мог выполнять свои функциональные обязанности наравне с другими сотрудниками отдела.

Следующее направление - это развивающие тренинги для менеджеров высшего, среднего и младшего звена. Цель этих программ - развитие управленческих качеств и навыков.

На каждого менеджера заводится так называемый «профайл» - документ, в котором содержится информация о его образовании, пройденных курсах, семинарах и тренингах. Эта информация помогает отделу персонала при анализе потребностей в обучении и подборе для менеджера именно тех обучающих программ, которые для них наиболее актуальны.

Тренинги для менеджеров ведутся по следующим направлениям:

- программы, посвященные развитию лидерских качеств;

- тренинговые программы, посвященные обучению менеджеров в узкой, специализированной области;

- тренинг «Управление временем»;

- тренинг «Делегирование полномочий»;

- тренинг «E-mail Этикет»;

- тренинг «Поверь в свои силы», одна из частей которого посвящена ведению переговоров и противостоянию попыткам психологических манипуляций;

- по запросу менеджеров был создан и внедрен тренинг «Эффективное Интервью» (так как менеджеры компании вовлечены в процесс собеседования при отборе персонала);

- программы повышения квалификации менеджеров в области информационных технологий.

Одним из направлений работы в области обучения персонала является проведение так называемых «профессиональных» тренингов. Компания привлекает своих менеджеров, многие из которых являются высокими профессионалами в своей области, к проведению различных узкоспециализированных тренингов. Примером могут служить семинары по изучению особенностей элитных вин, сигар, тренинг «Мир коктейлей», тренинг по обслуживанию VIP-банкетов и т. д.

Официант, который оценивался, является высококвалифицированным специалистом, отлично знает ассортимент реализуемой продукции, технологию приготовления блюд и правила подачи вино-водочных изделий. В ресторане необходимо регулярно проводить тренинги. Участие в тренинге повышает восприимчивость работников ресторанного сервиса к проблемам посетителей, развивает умение взаимодействовать с членами коллектива, гостями, значительно улучшает уровень обслуживания. Официант -- сотрудник компании, непосредственно осуществляющий продажи, и именно от его работы зависит, вернется ли гость в ресторан. По этой причине все сотрудники должны периодически повышать свои профессиональные знания за счет тренингов. На первом этапе тренинга менеджер должен определить конкретную задачу и под нее разработать программу (табл. 3.1).

Таблица 3.1 - Программа тренинга официантов

Содержание тренинг-операций	Проблемная ситуация	Пути решения проблемной ситуации
1. Снятие внутреннего напряжения у официанта и гостей	В одних и тех же ситуациях различные категории гостей ведут себя по-разному. Условно их подразделяют на следующие группы: шумные компании, капризные или придирчивые, доверчивые или подозрительные гости	Участники тренинга подразделяются на группы, изображающих официантов и придирчивых и капризных гостей. Разбирают конфликтные ситуации, выявляют ошибки (На практике видно, как в первую очередь страдает речь. Сотрудник не может самостоятельно решить проблему). Анализируют часто встречающиеся ситуации, разрабатывают удачные решения, сглаживают остроту проблемы.
	Пример: придирчивые и капризные гости	Решение проблемы: 1) предоставить гостям возможность самим познакомиться с меню; 2) сделать по возможности коротким объяснение заказываемых блюд и вин; 3) выполнять заказ быстро, не оставлять гостей без внимания (наливать прохладительные напитки, раскладывать блюда на тарелки гостей); 4) диалог общения свести только к ответам на заданные вопросы.
2. Диалог по предложению блюд и вин	Гостю понятны названия или ингредиенты некоторых блюд. Посетитель не знает, какое вино выбрать.	Решение проблемы: постоянное изучение меню и карты вин с проведением аттестации, при введении новых блюд, вин или напитков тренинги дополняются рассказом повара или сомелье о нововведении, составе напитка или блюда и заканчивается дегустацией. Также в тренинг можно включить изучение традиций Китая, особенностей национальной кухни, придумывание историй, легенд о создании блюд.
3. Освоение техники сервировки стола в присутствии гостей в зале.	Гостей раздражает постоянное движение официанта возле их стола, звон тарелок, стеклянной посуды и других предметов сервировки.	Решение проблемы: отработка приемов сервировки стола тарелками с руки, приборами и стеклянной посудой с подноса или с руки с использованием технических приемов предварительной сервировки стола. Должны проигрываться все этапы обслуживания: встреча (приветственные слова и выражения, правила рассаживания гостей, подача меню и винной карты), виды операций (общие правила подачи, подача блюд на стол, подача хлеба, комплиментов, комментарии при подаче блюд, способы и типы подачи блюд), расчет гостя (при банкетах, операциях с у.е., все виды кредитных карт, при скидке ресторана, расчет учредителей, проверка счета), правила приема чаевых
4. Решение конфликтных ситуаций	Конфликтные ситуации могут быть обоснованными (задержка блюда, невозможность принять заказ на определенное время) и необоснованными (посетитель выходит за рамки пристойного поведения).	Решение проблемы: 1)официант должен с достоинством признать ошибку; 2)поставить себя на место гостя, и тогда проблема будет более близка ему; 3)придерживаться принципа: доводы и факты должны быть твердыми, а слова --мягкими; 4)привлечь третье лицо (метрдотеля или администратора) для разрешения конфликта с гостем. Если гость не реагирует на замечания администратора, необходимо обратиться к представителям охраны порядка. Ролевые игры являются наиболее эффективной разновидностью тренингов. При помощи игровых занятий менеджер моделирует ситуацию и отрабатывает действия сотрудников. На протяжении всего тренинга менеджер дает пояснения производимых операций, комментирует деятельность участников, отмечает их ошибки. Оптимальное решение -- вовремя устранять сами причины, ведущие к неудобству клиентов или конфликтов.

Однако тренинги -- далеко не единственный стимул к обучению. Как показал анализ, в ресторане «-» наблюдается нехватка квалифицированных кадров. Повышение квалификации выгодно как для предприятия, так и для самого работника. Если работник получает любое дополнительное образование, проходит переквалификацию или переподготовку, его заработная плата должна увеличиваться. Также идет увеличение заработной платы, если сотрудник владеет иностранными языками. Существует известное выражение: «Довольный клиент приведет двух новых гостей, недовольный отговорит четверых».

Анализ имущественного положения ООО «-», проведенный в главе 2 дипломного проекта, показал, что ООО «-» обладает производственными фондами в размере 1880 тыс. руб.

К основным производственным фондам относится также производственное оборудование, приобретенное для производства различных блюд и выпечки.

Анализ работы установки показал, что одна электропечь для тепловой обработки используемого сырья непригодна. Для работы применяется конвектерная печь. В связи с этим обычная электропечь не используется и простаивает.

Поэтому одним из резервов улучшения финансового состояния предприятия, как составляющей планирования инвестиционной привлекательности, является продажа данного оборудования. Анализ потенциальных покупателей выявил возможность продажи данного оборудования за 308 тыс. руб.

Ресторану ООО «-» для улучшения качества обслуживания необходимо расширять ассортимент не только продукции, но и дополнительных услуг. Так, например, можно внедрить популярную в настоящую время услугу - фитнес-бар. Для поддержания хорошей физической формы фитнес-бар может предлагать большой выбор разнообразных свежевыжатых соков, спортивного питания, коктейля и энергетических напитков, а так же вкусно и полезно позавтракать, пообедать или поужинать.

В фитнес-баре на выбор могут предлагаются напитки SPORTING, изготовленные из натуральных фруктовых концентратов без консервантов, искусственных подсластителей и красителей. Напитки содержат ряд важнейших витаминов (C, Niacin, E, Panthothenol, B6, B1, B2, фолиевая кислота, биотин, B12) и минералов (кальций, магний, фосфор, калий, натрий): Мультифруктовый, Red Flyer фруктовый (содержит гуарану и кофеин, стимулирующие и тонизирующие организм во время тренировок), а также напитки, содержащие L-Carnitin со вкусами чая с лимоном, ананаса, грейпфрута, калифорнийского кактуса, мексиканского инжира, йогурта (персик-груша, малина, абрикос и др.)

Основой работы фитнес-бара является ассортимент продуктов.

При выборе марки спортивного питания и поставщика рекомендуется придерживаться следующих правил:

- особое внимание следует обратить на разнообразие вкусов протеинов и энергетиков, предполагаемых к использованию для приготовления коктейлей, их «приятность»; разнообразие и хорошие вкусы требуются также от изотонических напитков и энергетических/высокобелковых батончиков, - все эти позиции являются основой продаж фитнес-бара;

- работа с несколькими марками, взаимно дополняющими друг друга, усилит ассортимент бара, но при этом следует избегать дублирования одного и того же продукта (например, L-карнитин в таблетках от нескольких фирм), так как фитнес-бар - это не магазин спортивного питания, которому требуется намного больший ассортимент;

- при выборе поставщика нужно быть уверенным в его «солидности», наличии сертификатов соответствия на поставляемые продукты, возможности получения от него консультационной и рекламной помощи.

Располагаться фитнес-бар может в другом районе г. Москвы и быть в фитнес-клубе и быть ориентированным на другой сегмент потребителей.

Организационный план первоначально предполагает формирование штата фитнес-бара (табл. 3.2.

Таблица 3.2 - Штатное расписание фитнес-бара

Наименование должности	Кол-во чел.	Оклад руб.	Поясной коэф-т 30%, руб.	ФЗП, в месяц руб.	ФЗП в год руб.
Директор	1	12 000	3 600	15 600	187 200
Главный бухгалтер	1	11 000	3 300	14 300	171 600
Шеф-повар	1	11 000	3 300	14 300	171 600
Повар	2	14 000	4 200	18 200	218 400
Официант	4	24 000	7 200	31 200	374 400
Бармен	2	12 000	3 600	15 600	187 200
Рабочий кухни	2	9 000	2 700	11 700	140 400
Водитель	1	6 500	1 950	8 450	101 400
Итого	14	99 500	29 850	129 350	1 552 200

Оборудование для фитнес-бара планируется приобрести с помощью филиала компании «Торговый Дизайн» - многопрофильной российской компании, работающей на рынке торгового оборудования более 10 лет.

Для организации производственного процесса по приготовлению пищи, размещению посетителей численностью 60 человек и обеспечение их досуга требуется помещение площадью 310 кв. м., которое предполагается взять в аренду. Оборудование помещений требует капитальных вложений, поэтому лучше обратиться к профессионалам.

3.2 Экономический эффект от предложенных рекомендаций

Рассчитаем экономический эффект от создания сайта ресторана ООО «-». Затраты на создание сайта представлены в табл. 3.3.

Таблица 3.3 - Затраты на модернизацию сайта ООО «-»

Параметры	Значения, тыс. руб. в год
Дизайн сайта	15
Программное обеспечение сайта	5
Рекламная поддержка сайта	15
Обновление сайта	5
Итого	40

Предположим, что создание сайта обеспечит дополнительно приток 10 % клиентов. Средняя выручка на одного клиента ООО «-» составляла в 2008 году (число клиентов у компании - 1000 чел.), 4800/1000 = 4,8 тыс. руб. в год.

Учитывая, что дополнительно в 2009 году компания сможет привлечь 100 клиентов, то ожидаемый прирост выручки в 2009 году составит:

100*4,8 = 480 тыс. руб.

При рентабельности 9,2% прибыль ООО «-» составит:

9,2*480/100 = 44,16 тыс. руб.

Срок окупаемости сайта составит:

40/44,16 = 0,9 года.

Далее проведем оценку экономического эффекта от внедрения мероприятия по повышению квалификации персонала.

По маркетинговым данным «Группы «Столичные рестораны», гость, который уходит из ресторана довольным, сообщает об этом пяти своим знакомым, а неудовлетворенный гость порекомендует не посещать заведение одиннадцати своим знакомым. Средняя сумма счета в ресторане «-» составляет 700 руб. Таким образом, из-за одного неудовлетворенного гостя (который никогда не придет в ресторан) ресторан теряет 700 руб. и недополучает 7700 руб. (11 чел. по 700 руб.) за одно посещение. Гость посещает ресторан ООО «-» в среднем два раза в месяц. Таким образом, в месяц от одного неудовлетворенного гостя ресторан несет убытки 7700 х 2 = 15400 руб., или 184800 руб. в год. Экономические затраты по обучению одного сотрудника в среднем составляют 12215,5 руб. в год. (табл. 3.4).

Таблица 3.4 - Смета затрат на обучение сотрудника

Статьи затрат	Значение, руб./час	Значение, руб./год (*96))
Оплата труда бизнес-тренера, руб./час	33,3	4027,97 [*1,026 (ЕСН)]
Аренда помещения	142,04	13636,36
Учебные материалы	100	4800
Занятия на компьютерах	100	4800
Прочие накладные расходы (10%)		1110,5
Итого		28374,8

Оплата труда бизнес-тренера составляет 500 руб./час или в расчете на одного сотрудника:

500/15 = 33,3 руб./час /чел.

Обучение проводится 1 раз в неделю в течение 2-х часов. В месяц количество часов: 2*4 = 8 ч, в год - 96часа (8*12 ч).

Аренда помещения, где будет проводится обучение составляет: 1000 руб. /мес. за кв. метр, или 25 тыс. руб., или 142,04 (25000/8/22) руб./час.

Стоимость учебных материалов составляет 100 руб. на одного человека на одно занятие.

Затраты на занятия на компьютерах включают затраты на обслуживание компьютеров (1000 руб./мес. на 1 компьютер).

Эффект воздействия программы обучения на повышение квалификации сотрудников можно определить по следующей формуле:

Э = П*Н*В*К - Н*З

где П - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности труда (лет);

Н - количество обученных работников;

В - стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (тыс.руб.);

К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженных в долях);

З - затраты на обучение одного работника (тыс. руб.).

Затраты на реализацию данного мероприятия равны произведению затрат на обучение одного сотрудника на количество обученных сотрудников в год (15 чел.):

28,37*15 = 425,5 тыс. руб.

Эффект обучения (К) составляет ѕ стоимостной оценки различий в результативности труда.

Тогда Э = П*Н*В*К - Н*З = 1 * 15 * 75 * 0,75 - 15*28,374,8 = 418,12 тыс. руб.

Число обученных сотрудников в год - 15 чел.

Данная программа обучения рассчитана на 1 год.

Стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников составляет 75 тыс. руб. (рост выработки на одного обученного сотрудника).

Коэффициент, характеризующий эффект обучения работников равен 0,75.

Таким образом, при обучении в год 15 сотрудников и затратах на одного сотрудника 28374,8 руб., стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников в 5 тыс. руб. на одного работника, компания получит годовой экономический эффект в 418,12 тыс. руб.

Эффективность данного мероприятия равна отношению экономического эффекта к затратам на реализацию мероприятия:

418,12/28,37*15 *100 = 98,25 %.

Общий прирост выручки от внедрения данного мероприятия составит:

418,12+184,8 = 602,93 тыс. руб.

Окупаемость затрат составит:

418,12/602,93 = 0,7 года

Третье предложенное мероприятие - улучшение финансового состояния ресторана. В таблице 3.5 приведены расчеты прибыли после реализации неиспользуемого оборудования.

Таблица 3.5 - Реализация неиспользуемого оборудования

Наименование объекта продажи	Балансовая стоимость (тыс. руб.)	Остаточная стоимость (тыс. руб.)	Рыночная стоимость (тыс. руб.)	Прибыль (тыс. руб.)	Чистая прибыль, тыс. руб.
Электропечь	284	261	308	308	234,08

Из таблицы 3.5 видно, что после продажи электропечи ООО «-» получит чистую прибыль в размере 308 тыс. руб.

Помимо этого, продажа электропечи повлечет за собой изменение таких показателей, как: фондоотдача, фондоемкость, рентабельность основных фондов, рентабельность активов.

Таким образом, средства в размере 234,08 тыс. руб., ранее планируемые как «мертвый груз» на балансе предприятия, будут проданы и, как один из путей повышения инвестиционной привлекательности предприятия, вложены во внедрение инноваций на предприятии. То есть новая модель планирования позволит не только усовершенствовать планирование финансовой привлекательности предприятия, но и инновационной привлекательности тоже. У планируемых показателей эффективности деятельности предприятия появятся резервы повышения.

Далее проведем расчет экономической эффективности организации фитнес-бара. План расходов приведен в таблице 3.6.

Таблица 3.6- Расходы

Направление расходов	Расходы в месяц, руб.	Расходы в год, руб.
Заработная плата	129350,00	1552200,00
Отчисления в социальные фонды, 26,2%	33889,70	406676,40
Сырье и материалы	983070,00	11796840,00
Аренда за помещение
450 руб.*310 кв.м	139500,00	1674000,00
Прочие расходы	80000,00	960000,00
Итого	1365809,70	16389716,40

Стратегия финансирования: взять кредит в кредитном учреждении «Банк Москвы» в рамках программы поддержки малого предпринимательства в сумме 30 млн. руб. под 25% годовых сроком на 1 год.

Таблица 3.7 - Доходы

Источник доходов	Выручка в день, руб.	Выручка в месяц, руб.	Выручка в год, руб.
Фитнес-ланчи 130 руб.*15 человек	1 950	39 000	468 000
Вечерние посетители 2200 руб.*40 чел.	88 000	2 640 000	31 680 000
Выручка бара	3 500	105 000	1 260 000
Продажа спортивного питания	1 500	45 000	540 000
Торжества, юбилеи		150 000	1 800 000
Итого	94 950	2 979 000	35 748 000

Расчет ежемесячного взноса в счет погашения кредита (табл. 3.8):

30 000 000 / 24 = 1 250 000 руб.

Расчет процента за кредит в месяц:

30 000 000 руб. *0,25 (25%) / 720 дней * 30 дней = 312500 руб.

Сумма к выплате в банк в месяц составит:

1 250 000 + 312500 = 1562500 руб.

Таблица 3.8 - План погашения кредита

Периоды	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	1-й год	2-й год	Итого
Погашение кредита	3750000	3750000	3750000	3750000	15000000	15000000	30000000
Процент	1250000	1250000	1250000	1250000	3750000	3750000	30000000
Сумма к выплате	5000000	5000000	5000000	5000000	18750000	18750000	60000000

Таблица 3.9 - Расчет чистой прибыли

Показатели	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	1-й год	2-й год
Доходы от оказания услуг	8937000	8937000	8937000	8937000	35748000	35748000
Расходы	4097430	4097430	4097430	4097426	16389716	16389716
Прибыль от услуг	4839570	4839570	4839570	4839574	19358284	19358284
Налог на имущество	35000	35000	35000	35000	35000	35000
Операционные расходы	225000	225000	225000	225000	225000	225000
Налогооблагаемая прибыль	4579570	4579570	4579570	4579574	19098284	19098284
Налог на прибыль, 24%	1099097	1099097	1099097	1099098	4583588	4583588
Чистая прибыль	3480473	3480473	3480473	3480476	14514696	14514696

Расчет чистой прибыли, произведенный в таблице 3.9, показал, что фитнес-бар будет в состоянии ежемесячно выплачивать банку основной долг по кредиту в сумме 1, 475 млн. руб.

Эффективность проекта определяется его способностью приносить прибыль и его рентабельностью.

Рентабельность оказания услуг по организации питания определяется как частное от деления полученной прибыли от реализации услуг на доход, полученный от оказания этих услуг:

19358284/35748000*100% = 54%

Общая рентабельность определяется как частное от деления чистой прибыли на доход:

14514696 / 35748000*100 = 41%.

Таким образом, проект организации фитнес-бара представляется рентабельным.

Экономическая эффективность составляет 29029392 руб. (чистая прибыль от реализации проекта за 2 года).

Срок окупаемости проекта составляет:

30000000 / 29029392 = 1,03 года

В табл. 3.10 представлена сводная оценка эффективности предложенных мероприятий.

Таблица 3.10 - Сводная оценка эффективности предложенных мероприятий

Показатель	Мероприятия	Итого
	1	2	3
Дополнительный ВР, тыс. руб.	44,16	1028,55	35748	36820,7
Затраты, тыс. руб.	40	425,5	30000	30465,5
Эффект, тыс. руб.	4,16	603,05	5748	6355,21
Эффективность = Эффект/Затраты*100, %	10,4	141,7	19,16	171,26
Окупаемость, лет	0,9	0,7	1,03	2,63

Таким образом, реализация предложенных мероприятий целесообразна, так как принесет предприятию экономический эффект в размере 6355,21 тыс. руб. в год, а также повысит конкурентоспособности ресторана.

Заключение

По дипломной работе можно сделать следующие выводы.

Успешное развитие сферы общественного питания с позиции современной рыночной экономики и менеджмента исходит из возрастания роли человека как потребителя и производителя продукции данной сферы. В связи с этим становится необходимым создание и постоянное совершенствование маркетинга услуг общественного питания, включающего наряду с общепринятыми методами и приемами также стандарты обслуживания. На его основе становится возможным не только полное удовлетворение потребностей в услугах, но и ведение поиска нетрадиционных видов обслуживания, увеличивающих результат функционирования как отдельных предприятий и организаций, так и сферы общественного питания в целом. В связи с этим возникает практическая необходимость включения маркетинга в управление развитием сферы общественного питания региона. При этом необходимо учитывать характерные особенности конкретного региона, основные из которых заключается в том, что социально-экономический уровень региона непосредственно связан с числом хозяйствующих субъектов, что требует более эффективного приспособления товаров и услуг общественного питания к нуждам конкретных потребителей. Это, в свою очередь, требует совершенствования организации управления этими процессами.

Фактически управление предприятием на основе маркетинга представляет собой анализ, планирование, реализацию, мотивацию и контроль за проведением мероприятий, направленных на установление и укрепление выгодных взаимосвязей с потребителями для достижения главной цели предприятия сферы общественного питания.

Структуру персонала ресторана ООО «-» можно признать удовлетворительной: квалификационный состав кадров достаточно высокий, основная доля персонала находится в возрасте от 20 до 40 лет. Однако наблюдается достаточно высокий уровень текучести кадров.

Анализ финансовой деятельности ООО «-» позволяет сделать следующие выводы. Рассматривая динамику доходов и расходов ООО «-», в целом за анализируемый период ее можно назвать положительной. За анализируемый период значения большинства показателей рентабельности увеличились, что следует скорее рассматривать как положительную тенденцию.

Анализ типа финансовой устойчивости предприятия в динамике, показывает снижение финансовой устойчивости предприятия.

Так как на конец анализируемого периода и коэффициент текущей ликвидности находится ниже своего нормативного значения (2), и коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования ниже своего (0,1), рассчитывается показатель восстановления платежеспособности предприятия. Показатель восстановления платежеспособности говорит о том, сможет ли предприятие, в случае потери платежеспособности в ближайшие шесть месяцев ее восстановить при существующей динамике изменения показателя текущей ликвидности. На конец периода значение показателя установилось на уровне 0,45, что говорит о том, что предприятие не сможет восстановить свою платежеспособность, так как показатель меньше единицы.

И на конец 2006 года, и на конец 2008 года состояние ООО «-» по 3-х комплексному показателю финансовой устойчивости, можно охарактеризовать как «Кризисно неустойчивое состояние предприятия», так как у предприятия не хватает средств для формирования запасов и затрат для осуществления текущей деятельности.

Высокое качество обслуживания рассматривается в качестве одного из важнейших компонентов деловой стратегии ресторана ООО «-». Для обеспечения этого уровня необходимо, чтобы штат сотрудников прошел серьезную профессиональную и тренинговую подготовку, был заинтересован в своей работе и уполномочен принимать необходимые решения. Существенным условием развития конкурентных преимуществ ресторана является повышение качества обслуживания. Необходимо разработать систему обратной связи: предусмотреть систему контроля за отзывами посетителей.

коммерческий планирование управление финансы

Список литературы

1. ГОСТ Р 50762-95 «Общественное питание. Классификация предприятий».

2. Абдульманов И.М. Экономическая конкурентоспособность хозяйствующих субъектов: автореф... канд. экон. наук: 08.00.01 / И.М. Абдульманов. - Казань,2007. - 20 с.

3. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга,2003. - 294 с.

4. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 378 с.

5. Богушева В.И. Организация обслуживания посетителей ресторанов и баров. - М., 2004. - 268 с.

6. Браун Г., Хэпнер К. Настольная книга официанта. Справочник. Серия «Хит сезона». Ростов-н/Д: Феникс, 2003.-320 с.

7. Брижашева О. В. Маркетинг торговли : учебное пособие / О. В. Брижашева. - Ульяновск : УлГТУ, 2007. - 170 с.

8. Васильев И.А. Конкуренция в розничной торговле. Препринт. -СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008.

9. Гаппарова А.М. Особенности методики оценки эффективности предприятия общественного питания// Проблемы теории и практики совершенствования управления народнохозяйственным комплексом региона. Материалы региональной научно-практической конференции. - Махачкала: ГОУ ВПО «ДГТУ», 2006