Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Совершенствование процесса адаптации кадров в организации на примере ЗАО "Перинф-Информ"

Совершенствование процесса адаптации кадров в организации на примере ЗАО "Перинф-Информ"

Сущность, понятие и аспекты адаптации, методы её исследования. Зарубежный опыт в сфере адаптации персонала, пути её совершенствования. Анализ производственно-хозяйственной деятельности, системы управления и состояния процессов адаптации на предприятии.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 12.12.2014
Размер файла 105,8 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

№

п/п

Руководители, специалисты, служащие

Рабочие

Квалификационный уровень

1

Директор

18

2

Заместители директора, главный бухгалтер

15

3

Руководители ведущих подразделений, начальники цехов

12

4

Руководители подразделений

Рабочие высшей квалификации

9, 10, 11, 13

5

Ведущие специалисты, старшие мастера

Рабочие 6 разряда

7, 8

6

Специалисты первой категории, мастера

Рабочие 5 разряда

6

7

Специалисты второй категории, мастера

Рабочие 4 разряда

5

8

Специалисты третьей категории

Рабочие 2 - 3 разряда

4

9

Неквалифицированные рабочие

3

Отдельно утвержден Список профессий рабочих, занятых на особо важных работах (рабочие высшей квалификации):

– Машинист линии по изготовлению переплетов «Колбус».

– Машинист линии по изготовлению брошюр «Норм-Биндер».

– Печатник офсетной печати.

Отнесение руководителей, специалистов и служащих к той или иной группе осуществляется в соответствии с утвержденными квалификационными требованиями, включенными в действующий Квалификационный справочник.

Квалификационные категории по оплате труда специалистов устанавливаются директором типографии на основе рекомендаций аттестационной комиссии: при этом учитывается степень самостоятельности работников при выполнении должностных обязанностей, его ответственности за правильность принятых решений, инициативное и творческое отношение к работе, ее новизна, эффективность и качество труда, а также опыт практической деятельности и знания по своей специальности.

Квалификационные требования по разрядам оплаты специалистов представляют собой сочетание двух компонентов - образования и стажа работы не менее определенного количества лет, необходимого для занятия соответствующей должности.

Сложность труда ряда должностей руководителей зависит от масштаба руководимого объекта (объем производимых работ, продукции, численность работающих и др.).

Все профессии рабочих тарифицируются в пределах 6-разрядного диапазона. Причем рабочим 6 разряда соответствует квалификационный уровень 7 баллов.

В целях усиления материального стимулирования наиболее сложного и квалифицированного труда высококвалифицированным рабочим и специалистам, занятым на особо важных и ответственных работах, устанавливается повышенный квалификационный уровень, в соответствии со списком профессий, утверждаемым директором типографии.

В связи с необходимостью социальной защиты наименее квалифицированных, а, следовательно низкооплачиваемых групп работников, устанавливается квалификационный уровень 3 - неквалифицированным рабочим.

Квалификационный уровень работников отделов и цехов утверждается квалификационной комиссией и заносится в протокол заседаний.

При заключении контракта найма на работу указывается, какой квалификационный уровень работнику установлен, а в трудовой книжке делается запись о тарифном разряде, с которым он принят.

Фонд оплаты труда (ФОТ) коллектива типографии находится в прямой зависимости от объема произведенной и реализованной продукции, предусмотренного тематическим планом.

При условии выполнения тематического плана начисляется ФОТ в пределах той доли затрат, которая предназначена на оплату труда и является основой для формирования договорной цены.

Основанием для определения ФОТ всему коллективу типографии является протокол выполнения тематического плана, подписанный заказчиком и типографией.

Для определения средней стоимости балла, заработанного в конкретном месяце, надо разделить ФОТ на суммарное нормативное количество баллов всех работников типографии.

ФОТ рабочих и специалистов основных цехов (цеха подготовки печатных форм, печатного, переплетно-брошюровочного) определяется по двум параметрам:

1. Средней стоимостью балла.

2. По нормативу, утвержденному каждому цеху, исходя из суммарного количества нормативных баллов всех работников цеха, делённого на плановый выпуск продукции в натуральном выражении.

При изменении штатного расписания в течение года утвержденные нормативы могут меняться.

ФОТ рабочих вспомогательных цехов и служб (ремонтный, сектор бумаги, АХО) определяется исходя из средней стоимости балла, утвержденной на конкретный месяц, и суммой баллов соответствующего подразделения.

ФОТ работников отделов определяется произведением средней стоимости балла на утвержденный квалификационный уровень каждого работника.

Распределение заработной платы работников функциональных подразделений производится с применением оценочных показателей для расчетов КТУ работников отделов предприятия. (перечень оценочных показателей приведен в таблице 2.9).

Таблица 2.9. Перечень оценочных показателей КТУ функциональных подразделений предприятия.

Факторы, определяющие КТУ

Норматив повышения (+); понижения (-);

КТУ (базовое значение 1,0)

Административно-управленческий персонал

Наличие претензий от производственных цехов и функциональных отделов предприятия:

нарушение технических, организационных и экономических условий производства;

несвоевременная и некомплектная поставка сырья, материалов, полуфабрикатов, инструмента, технологической оснастки;

несвоевременное и некачественное выполнение заявок по ремонту оборудования;

перебои в обеспечении тепло- и электроэнергией, водой, сжатым воздухом и т.п.;

нарушение сроков разработки и доведения планов, нормативной, конструкторской и технологической документации, повлекшие за собой экономические потери;

нарушение сроков ремонта оборудования;

ненадлежащие условия труда и плохое санитарное состояние рабочих помещений, оборудования, внешнего вида работников и др.

До - 0,3

При увеличении объема работ в связи с длительным отсутствием работника допускается индивидуальное увеличение КТУ до 0,3.

Итоговое значение КТУ с учетом замечаний по исполнительской дисциплине для работника определяется ежемесячно и утверждается хозрасчетной комиссией. Предельные значения КТУ устанавливаются от 0,5 до 1,5.

Распределение заработной платы для производственных подразделений предприятия производится пропорционально количеству баллов, заработанных каждым работником.

Количество заработанных за месяц баллов находится в прямой зависимости от квалификационного уровня работника, отработанного времени и коэффициента трудового участия.

Коэффициент трудового участия (КТУ) выставляется руководителями производственных подразделений (цехов, участков, бригад); цеховая хозрасчетная комиссия определяет КТУ за месяц. В конце месяца рассчитывается среднее значение КТУ. Величина КТУ может колебаться от 0,5 до 1,5, т.е. суммарное повышающее и понижающее значение факторов составляет +0,5.

Для работников производственных подразделений устанавливаются повышающие и понижающие факторы, определяющие КТУ (см. таблицы 2.10 и 2.11). Перечень факторов, влияющих на КТУ работников вспомогательных служб приведен в таблице 2.12. По окончании месяца хозрасчетная комиссия рассматривает результаты работы каждого работника и определяет КТУ.

Для начисления заработной платы вместе с табелем рабочего времени предоставляется выписка из протокола заседания комиссии подразделения, которая является окончательным документом для начисления заработной платы. Решение о распределении заработной платы, принятое комиссией подразделения, является окончательным. В случае возникновения внутри подразделений конфликтных ситуаций трудовые споры рассматриваются хозрасчетной комиссией типографии.

Таблица 2.10. Перечень факторов, определяющих коэффициент трудового участия (КТУ) рабочих основных цехов.

Факторы, определяющие КТУ

Увеличение (+) или уменьшение (-)

КТУ по отношению к базисному (1,0)

Факторы, повышающие КТУ

За перевыполнение дневного производственного задания КТУ увеличивается пропорционально величине перевыполнения (с учетом качества работы):

Совмещение профессий, расширение зон обслуживания.

0,1 - 0,5

Выполнение особо важного задания (разовый либо сложный и ответственный заказ, выполненный в короткие сроки и с высоким качеством).

0,2 - 0,5

Освоение новой технологии, рационализация производства.

0,1

Наладка и обслуживание оборудования

0,05

Факторы, понижающие КТУ

За недовыполнение дневного производственного задания КТУ уменьшается пропорционально величине недовыполнения:

Невыполнение указаний руководителя

0,1 - 0,5

Брак в работе

0,1 - 0,5

Несоблюдение техники безопасности, охраны труда, пожарной безопасности

0,2 - 0,5

Неудовлетворительное содержание рабочего места и закрепленного оборудования, внешний вид работника (за каждый случай)

0,2

Простои, аварии по вине рабочего

0,2 - 0,5

Прогул, появление на работе в нетрезвом виде

0,5

Таблица 2.11. Перечень факторов, определяющих коэффициент трудового участия (КТУ) специалистов и служащих основных цехов.

Факторы, влияющие на величину КТУ

Увеличение (+) или уменьшение (-) КТУ по отношению к базисному (1,0)

Факторы, повышающие КТУ

Увеличение объема работы в связи со структурными изменениями или уменьшение численности

0,2 - 0,3

Проявление инициативы и оперативности в выполнении производственных заданий

0,1

Участие в рационализаторской работе, внедрение новой техники и технологии

0,1

Факторы, понижающие КТУ

Невыполнение плана поставок смежнику или на склад готовой продукции

до 0,3

Наличие обоснованных претензий или рекламаций на качество продукции от других цехов и функциональных подразделений (за каждый случай)

0,1

Нарушение трудовой и производственной дисциплины

0,2

Нарушение (невыполнение) требований, приказов, распоряжений, инструкций и правил внутреннего распорядка

0,1

Таблица 2.12. Перечень факторов, определяющих коэффициент трудового участия (КТУ) рабочих вспомогательных служб.

Факторы, влияющие на величину КТУ

Увеличение (+) или уменьшение (-) КТУ по отношению к базисному (1,0)

Факторы, повышающие КТУ

Выполнение работ по смежной профессии

0,1 - 0,5

Проявление инициативы и оперативности, способствующих эффективности работы бригады

0,1

Образцовое содержание и подготовка рабочего места, а также закрепленного оборудования

0,1

Выполнение аварийно-восстановительных работ в нерабочее время (за каждый вызов)

0,1

Отсутствие претензий и рекламаций на качество ремонта оборудования

0,1

Факторы, понижающие значение КТУ

Наличие претензий на качество ремонтных и наладочных работ (за каждую претензию)

0,1 - 0,5

Грубое нарушение правил техники безопасности, охраны труда, пожарной безопасности

0,1

Нарушение (невыполнение) требований, приказов, распоряжений, инструкций и правил внутреннего распорядка (за каждый случай)

0,1

Прогул, появление на работе в нетрезвом виде

0,5

Цеха и отделы несут экономическую ответственность перед типографией за непроизводительные расходы и другие виды ущерба, возникшие вследствие недостатков в их работе.

Производственные подразделения несут взаимную ответственность за невыполнение плановых заданий (в срок, по качеству, ассортименту, номенклатуре и т.д.).

Функциональные подразделения несут ответственность перед цехами и между собой за нарушение установленных сроков разработки и доведения планов, нормативной, конструкторской и технологической документации, их качества и др., повлекших за собой экономические потери.

Экономическая ответственность работников типографии реализуется путем прямого уменьшения заработной платы виновных работников на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе.

Обоснованность претензий определяется хозрасчетной комиссией на основе первичных документов бухгалтерского или оперативного учета: акта на брак; акта-претензии; акта замены материалов; акта простоя; акта по качеству, согласно действующему Положению о качестве выпускаемой продукции.

Материальное стимулирование и социальная защита работников типографии производятся в соответствии с заключенным коллективным договором на 2002 год. В целях социальной защиты работников типографии в условиях инфляции и снижения жизненного уровня предусматривается оплату учебных отпусков и государственных обязанностей производить по установленному квалификационному уровню работника и стоимостью балла по текущему месяцу.

Осуществляется премирование со грудников типографии по следующим системам:

– за внедрение новой техники и технологии;

– за рационализацию.

Материальное стимулирование работников посторонних организаций, занятых обслуживанием типографии и содействующих производству производится по итогам работы за полугодие.

2.6 Анализ процесса адаптации персонала в компании ЗАО «Перинф_Информ»

Процесс адаптации персонала в ЗАО «Перинф-Информ» игнорируется. Так, отсутствует технология адаптации, документация по процессу адаптации, нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников. Не развит институт наставничества.

Таким образом, процесс адаптации должен быть построен от самого основания, что и является предметом проектирования.

2.7 Выводы по результатам анализа

Подводя итоги проделанного анализа можно констатировать, что ЗАО «Перинф-Информ» имеет множество пока неиспользованных возможностей улучшения своего финансового, экономического и социального состояния.

Имеются положительные тенденции - обновление рабочих машин и оборудования, разработка продуманной системы оплаты труда и премирования. В то же время, общее состояние средств труда неутешительно - степень износа основных средств велика, информационное обеспечение управления малоэффективно, сама организационная структура типографии требует доработки. Может быть пересмотрен также подход к заимствованию средств.

Практически не разработаны иные, кроме материальные, способы стимулирования и адаптации персонала, следствием чего, по-видимому, стала высокая текучесть вновь принятых работников и «старение» коллектива.

Дальнейшее изучение вопросов адаптации работников в коллективе (на примере ЗАО «Перинф-Информ») может быть направлено на разработку проекта совершенствования системы адаптации персонала и расчет экономической эффективности такого проекта, разработку конкретных мероприятий по его внедрению.

2.8 Разработка задания на оргпроектирование

В рамках дипломного проектирования необходимо разработать проект построения и функционирования системы адаптации персонала в ЗАО «Перинф-Информ».

Целью разработки проекта, характер которой можно определить как преимущественно социальный, является повышение корпоративного внимания к проблемам адаптации вновь пребывающего персонала, снижение текучести кадров, рост удовлетворенности трудом.

Через посредство этих факторов система адаптации будет оказывать положительное влияние на достижение экономических и производственно-коммерческих целей организации.

Проектные предложения состоят в разработке следующих документов:

1. Стандарт адаптации персонала (с учетом особенностей ЗАО «Перинф-Информ»)

2. Перечень функций управления адаптацией персонала (с выявлением функциональных взаимосвязей)

3. Должностная инструкция специалиста по адаптации персонала

4. Оперограмма функций управления адаптацией работников

5. Логико-информационная схема решения задач адаптации

6. План и график внедрения проекта

7. Расчет социально-экономической эффективности проекта

8. План подготовки персонала к внедрению проекта

Основанием для разработки проекта послужила объективная необходимость создания на предприятии эффективной системы адаптации персонала, которая к моменту написания данной работы фактически отсутствует. В то же время, опираясь на данные анализа (таблицы 2.5, 2.6), можно утверждать, что такая необходимость давно назрела. Так, показатель текучести кадров достигает 3,1% (из трех вновь прибывших один работник уже уволился - 33%). Достаточно велик удельный вес работников пенсионного возраста - среди рабочих-мужчин - 15%, в целом по типографии - 14,5 %. Старение коллектива может объясняться достаточно низким показателем среднего заработка (табл. 2.1).

Проект для достижения поставленной цели должен строиться с учетом сложившейся в ЗАО ситуации, действующей нормативно-методической базы, требований безопасности труда, условий трудовых и коллективного договора организации, достижений современной науки.

Так, Стандарт адаптации персонала должен содержать подробный регламент процесса адаптации с разбивкой на этапы и подробным описанием назначения каждого из них.

Перечень функций управления адаптацией персонала должен выявлять функциональные взаимосвязи подразделений организации в процессе функционирования системы адаптации.

Должностная инструкция специалиста по адаптации персонала регламентирует деятельность специалиста и содержит требования к работнику, замещающему эту должность. Составляется на основании глубокого изучения работы по данной должности с определением конкретных требований к работнику в отношении его знаний, опыта, навыков (личностная специикация). Содержит разделы: общая части, цели, функции, информация, права, ответственность.

Оперограмма функций управления адаптацией работников призвана поооперационно разбить процесс адаптации работников и последовательность действий различных лиц и подразделений в рамках функционирования системы адаптации.

Логико-информационная схема решения задач адаптации предполагает определение состава поставщиков исходной информации, набора входной информация, исполнителей, задач, выходной информации, потребителей в системе адаптации персонала ЗАО «Перинф-Информ» с учетом особенностей организации.

План и график внедрения проекта должен быть разбит помесячно с указанием конкретных мероприятий по внедрению систмеы адаптации, приходящихся на каждый месяц.

Расчет социально-экономической эффективности проекта преследует цель оценки экономического эффекта от его внедрния и качественной оценки отдаленных социально-экономических последствий.

План подготовки персонала к внедрению проекта составляется с учетом требования создания у персонала положительного образа системы адаптации, позитивных ожиданий и готовоности полноправно участвовать в реализации процесса адаптации персонала.

Нормативно-методическая база проектирования содержит документы, представленные в таблице 2.13:

Таблица 2.13. Нормативно-методическая база проектирования

Группа нормативно-методических документов

Содержание документов

Примеры норм, нормативов, документов

Наименование документов

1

2

3

4

Нормативно-справочные документы

Содержат нормы и нормативы, необходимые для решения задач адаптации

1. Первичные операционные нормы времени и выработки

Отраслевые нормы времени и выработки

2. Производные нормы времени и выработки

Дневная норма времени или выработки

3. Правовые акты по налогообложению доходов физических лиц

Глава 23 НК РФ

Документы организационного, организационно-распорядительного, организационно-методического характера

Регламентируют функции, права, обязанности подразделений, работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом

1. Законодательство по вопросам труда

Трудовой Кодекс РФ

2. Отраслевые нормативные документы

Инструкция по аттестации рабочих мест по условиям труда

3. Локальные нормативные акты

Правила внутреннего трудового распорядка

Коллективный договор

Положение о ФОТ и премировании

Положение об отделе кадров

Должностная инструкция специалиста по адаптации персонала

Штатное расписание

Документы технического, технико-экономического и экономического характера

Содержат правила, нормы, требования, стандарты

Нормы планировки помещений и рабочих мест

Часовая тарифная ставка

Схемы рабочих мест

Отчет о численности персонала

Стандарты по технике безопасности

ЕТС

Смета затрат на производство

Предполагаемый экономический эффект от внедрения системы адаптации персонала по нашим оценкам составит несколько десятков тысяч рублей уже в первые пять лет после внедрения системы адаптации за счет снижения текучести кадров, роста производительности труда и т.д. В условиях отсутствия капитальных вложений и минимальной, регулируемой потребности в финансовых вливаниях фактически любой положительный экономический эффект можно считать основанием для внедрения проекта.

3 . Разработка проекта по совершенствованию процесса адаптации в ЗАО «Перинф_Информ»

3.1 Методика проектирования системы адаптации персонала

Методика проектирования системы адаптации персонала предполагает выбор подхода к формированию системы адаптации в организации с учетом ее потребностей и возможностей, созданию инфраструктуры адаптации, соответствующей документации, планов внедрения программы адаптации персонала.

Применяемая нами методика позволяет реализовать на практике теоретические подходы, изложенные в главе 1 дипломной работы.

Проектируемая система адаптации персонала в ЗАО «Перинф-Информ» должна содержать:

– стандарт адаптации персонала;

– перечень функций управления адаптацией персонала;

– должностную инструкцию специалиста по адаптации персонала;

– оперограмму функций управления адаптацией работников;

– логико-информационную схему решения задач адаптации;

– план и график внедрения проекта.

3.2 Стандарт адаптации персонала

Этан 1. Знакомство с производственными особенностями организации, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т. д.

Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников.

Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.

В ходе проведения программы ориентации должны затрагиваться следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

§ цели, приоритеты, проблемы;

§ традиции, нормы, стандарты;

§ продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

§ разнообразие видов деятельности;

§ организация, структура, связи компании;

§ информация о руководителях.

2. Политика организации:

§ принципы кадровой политики;

§ принципы подбора персонала;

§ направления профессиональной подготовки и повышение квалификации;

§ содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

§ правила пользования телефоном внутри предприятия;

§ правила использования различных режимов рабочего времени;

§ правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

§ нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

§ оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

§ страхование, учет стажа работы;

§ пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

§ поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

§ возможности обучения на работе;

§ наличие столовой, буфетов;

§ другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

§ места оказания первой медицинской помощи;

§ меры предосторожности;

§ предупреждение о возможных опасностях на производстве;

§ правила противопожарной безопасности;

§ правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

§ сроки и условия найма;

§ назначения, перемещения, продвижения;

§ испытательный срок;

§ руководство работой;

§ информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

§ права и обязанности работника;

§ права непосредственного руководителя;

§ организации рабочих;

§ постановления профсоюзов и политика компании;

§ руководство и оценка исполнения работы;

§ дисциплина и взыскания, оформление жадоб;

§ коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта:

§ организация питания;

§ наличие служебных входов;

§ условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

§ стоимость рабочей силы;

§ стоимость оборудования;

§ ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

§ цели и приоритеты, организация и структура;

§ направления деятельности;

§ взаимоотношения с другими подразделениями;

§ взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

§ детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

§ разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

§ нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

§ длительность рабочего дня и расписание;

§ дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность:

§ виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

§ отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

§ правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

§ поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности;

§ гигиенические стандарты;

§ охрана и проблемы, связанные с воровством;

§ отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

§ правила поведения на рабочем месте;

§ вынос вещей из подразделения;

§ контроль за нарушениями;

§ перерывы (перекуры, обед);

§ телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

§ использование оборудования;

§ контроль и оценка исполнения

Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. адаптация персонал управление

Стандарт адаптации может также предполагать тестирование новичков на предмет адаптации в группе, например, с применением анкеты, которая позволяет выявить тип поведения индивида в группе.

В качестве показателя типа данного восприятия выступает роль группы в индивидуальной деятельности воспринимающего:

1. Индивид воспринимает группу как помеху своей деятельности или относится к ней нейтрально. Группа не представляет собой самостоятельной ценности для индивида. Это проявляется в уклонении от совместных форм деятельности, в предпочтении индивидуальной работы, в ограничении контактов. Этот тип восприятия индивидом группы можно назвать «индивидуалистическим».

2. Индивид воспринимает группу как средство, способствующее достижению тех или иных индивидуальных целей. При этом группа воспринимается и оценивается с точки зрения ее «полезности» для индивида. Отдается предпочтение более компетентным членам группы, способным оказать помощь, взять на себя решение сложной проблемы или послужить источником необходимой информации. Данный тип восприятия индивидом группы можно назвать «прагматическим».

3. Индивид воспринимает группу как самостоятельную ценность. На первый план для индивида выступают проблемы группы и отдельных ее членов, наблюдается заинтересованность как в успехах каждого члена группы, так и группы в целом, стремление внести свой вклад в групповую деятельность. Имеет место потребность в коллективных формах работы. Этот тип восприятия индивидом своей группы может быть назван «коллективистическим».

На основании трех описанных гипотетических «типов» восприятия индивидом группы была создана специальная анкета, выявляющая преобладание того или иного типа восприятия группы у исследуемого индивида.

Таблица 3.1. «Ключ» для обработки анкеты.

Тип восприятия индивидом группы

Индивидуалистический

Коллективистический

Прагматический

1в

1б

1а

2б

2в

2а

3б

3а

3в

4б

4в

4а

5б

5а

5в

6а

6в

6б

7б

7в

7а

8а

8б

8в

9в

9б

9а

10б

10а

10в

Анкета состоит из 10-ти пунктов-суждений, содержащих три альтернативных выбора. В каждом пункте анкеты альтернативы расположены в случайном порядке. Каждая альтернатива соответствует определенному типу восприятия индивидом группы.

По каждому пункту анкеты испытуемые должны выбрать наиболее подходящую им альтернативу в соответствии с предлагаемой инструкцией.

На основании ответов испытуемых с помощью «ключа» производится подсчет баллов по каждому типу восприятия индивидом группы Каждому выбранному ответу приписывается один балл. Баллы, набранные испытуемым по всем 10-ти пунктам анкеты, суммируются для каждого типа восприятия отдельно. При этом общая сумма баллов по всем трем типам восприятия для каждого испытуемого должна быть равна 10. При обработке данных «индивидуалистический» тип восприятия индивидом группы обозначается буквой «И», «прагматический» - «П», «коллективистический» - «К», Результаты записываются в виде следующего многочлена:

гдеколичество баллов, полученное испытуемым по «индивидуалистическому» типу восприятия

по «прагматическому» типу восприятия

по «коллективистическому» типу восприятия

3.3 Перечень функций управления адаптацией персонала

В штат отдела кадров необходимо ввести специалиста (или возложить соответствующие обязанности на одного из инспекторов ОК), отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника. Создание специализированной службы или распределение таких специалистов по подразделениям организации избыточно для масштабов ЗАО «Перинф-Информ».

Необходимо поставить вопрос о возрождении института наставничества. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в коллективном договоре организации.

Следует включить в функциональные взаимосвязи между подразделениями организации элементы организации труда с тем, чтобы все подразделения, даже не контактирующие друг с другом по другим основаниям чувствовали себя частями единой системы организации, стимулирования труда, что, безусловно, повысит эффективность процесса адаптации работников любого из них в организации в целом.

На предприятии должна быть отлажена система материального стимулирования труда, причем таким образом, чтобы работник стремился максимально быстро адаптироваться и чтобы престиж высоких результатов труда подтверждался в коллективе морально и материально (этот элемент системы в ЗАО практически не требует корректировки).

Среди функций по адаптации также необходимо указать проведение различных периодических обучающих и разъясняющих мероприятий, как среди новичков, так и для всего персонала.

Покажем изложенное в виде схемы функциональных взаимосвязей подразделений ЗАО «Перинф-Информ» (таблица 3.2). Шифры руководителей и подразделений организации даны в соответствии с шифрами, принятыми нами в табл. 2.7.

3.4 Должностная инструкция специалиста по адаптации персонала

Специалист по адаптации персонала в ЗАО «Перинф-Информ» должен знать организационную структуру ЗАО, технико-технологические особенности и потребности производства, корпоративные требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации.

Должен владеть основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения.

Должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе.

Должен периодически контролировать ход процессов адаптации в организации, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, «круглые столы», доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников организации.

Типовая должностная инструкция специалиста по адаптации персонала в ЗАО «Перинф-Информ» может выглядеть следующим образом:

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

1. Общая часть

1.1. Отдел - отдел кадров

1.2. Полное наименование должности - инспектор по адаптации персонала

1.3. Должность подчинена и получает приказы и распоряжения от начальника отдела кадров

1.4. Дополнительные распоряжения Вы можете получить от руководителей групп инспекторов функциональных групп отдела кадров.

1.5. Должность дает распоряжения и методические указания всем подразделениям организации в пределах своей компетенции.

1.6. Работа в данной должности требует от работника:

Признаки закрепления в должности

Требования

Образование

высшее

Специальность

психолог и/или специалист по труду

Минимальный рабочий стаж по специальности

-

2. Цели

Руководство организации для данной должности выдвинуло следующие цели:

2.1. Организация и текущее регулирование мероприятий по адаптации персонала

2.2. Консультирование работников и должностных лиц по проблемам адаптации.

3. Функции

№ п/п

Перечень функций

Периодичность и срок исполнения

1.

Организация обучения руководителей подразделений по проблемам адаптации

ежемесячно - в течение срока внедрения проекта и в первый год его применения;

по мере необходимости, но не реже двух раз в год - в последующие годы

2.

Консультирование работников по социальным, экономическим, психологическим, правовым вопросам адаптации

по мере необходимости - в индивидуальном и групповом порядке

3.

Составление планов мероприятий по адаптации персонала

ежегодно - в конце года на следующий календарный год

4.

Составление отчета о результатах деятельности

ежеквартально, чаще - по запросу руководителя организации или одного из подразделений

4. Информация

4.1. Выполнение должностных обязанностей предполагает обмен информацией со всеми подразделениями:

Получение

Передача

Содержание информации

Форма

Срок и периодичность получения

Содержание информации

Форма

Срок и периодичность передачи

1

2

3

4

5

6

1. Уведомление о наличии конфликтов или иных проблем в воплощении плановых мероприятий по адаптации

служебная записка

по мере необходимости

1. План мероприятий в рамках программы адаптации на год

план мероприятий

ежегодно - в начале года

2. Просьба о проведении обучения

запрос

по мере необходимости

2. Сведения об оптимизации процессов адаптации новых работников для подразделений

рекомендации, методические материалы

по мере необходимости

3. Сведения о текучести кадров и иных качественных и количественных показателях успешности адаптации

отчет о текучести кадров

по мере необходимости, но не реже 1 раза в квартал

3. Отчет о проделанной работе и результатах

отчет

по мере необходимости, но не реже 1 раза за квартал

4. Просьба о консультации от работника

устная

по мере необходимости

4. Ответы на вопросы работников

устная/письменная

по мере необходимости

4.2. Вы обязаны вести журнал учета обращений работников за консультацией, журнал мероприятий в рамках программы адаптации новых работников, персональные карточки работников, обращавшихся за консультациями или с жалобами с отражением в них результатов проделанной работы.

5. Права

5.1. Предлагать мероприятия в рамках программы адаптации персонала

5.2. Инициировать рассмотрение руководством проблем адаптации

5.3. Организовывать обучение кадров

5.4. Перенимать опыт других организаций

5.5. Разрабатывать и выдвигать на рассмотрение руководству методические материалы по проблемам адаптации, адресованные руководителям подразделений и организации, коллективу, отдельным работникам.

5.6. Инициировать наложение дисциплинарных взысканий на работников или должностных лиц, препятствующих процессам адаптации нового персонала.

6. Ответственность

6.1. На данной должности Вы несете ответственность за слабую работу, задержки в реализации установленных целей, неполное использование предоставленных прав.

6.2. Вашу работу оценивает непосредственный руководитель на основе данных о текучести кадров, количестве и содержательности проведенных мероприятий, отзывов обратившихся за консультацией работников.

7. Дополнения и изменения:*

№ п/п

Изменяемый пункт должностной инструкции

Новая редакция

Дата изменения

Утверждаю

3.5 Оперограмма функций управления адаптацией работников

№ п/п

Наименование операции

Исполнители

Затраты, руб. в год

Необходимая информация

подразделения

специалист по адаптации

наставники

директор

1.

Введение в штат организации специалиста по адаптации

12 000

Приказ, должностная инструкция

2.

Формирование корпоративной культуры труда и системы трудовых отношений

5 000

Стандарт адаптации, наглядная информация

3.

Назначение наставников

12 000

Приказ, стандарт адаптации

4.

Совершенствование системы материального стимулирования

10 000

Положение о ФОТ и премировании

5.

Проведение учебы

5 000

Приказ, стандарт адаптации

Всего

44 000

3.6 Логико-информационная схема решения задач адаптации

Наименование блоков схемы

Содержание блоков

схемы

Шкала времени (с разбивкой по месяцам)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Поставщики исходной информации

директор

отдел кадров

другие

подразделения

Входная информация

данные о текучести кадров

данные о конфликтах

данные о материальном стимулировании

Исполнители

специалист по адаптации персонала

отдел кадров

Задачи

Создание стандарта адаптации

Создание плана мероприятий по адаптации

Проведение мероприятий по адаптации

Выходная информация

Стандарт по адаптации, план мероприятий по внедрению системы адаптации, план подготовки работников к внедрению системы адаптации, план мероприятий по адаптации

План потребности в кадрах

Потребители

директор

отдел кадров

другие

подразделения

3.7 План и график внедрения проекта

Проект, по нашему мнению, может быть внедрен в течение года. Это время потребуется на создание службы адаптации (привлечение специалиста или наделение одного из инспекторов отдела кадров соответствующими функциями); на создание у работников положительного образа и позитивных ожиданий от внедрения системы адаптации; выбор наставников и их инструктирование; создание программы мероприятий по адаптации и наглядной информации в этой сфере.

Таблица 3.3. График внедрения проекта в 2003 г. в ЗАО «Перинф-Информ».

Месяц

Мероприятие

январь

подбор специалиста по адаптации, утверждение стандарта адаптации и должностных инструкций специалиста

февраль

учреждение наставничества, обучение наставников

март

разъяснительная работа в организации,

создание корпоративной культуры труда,

четкое формулирование и разъяснение коллективу целей организации, как долгосрочных, так и текущих,

наглядная агитация,

инструктирование работников,

совершенствование материально заинтересованности в труде,

выявление роли индивида в группе,

опрос работников на предмет их готовности к внедрению системы адаптации

апрель

май

июнь

июль

август

сентябрь

октябрь

ноябрь

декабрь

3.8 Расчет социально-экономической эффективности проекта

Проект не требует капитальных затрат. Вся сумма затрат (за год) невелика - 44 000 руб. (это составляет 0,8% от полученной организацией за 2001 год прибыли - по данным таблицы 2.1). Это объясняется тем, что нами избраны наиболее экономичные способы внедрения системы адаптации в ЗАО «Перинф-Информ». Так, вместо службы адаптации или введения в штат специалиста по адаптации мы предлагаем расширить функции одного из сотрудников отдела кадров, назначив ему доплату за совмещение профессий в 1000 руб. в месяц. Доплаты за наставничество в целом по организации за год могут составить до 12 000 руб. в среднем (ежемесячная доплата в пределах 200 руб. каждому из пяти наставников по основным профессиям рабочих и должностям специалистов, что составляет примерно 3 % от средней заработной платы работников за 2001 год по данным таблицы 2.1).

Расходы на формирование корпоративной культуры труда и развитие системы трудовых отношений, ограниченные нами суммой в 5000 руб. в год могут быть направлены на приобретение канцелярских товаров для оформления наглядных пособий, плакатов, иных методических материалов, проведение копировально-множительных работ и т.п.

При совершенствовании системы материального стимулирования увеличение расходов в пределах 10 000 руб. дано оценочно, так как этот процесс сопряжен с одной стороны, с ростом уровня премирования в связи с прогнозируемым ростом производительности труда, с другой - за счет рационализации системы будет достигнута экономия средств фонда премирования.

Наконец, на проведение учебы отпущено 5 000 руб. в год. Небольшая сумма объясняется проведением обучения персонала непосредственно в организации. Это обучение не связано с дополнительными затратами для работодателя. Повышение квалификации самого инструктора по адаптации возможно в среднем 1-2 раза в год. Отпущенных средств достаточно.

В целом смета расходов на внедрение и удельный вес каждой из статей расходов представлены в таблице 3.4:

Таблица 3.4. Затраты на реализацию проекта.

№ п/п

Наименование

операции

Затраты, руб. в год

Удельный вес статьи затрат, %

1.

Введение в штат организации специалиста по адаптации

12 000

27, 3

2.

Формирование корпоративной культуры труда и системы трудовых отношений

5 000

11,3

3.

Назначение наставников

12 000

27,3

4.

Совершенствование системы материального стимулирования

10 000

22,7

5.

Проведение учебы

5 000

11,4

Всего

44 000

100

По нашим прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет снижения текучести кадров и роста производительности труда хотя бы на 1% может составить до 60 000 руб. (см. табл. 2.1). Предположим, что такая доходность будет сохраняться и в дальнейшем.

Рассчитаем чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный экономический эффект от внедрения проекта (Э инт.), который определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Величина этого показателя вычисляется по формуле:

где

Р-экономические результаты внедрения за расчетный период, руб.;

К затраты на проведение мероприятий за расчетный период, руб.;

Tn начальный шаг (начальный год расчетного периода);

Tk конечный шаг (конечный год расчетного периода);

Pt экономические результаты, достигаемые на t-ом шаге, руб.;

Kt затраты, осуществляемые на t-ом шаге, руб.;

Тогда за расчетный период пять лет будет достигнут интегральный экономический эффект 47 849, 792 руб.

(60 000 - 44 000) Ч 0,833333 + (60 000 - 44 000) Ч 0,694444 + (60 000 - 44 000) Ч 0,578704 + (60 000 - 44 000) Ч 0,482253 + (60 000 - 44 000) Ч 0,401878

Так как эффект положителен, проект можно считать экономически целесообразным.

За отсутствием капиталовложений в проект расчет показателей внутренней нормы доходности, индекса доходности и срока окупаемости капиталовложений не актуален.

3.9 План подготовки персонала к внедрению проекта

Подготовка персонала к внедрению проекта предполагает создание позитивного образа мероприятий проекта у каждого работника, выработку понимания его значимости не только для вновь прибывающих работников, но и для всех работников организации ввиду того, что быстрая адаптация и низкий показатель текучести кадров способствуют росту производительности труда и эффективности производства.

План подготовки персонала к внедрению проекта должен соответствовать по срокам и набору мероприятий графику внедрения проекта (см. выше):

Мероприятие

Ответственный исполнитель

Сроки

подбор специалиста по адаптации

начальник отдела кадров

первая стадия внедрения проекта

утверждение стандарта адаптации

начальник отдела кадров

- « -

утверждение должностных инструкций специалиста

начальник отдела кадров, директор

- « -

учреждение наставничества, обучение наставников

начальник отдела кадров, специалист по адаптации

- « -

разъяснительная работа в организации

специалист по адаптации

постоянно

создание корпоративной культуры труда

директор, специалист по адаптации, коллектив

постоянно

четкое формулирование и разъяснение коллективу целей организации, как долгосрочных, так и текущих

директор

постоянно

наглядная агитация

специалист по адаптации

постоянно

инструктирование работников

специалист по адаптации, руководители подразделений, наставники

постоянно

совершенствование материально заинтересованности в труде

директор, финансовая служба, специалист по адаптации

постоянно (пересмотр не реже, чем раз в 2-3 года)

выявление роли индивида в группе

руководитель подразделения, непосредственный начальник работника, специалист по адаптации

постоянно

опрос работников на предмет их готовности к внедрению системы

специалист по адаптации

предваряет внедрение проекта

Заключение

В ходе дипломного проектирования разработан проект адаптации персонала на базовом предприятии - ЗАО «Перинф-Информ», основанный на современных подходах к системам адаптации кадров. Проект преследует цели создания эффективной системы адаптации в организации, обеспечивающей снижение текучести кадров, рост производительности труда, мотивации, социальных гарантий для персонала.

Главными целями проекта можно назвать:

– снижение негативных трудовых показателей за счет формирования корпоративной трудовой культуры и здоровой соревновательности в процессе труда;

– обеспечение производства квалифицированными кадрами;

– разработку механизма адаптации персонала к коллективу и процессу труда;

– общее повышение эффективности деятельности базового предприятия и др.

Низкозатратный характер проекта, его быстрая окупаемость и отсутствие затрат капитального характера делают его внедрение весьма привлекательным для базового предприятия. В то же время, как показали расчеты, экономический эффект от внедрения достаточно велик.

По нашему мнению, положительного результата от внедрения можно добиться уже через год после начала соответствующих мероприятий.

Список используемой литературы

1. Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). - М.: Дело, 1992.

2. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело, 1993.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1997.

4. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом па предприятии. - М.: ГАУ, 1995.

5. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 1993.

6. Кибанов А.Я. Комплексное проектирование систем управления в машиностроении. - М.: МИУ, 1987.

7. Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В .Т. Управление персоналом./ Под ред. А.Я. Кибанова - М.: «Издательство ПРИОР», 1998.

8. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 1994.

9. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. - М.: ГАУ, 1993.

10. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента - М.: «Дело», 1992.

11. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 1997.

12. Основы управления персоналом. / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 1996.

13. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: «Экономика», 1997.

14. Самыгин С.И. и др. Основы управления персоналом - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2002.

15. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.

16. Управление организацией. Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА - М, 1998.

17. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Издательство МГУ. 1997.

18. Управление персоналом организации. / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2000.

19. Управление персоналом организации. Практикум. / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1999.

20. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес - школа «Интел - Синтез», 1996.

21. Экономика труда и социально - трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. - М.: МГУ, Изд-во ЧеРо, 1996.

Размещено на Allbest.ru

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены