Инновации в организации управления: перспективные организационные формы, их характеристика

Суть изменений в организационной структуре предприятия заключается в том, что в дополнение к функциональным подразделениям для реализации и управления бизнес-процессами выделяются специальные процессные подразделения, в данном случае из числа уже существующих, которые соответствуют определенным видам деятельности, существенно отличающимся друг от друга.

При реализации разработанной программы инноваций, организационная структура управления ОАО «Газпром» должна стать двухуровневой: генеральный директор и вертикально подчиненные подразделения функциональных отделов, и центры операционной поддержки (рис. 2.4).

Изменения организационной структуры ОАО «Газпром» положительно скажутся на повышении конкурентоспособности предприятия, а также на повышении эффективности системы управления, а значит и управляемости предприятия. Кроме того, значительно сократятся и затраты на содержание работников этих функциональных служб, расчет экономической эффективности приведен в табл. 2.9.

Таблица 2.9 Экономическая эффективность рационализации организационной структуры управления

Таким образом, реализация программы инноваций в части оптимизации организации структуры управления ОАО «Газпром» позволит предприятию сократить нефункциональные звенья и структур управления и получить экономический эффект в сумме 867,0 тыс.руб. или 22,6% ( 100 - 77,4), а также сократить разросшийся штат работников на 5 человек (21 - 16).

Кроме того, оптимизация структуры управления функциональных отделов, связанных со сбытом продукции, позволит предприятию четко скоординировать контрольные функции данных служб и определить их ответственность за исполнением договоров поставки газа заказчикам, на основе чего можно составить матрицу распределения ответственности, закрепленной за тем или иным отделом.

Матрица распределения функций и ответственности представлена в табл. 2.10.

Таблица 2.10 Распределение ответственности за исполнением сроков поставки продукции

Распределение функций будет закреплено должностными инструкциями и Положением о взаимодействии отделов. В отношении Заказчика данные функции закреплены в основном договоре на поставку газа.

Программа «АИС-ДОУ» предназначена для автоматизации процесса документооборота. Главным итогом реализации этого мероприятия будет сокращение документооборота и ручного труда при обработке входящей и исходящей информации и переход на систему электронного документооборота.

В результате реализации данного мероприятия у предприятия появиться возможность сократить численность работников, занятых оформлением документов (табл. 2.11).

Таблица 2.11 Расчет экономической эффективности программы «АИС-ДОУ»

Таким образом, в результате внедрения автоматизации документооборота сбытовых операций, численность учетных работников сократится на 5 человек, что приведет к экономии годового фонда заработной платы на 1005,0 тыс.руб.

Таблица 2.12 Общий экономический эффект от реализации программы инноваций в организации управления

Таким образом, в результате реализации сформированной программы инноваций был внедрен новый бизнес-процесс, в котором:

-организационная структура управления предприятия претерпела значительные изменения;

-работники сбытовых служб были снабжены связью с компьютерной базой для лучшего выбора поставщика и фиксации отправки ему поручения на покупку (purchase order).

В итоге штат сбытовой службы был сокращен на 23,8%, точность действий и должностная ответственность была улучшена. Использовалась компьютеризация параллельной деятельности, в процессе от заказа до оплаты вместо промежуточных многих информационных элементов использовалось 3: обозначения поставщика и товара, характеристика количества.

Сокращение времени прохождения документооборота, снижение ФОТ и сокращение персонала было основано на снабжении работников предприятия современными программными продуктами. До инноваций в управлении заключение договоров проходило несколько стадий: рассмотрение в договорном отделе, визирование в юридическом, затем направлялось дальше по службам и затем к ген. директору, а после реализации инноваций проект договора рассматривает бизнес-команда, выдает заключение о его целесообразности и сразу же направляет на утверждение к директору предприятия.

В итоге реальное время прохождения договоров по инстанциям сократилось, численность функциональных отделов сокращена на 5 человек, годовой фонд заработной платы сократился на 867,0 тыс.руб. а введение менеджеров по продажам - «менеджеры клиентов» смогли обслуживать в два раза больше заказчиков, чем компания ранее могла это делать.

Заключение

Важнейшую роль в формировании инновационной системы управления устойчивым развитием предприятия играет правильный выбор его организационной структуры. В работе обоснованы предложения по ее созданию и совершенствованию, разработаны процедура формирования, оценки и выбора варианта организационной структуры ОАО «Газпром».

Используемая на предприятии система управления, построенная на основе функционального подхода управления, стоит перед необходимостью решения проблем, присущих подобным системам, игнорирование которых в долгосрочной перспективе может привести к необратимым критическим для предприятия последствиям.

Основным производственным показателем ОАО «» является объем реализации газа и газоконденсата.

В рамках программы инновационных изменений в организации управления оптимизировав работу функциональных отделов, предприятие избавится от излишних структурных единиц и промежуточных звеньях, на которых, как правило, задерживаются документы на стадии их рассмотрения.

Изменения организационной структуры ОАО «Газпром» положительно скажутся на повышении конкурентоспособности предприятия, а также на повышении эффективности системы управления, а значит и управляемости предприятия. Кроме того, значительно сократятся и затраты на содержание работников этих функциональных служб,

Таким образом, реализация программы инноваций в части оптимизации организации структуры управления ОАО «Газпром» позволит предприятию сократить нефункциональные звенья и структур управления и получить экономический эффект в сумме 867,0 тыс.руб. или 22,6% ( 100 - 77,4), а также сократить разросшийся штат работников на 5 человек (21 - 16).

Кроме того, оптимизация структуры управления функциональных отделов, связанных со сбытом продукции, позволит предприятию четко скоординировать контрольные функции данных служб и определить их ответственность за исполнением договоров поставки газа заказчикам, на основе чего можно составить матрицу распределения ответственности, закрепленной за тем или иным отделом.

Таким образом, в результате реализации сформированной программы инноваций в организации управления был внедрен новый бизнес-процесс, в котором:

-организационная структура управления предприятия претерпела значительные изменения;

-работники сбытовых служб были снабжены связью с компьютерной базой для лучшего выбора поставщика и фиксации отправки ему поручения на покупку (purchase order).

В итоге штат сбытовой службы был сокращен на 23,8%, точность действий и должностная ответственность была улучшена. Использовалась компьютеризация параллельной деятельности, в процессе от заказа до оплаты с ликвидацией промежуточных многих информационных элементов.

Сокращение времени прохождения документооборота, снижение ФОТ и сокращение персонала было основано на снабжении работников предприятия современными программными продуктами. В итоге реальное время прохождения договоров по инстанциям сократилось, численность функциональных отделов сокращена на 5 человек, годовой фонд заработной платы сократился на 867,0 тыс.руб. а введение менеджеров по продажам - «менеджеры клиентов» смогли обслуживать в два раза больше заказчиков, чем компания ранее могла это делать.

Список литературы

1. Букаяков М.И. Внутрифирменное планирование. М.: Инфра-М, 2008.

2. Буров, Морошкин, Новиков. Инновации и оценка их эффективности. М.: ЦИПКК, 2009.

3. Бобылева А.З. Управленческие технологии: управленческие технологии: учебник. М.: ИНФРА-М, 2008.

4. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. М.: Экономист,2009

5. Гапоненко А.Л. Теория управления: учебник. М.: РАГС, 2008.

6. Грант Р. Современный стратегический анализ: учебник. СПб.: Питер, 2008.

7. Махмудова И.Н. Значение информационных технологий в оценке профессиональных компетенций персонала // Экономика и управление.- 2009.

8. Сироткин А.В. Разработка критериев оптимизации корпоративной информационной системы // Экономика и управление.- 2009.

9. Теплова Т.В., Григорьева Т.И. Ситуационный финансовый анализ: учебник. М.: ГУ ВШЭ, 2008.

10. Тен А.В. Оптимизация структура капитала коммерческой организации// Экономика и управление.- 2009.

11. Сыромятников Е.С., Андреев А.Ф. Научно-технический прогресс в нефтяной и газовой промышленности. - М.: Недра, 2009.

12. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - синтез»», 2011.

13. Шеремет А.Д. Управленческий учет: Учебное пособие. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2009.

14. Яновский Ю.Э. Планирование и прогнозирование на предприятии. СПб.: Нева, 2012.

Размещено на Allbest.ru