Директор предприятия несет ответственность за организацию и результаты всей торгово-производственной деятельности, контролирует выполнение плана показателей коммерческо-хозяйственно-финансовой деятельности ресторана, отвечает за культуру обслуживания посетителей, качество выпускаемой продукции, состояние учета и контроля, сохранность материальных ценностей, соблюдение трудового законодательства. Кроме этого, он осуществляет контроль над рациональным использованием финансовых и трудовых ресурсов, производит оценку качества обслуживание клиентов. Предоставляет отчетность о производственной деятельности, в том числе владельцу ресторана.

В непосредственном подчинении у директора находится его заместитель, главный бухгалтер и менеджер по персоналу.

Заместитель директора обеспечивает предоставление клиентам необходимой и достоверной информации об оказываемых услугах. Осуществляет организацию, планирование и координацию деятельности ресторана. Обеспечивает высокий уровень эффективности производства, внедрение новой техники и технологии, прогрессивных форм обслуживания и организации труда.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета, хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственностью предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.

Менеджер по персоналу занимается реализацией кадровой политики в организации, решением вопросов подбора и найма персонала, мотивации и стимулирования, ротации и аттестации персонала, обучения и повышения его квалификации, и т.д. Сохраняя определенную независимость от руководителей среднего звена, зная их слабые и сильные стороны, менеджер по персоналу может объективно участвовать в решении проблем внутри подразделений ресторана. Такая позиция дает ему право консультировать руководителей и анализировать положение в целом. Менеджер по персоналу хорошо понимает систему ресторана, его правила и инструкции.

Юрист занимается юридическим сопровождением деятельности ресторана, участвует в гражданских, административных, хозяйственных, трудовых и иных спорах в судах, оказывает юридическое консультирование по направлениям своей деятельности.

Основной задачей администратора является работа с гостями и персоналом, встреча и приветствие гостей, контроль подготовки зала к обслуживанию и обеспечение высокого уровня продаж. Вместе с тем, администратор рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, и проводит соответствующие организационно-технические мероприятия, контролирует соблюдение работниками организации трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, требований производственной санитарии и гигиены; информирует руководство организации об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимает меры к их ликвидации.

Шеф-повар отвечает за работу производственных цехов. Он изучает спрос потребителей; обеспечивает рациональное использование сырья и организовывает кулинарную обработку сырья в соответствии с правилами технологии приготовления блюд высокого качества. Основными направлениями его деятельности являются: формирование меню; планирование и отбор необходимого сырья и материалов; контроль качества приготовления и подачи блюд; контроль хранения сырья, полуфабрикатов и готовой продукции; проведение тренингов с персоналом производства и зала; внедрение изменений в работу производства.

В функции поваров входит изготовление блюд в соответствии с правилами технологии приготовления блюд высокого качества, соблюдение на производстве правил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасности.

Основной задачей официанта является приветствие и обслуживание гостей, приём заказов, оформление и предъявление им счетов. Обслуживание банкетов, юбилеев, свадеб, дегустаций блюд, также обслуживание на выезде. Оказание гостям помощи в выборе блюд и напитков и подача их на столы. Обеспечение высокого уровня продаж и качества обслуживания, максимально полное удовлетворение запросов гостей. Расчёт с посетителями согласно счёту.

В обязанности бармена входит приветствие и обслуживание на высоком уровне гостей спиртными и прочими напитками, сигарами; приготовление и подача смешанных напитков, расчёт с гостем; обеспечение высокого уровня продаж и качества обслуживания, оживление обстановки в баре; ведение учёта и отчётности в баре.

При установлении требований к обслуживающему персоналу (бармен, официант) учитываются следующие критерии оценки: уровень профессиональной подготовки и квалификации, в том числе теоретические знания и умение применить их на практике; знание и соблюдение профессиональной этики поведения; знание нормативных и руководящих документов, касающихся профессиональной деятельности.

Охранник осуществляет пропуск клиентов в ресторан, решает вопросы, возникающие в случае некорректного поведения клиентов.

Гардеробщик - осуществляет прием и выдачу верхней одежды клиентов, содержит в чистоте и порядке помещения гардеробной.

Основные должностные обязанности мойщика посуды сводятся к мойке столовой посуды с применением моющих средств в течение всего рабочего дня; очистка тарелок и стаканов от пищевых отходов; доставка чистой посуды на раздаточные столы; содержание в чистоте и соблюдение правил эксплуатации посудомоечной машины.

Уборщик производит уборку помещений ресторана; вытирает пыль, подметает и моет полы, лестницы, окна, стены, плинтуса, потолки в помещениях ресторана; расставляет урны для мусора, своевременно очищает и дезинфицирует их; убирает и дезинфицирует туалеты и другие места общего пользования.

Экономическую характеристику ресторана «Шансон у Вакано» представляет анализ основных экономических показателей деятельности в динамике по данным бухгалтерской отчетности за 2008-2010 гг.

За 2009 год стоимость имущества увеличилась на 4 577 851 руб. (на 13%), за 2010 год стоимость имущества уменьшилась на 2 800 807 руб. (на 7%). Значительное влияние на величину имущества оказало уменьшение суммы оборотных активов: в 2009 г. - на 2 594 477 рублей (на 23%), в 2010 г. - на 6 073 597 рублей или 68%.

Сумма внеоборотных активов в 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличилась на 7 172 328 рубля (что составляет 32%), в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась на 3 272 790 руб., что в процентном соотношении составляет 11%.

Уменьшение суммы оборотных активов связано с существенным уменьшением суммы дебиторской задолженности (платежи, по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты).

Структура активов изменилась: увеличилась доля внеоборотных активов на 32% в 2009 году, на 11% - в 2010 году, уменьшилась и доля оборотных активов на 23% в 2009 году по сравнению 2008 годом, на 68% - в 2010 по сравнению с 2009 годом. Увеличение суммы внеоборотных активов произошло в основном за счет возросшей стоимости основных средств и увеличения прочих показателей в отчетном периоде по сравнению с предшествующим.

Аналогично проведем горизонтальный анализ пассива бухгалтерского баланса ресторана.

Проанализировав данные таблицы, мы наблюдаем увеличение суммы капитала и резервов в 2009 году по сравнению с 2008 г. - на 277 285 рублей (что составляет 1%), в 2010 году по сравнению с 2009 г. на 1 760 135 руб., что в процентном соотношении составляет 6%.

Также произошло увеличение суммы долгосрочных обязательств

на 802 125 рублей в 2009 г. (на 29%), снижение - на 2 448 602 руб. в 2010 году (в процентном соотношении эта величина равна 68%).

В то же время произошло увеличение краткосрочных обязательств

на 2 090 301 в 2009 году (на 49%), на 2 112 340 руб. в 2010 году (на 33%).

Доля заемного капитала, не превышает долю собственного капитала, и это соотношение является положительной тенденцией.

Структура пассивов также изменилась: уменьшилась доля заемного капитала на 20% в 2009 году и на 25% в 2010 году.

Величина долгосрочных обязательств снизилась на конец 2010 года за счет значительного уменьшения показателя займа и кредита на 2 448 602 руб., что является положительной тенденцией для предприятия.

Далее рассмотрим вертикальный анализ отчета о прибылях и убытках ресторана за 2008-2010 гг. (таблица 2).

В 2009 году мы наблюдаем увеличение выручки с 57 295 294 руб.

до 64 620 590 р., в 2010 г. - с 64 620 590 руб. до 89 148 809 руб. Произошло небольшое увеличение прибыли продаж с 10,85% до 11,72%.

В то же время наблюдается увеличение прочих доходов с 35 781 руб. до 247 570 - в 2010 и соответственно уменьшение прочих расходов с 84,92% до 67,20%. Также заметно снижение налога на прибыль с 1,92% до 0,02%.

Таким образом, прибыль на 2010 год составила 5 271 560 руб.

Таблица 2 - Вертикальный анализ отчета о прибылях и убытках ресторана «Шансон у Вакано» за 2008-2010 гг.

Отчет по прибыли	2008 год	2009 год	2010 год
	Сумма, руб.	% в общем объеме	Сумма, руб.	% в общем объеме	Сумма, руб.	% в общем объеме
Выручка	57295294	100	64 620 590	100,00	89 148 809	100,00
Себестоимость	47030990	82,1	52 992 377	82,0	72 713 540	81,6
Валовая прибыль	7 825 412	13,7	11 628 213	18,0	16 435 269	18,4
Прибыль от продаж	5 982 077	10,4	7 011 506	10,9	10 451 098	11,7
Прочие доходы	35 781	0,1	47 239	0,1	247 570	0,3
Прочие расходы	51 100	0,9	54 890	0,6	60 400	0,7
Прибыль до налогообложения	4 892 763	8,5	6 086 290	9,4	7 099 853	8,0
Налог на прибыль	688 009	1,2	1 243 936	1,9	15 376	0,0
Чистая прибыль	3 815 322	6,7	4 582 285	7,1	5 271 560	5,9

За 2008-2010 гг. доля внеоборотных средств организации увеличилась с 18,8% до 49,4%, а доля оборотных средств уменьшилась с 33,7% до 7,9%; величина запасов снизилась с 12,4% до 1,4%. Дебиторская задолженность имеет тенденцию к снижению: с 11,5% до 2,2%, также как доля денежных средств - с 3,8% до 1,5%.

На основании вертикального анализа пассива баланса ресторана за 2008-2010 гг. можно сделать следующие выводы:

- доля уставного капитала осталась неизменной;

- доля займов и кредитов сократилась с 7,3% до 4,2%;

- доля кредиторской задолженности возросла с 5,2% до 7,7%.

Как следует из приведенного выше анализа, горизонтальный и вертикальный анализ является эффективным средством для исследования состояния предприятия и эффективности его деятельности.

Произведем расчеты коэффициентов ликвидности и платежеспособности, данные приведем в таблице 3.

Анализ ликвидности и платежеспособности производят с целью оценить кредитоспособность предприятия или учреждения, то есть его способность своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам.

Таблица 3 - Показатели ликвидности и платежеспособности деятельности ресторана за 2008-2010 гг.

Показатели ликвидности и платежеспособности	2008 год	2009 год	2010 год	Отклонение 2009 г. - 2008 г.	Отклонение 2010 г. - 2009 г.
Коэффициент текущей ликвидности (покрытия)	1,13	1,39	0,67	0,26	- 0,72
Коэффициент срочной ликвидности	1,25	1,37	0,62	0,12	- 0,75
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,16	0,19	0,14	0,03	- 0,05

Наблюдается увеличение коэффициента текущей ликвидности на 0,26

в 2009 году, что составило 1,39, и снижение коэффициента в 2010 году, что составило 0,67. Этот показатель является наиболее обобщающим показателем платежеспособности. Превышение оборотных активов над краткосрочными финансовыми обязательствами обеспечивает реальный запас для компенсации убытков, которые может понести предприятие при размещении и ликвидации всех оборотных активов, кроме наличности. Чем больше величина этого запаса, тем выше уверенность кредиторов, что долги будут погашены. В нашем случае этот показатель свидетельствует о нерациональном вложении предприятием своих средств и неэффективном их использовании.

Также произошло увеличение коэффициента срочной ликвидности на 0,12, что составило в 2009 году 1,37, и уменьшение коэффициента на 0,75, что в 2010 году составило 0,62. Данный коэффициент отражает прогнозируемую платежеспособность организации при условии своевременного погашения дебиторской задолженности. Он характеризует ожидаемую платежеспособность на период, равный средней продолжительности одного оборота дебиторской задолженности. В нашем случае расчетное значение, равное в 2010 году 0,62, является практически допустимым значением, что положительно влияет на уровень платежеспособности и кредитоспособности учреждения, однако, для полной ясности необходимо рассчитать коэффициент абсолютной ликвидности.

Отметим, что наблюдается незначительное понижение показателя коэффициента абсолютной ликвидности на 0,05, что в 2010 году составило 0,14. Значение показателя характеризует мгновенную ликвидность (платежеспособность) учреждения на момент составления баланса, показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена в ближайшее время за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Если данный коэффициент 1, то организация имеет безукоризненную, полную денежную ликвидность. В нашем случае данный коэффициент соответствует необходимому значению. Эти данные свидетельствуют об удовлетворительной платежеспособности учреждения.

Таким образом, эти показатели представляют интерес не только для руководства предприятия, но и для внешних субъектов анализа: коэффициент абсолютной ликвидности - для поставщиков сырья и материалов; коэффициент срочной ликвидности - для банков; коэффициент текущей ликвидности - для инвесторов.

Проведя расчеты коэффициентов ликвидности и платежеспособности ресторана «Шансон у Вакано», можно сделать выводы о том, что за анализируемый период произошли весьма существенные изменения в соотношениях оборотных активов и краткосрочных обязательств. Так, на конец 2009 года отмечается значительное превышение оборотных активов над обязательствами. Высокие значения практически всех рассмотренных коэффициентов позволяют предположить, что в начале 2010 года организация располагала достаточным объемом средств для обеспечения погашения своих обязательств.

В то же время следует обратить внимание на резкое снижение значений показателей к концу 2010 года, что можно объяснить уменьшением суммы оборотных активов в следствие резкого сокращения краткосрочной дебиторской задолженности.

Произведем расчеты коэффициентов финансовой устойчивости, которые наглядно представлены в таблице 4.

Как видно из таблицы, в 2010 году коэффициент концентрации собственного капитала увеличился на 0,11 и составил 0,85, что свидетельствует о финансовой независимости предприятия.

Также происходит заметное уменьшение коэффициента финансовой зависимости на 0,17, который 2010 году составил 1,18. Снижение этого коэффициента в динамике означает увеличение доли собственных средств в финансировании учреждения.

Таблица 4 - Показатели финансовой устойчивости ресторана за 2008-2010 гг.

	2008 год	2009 год	2010 год	Отклонение 2009 г. - 2008 г.	Отклонение 2010 г. - 2009 г.
Коэффициент концентрации собственного капитала	0,80	0,74	0,85	0,06	0,11
Коэффициент финансовой зависимости	1,14	1,35	1,18	0,21	- 0,17
Коэффициент концентрации заемного капитала	0,17	0,26	0,15	0,09	- 0,11
Коэффициент финансовой устойчивости	0,91	0,84	0,88	-0,07	0,04

Отметим общее увеличение концентрации собственного капитала с 0,80

в 2008 году до 0,85 в 2009 году. Заметно снижение коэффициента концентрации заемного капитала с 0,17 до 0,15. Снижение роста в динамике не является негативным фактором, так как чем выше значение этого показателя, тем больше степень риска акционеров.

Происходит снижение коэффициента финансовой устойчивости на 0,07 в 2009 году и увеличение показателя на 0,04 в 2010. Коэффициент финансовой устойчивости в 2010 году составил 0,88. Данный коэффициент показывает, какая часть активов покрывается за счет устойчивых, долгосрочных источников финансирования. Увеличение этого показателя в динамике свидетельствует о повышении уровня финансовой устойчивости предприятия.

Таким образом, исходя из полученных данных, приведенных в таблице 4, можно сделать вывод о достаточно устойчивом положении ресторана «Шансон у Вакано». Все показатели соответствуют нормативам, по некоторым коэффициентам заметна положительная тенденция.

Расчеты показателей рентабельности ресторана представим в таблице 5.

Таблица 5 - Показатели рентабельности ресторана за 2009-2010 гг.

Показатели рентабельности	2009 год	2010 год	Отклонение 20010г.-2009 г.
Рентабельность собственного капитала (по чистой прибыли), %	15,9%	17,2%	1,3%
Рентабельность активов (по чистой прибыли), %	12,8%	14,1%	1,3%
Рентабельность оборотных активов (по чистой прибыли), %	65,1%	89,5%	24,4%
Рентабельность продаж (по чистой прибыли), %	7,1%	5,9%	-1,2%

Проведенные расчеты показали, что в 2010 году по сравнению с 2009 годом наблюдается увеличение роста следующих показателей рентабельности:

- рентабельность собственного капитала увеличилась на 1,3%, что в 2010 году составила 17,2%, это довольно высокая величина;

- рентабельность активов также увеличилась на 1,3%, что в 2010 году составила 14,1%;

- рентабельность оборотных активов значительно увеличилась

в процентном соотношении на 24,4 что в 2010 году составила 89,5%;

Наблюдается также незначительное снижение показателя рентабельности продаж на 1,2%, что в 2010 году составил 5,9%.

Проведенный финансовый анализ деятельности ресторана «Шансон у Вакано» свидетельствует о том, что: наблюдается улучшение основных показателей деятельности предприятия в динамики с 2008 по 2010 год; имеется положительная динамика валюты баланса за последние 2 года, при этом внеоборотные активы не изменились, что является положительным фактором; в целом, имущественное состояние ресторана может быть охарактеризовано как относительно стабильное.

На основании полученных данных можно судить о положительной финансово-экономической деятельности ресторана «Шансон у Вакано»

за рассматриваемый период времени.

2.2 Анализ функционирования системы управления персоналом в ресторане «Шансон у Вакано»

Построение системы управления персоналом в ресторане - важный и сложный процесс. При ее формировании необходимо учитывать особенности организации. Среди важнейших факторов влияния на выбор модели управления персоналом в организации значится ее размер. Чем крупнее организация, тем больше задачи и ресурсы, но при этом повышается и уровень ответственности.

Количество работников ресторана «Шансон у Вакано» - 32 человека. Средний возраст составляет 34 года.

Вопросами реализации кадровой политики в учреждении занимается менеджер по персоналу, который подчиняется непосредственно директору ресторана «Шансон у Вакано».

В функциональные обязанности менеджера по персоналу входят: подбор персонала; кадровое делопроизводство; адаптация персонала; организация обучения персонала; оценка персонала; разработка кадровой политики; мотивация персонала; отчетность; участие в проектах HR; организация корпоративных мероприятий; работа со СМИ; формирование кадрового резерва; развитие корпоративной культуры; расчет заработной платы и др.

Численность персонала организации определяется штатным расписанием, которое утверждается приказом директора. Штатное расписание представлено в Приложении 8.

Правильно составленное штатное расписание в ресторане «Шансон у Вакано» позволяет наилучшим образом соединить людей и технику в производственном процессе, обеспечивает эффективное использование трудовых ресурсов, повышение производительности труда, способствует сохранению здоровья рабочих.

Динамика численности персонала ресторана «Шансон у Вакано» за 2008-2010 годы представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Динамика численности персонала ресторана «Шансон у Вакано» за 2008-2010 годы

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.
			план	факт
Среднесписочная численность:	20	27	34	32
Производственного персонала (ПП)	16	22	24	23
- из них основных работников	12	12	17	13
- из них вспомогательных работников	4	10	7	10
Административно-управленческий персонал	4	5	10	9

Таким образом, можно сделать вывод, что большую часть персонала составляют основные рабочие. Их доля - 41%, административно - управленческий персонал составляет 28% и вспомогательных рабочих 31% от общей численности работников.

Среднесписочная численность работников составила за 2008 год 20 человек. В 2009 году среднесписочная численность работников составила 27 человек, в том числе 22 человека - производственный персонал.

Наибольший удельный вес занимают сотрудники со средне-специальным образованием (53% от общего числа работников). В меньшей мере представлены сотрудники с высшим образованием (35%) (см. рисунок 5).

Рисунок 5 - Образовательная структура персонала

Общий коэффициент оборота кадров в организации определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих. Определим данный коэффициент за 2010 год:

К_о = (10+5) / 32 х 100% = 47%

Итак, общий коэффициент оборота кадров на данном предприятии составил в 2010 году 47%.

Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно отношением числа принятых или числа уволенных за определенный период к среднему числу работающих:

К_оп = 10 / 32 х 100% = 31% (коэффициент оборота по принятым сотрудникам).

К_оув = 5 / 32 х 100% = 16% (коэффициент оборота по уволенным сотрудникам).

Проанализируем текучесть кадров при помощи показателя текучести по годам:

К тек = Рув / Р х 100, (1)

где Ктек - коэффициент текучести кадров;

Рув - численность выбывших работников (по причинам текучести);

Р - среднесписочная численность работников.

Просчитав при помощи формулы (1) текучесть, можно сделать вывод, что наибольшая текучесть кадров имела место в ресторане в 2009 году:

К_тек (2008) = 4 / 20 х 100%= 20%;

К_тек (2009) = 7 / 27 х 100%= 25,9%;

К_тек (2010) = 5 / 32 х 100%= 15,6%.

Основными причинами увольнения персонала ресторана являются:

· неудовлетворенность заработной платой;

· отсутствие перспектив карьерного роста;

· отсутствие системы адаптации;

· неоправдавшиеся ожидания;

· неудовлетворенность режимом и условиями работы; наличие социально-психологических проблем (сложные взаимоотношения в коллективе, с руководителем и т.п.);

· удаленность работы от места жительства;

· специалист не прошел аттестацию.

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели, а также моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах, происходящих в компании.

Одним из поводов достаточно высокой текучести кадров является неэффективная система оплаты труда и стимулирования сотрудников. Изменив систему оплаты труда можно повлиять в целом и на стабильность кадрового состава.

В управлении персоналом ресторана «Шансон у Вакано» применяются следующие группы методов:

Административно - организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью сети.

Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к учреждению с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Важным мотивом к труду в компании является заработная плата сотрудников. Заработная плата представляет собой один из основных факторов социально-экономической жизни каждого коллектива.

Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ресторана «Шансон у Вакано», утверждаемым приказом Генерального директора ООО «Спич».

ООО «Спич» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда, обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда. О введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Оплата труда персонала в ресторане «Шансон у Вакано» производится по месячным должностным окладам, часовым тарифным ставкам, сдельным расценкам, а также в процентах от выручки. Размеры материального вознаграждения не являются для коллектива тайной, все сотрудники могут своевременно убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряются руководством.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных инструкции обслуживания клиентов. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Размер премии составляет для обсуживающего персонала - до 70% от оклада или сдельного заработка, для административно-управленческого персонала - до 90% должностного оклада.

Кроме заработной платы и премий применяется еще один вид денежного вознаграждения - участие в прибыли. Прежде всего, это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой достается персоналу. Осуществляются такие выплаты ежемесячно, чтобы работники могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий.

Сущность системы «участия в прибыли» заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты, не облагаемые налогом.

Во многих случаях участие в прибыли предусматривает выплату всей премии или ее части. Начисляются премии пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, склонность к сотрудничеству, верность организации и т.п.

Стимулирование труда выражается в том, что премирование содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции. Таким образом, премирование сотрудников является важнейшей частью системы оплаты труда. Однако действующая система стимулирования является устаревшей и не содействует значительному повышению производительности труда сотрудников.

Итак, размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Однако если это сделано с большим опозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения заработной платы всем и в равной мере.

В настоящее время существует следующий порядок формирования персонала в ресторане «Шансон у Вакано».

Директор ООО «Спич» приказом назначает всех сотрудников ресторана. Набор персонала в ресторан ведется из внешних и внутренних источников.

К способам формирования персонала из внешних источников относятся: центры занятости, кадровые агентства, самостоятельный поиск.

Методы набора персонала из внутренних источников разнообразны, среди них можно выделить следующие: внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация кадров.

Формируя свою команду, директор ресторана подбирает кадры двумя основными способами. Квалифицированные кадры - повара или менеджеры - должны иметь хороший послужной список и быть профессионалами в полном смысле этого слова. Поэтому их, как правило, «переманивают» из других заведений более выгодными условиями сотрудничества. Что касается обслуживающего персонала (официанты, уборщицы, мойщики и т.д.), их чаще всего предпочитают нанимать не из индустрии. Обслуживающий персонал обучают и готовят к исполнению своих обязанностей менеджеры среднего звена, которые, имея немалый практический опыт работы в ресторанном бизнесе, далеко не всегда обладают специальными знаниями и навыками для того, чтобы передать свой опыт и правильно организовать отбор и подготовку персонала.

В большинстве случаев на вакантное место выбирается человек, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы. Из наиболее широко применяемых методов сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе применяются собеседование и испытание.

Собеседование является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования.

Решение при отборе конкретного работника формируется на нескольких этапах, которые проходят претенденты. На каждом этапе часть претендентов отсеивается или же претенденты отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Работа на этой ступени организована различными способами. Иногда кандидаты приходят в офис организации или на место работы, заполняют анкету и оставляют ее. Число пунктов анкеты минимально, запрашивается информация, более всего влияющая на производительность труда претендента. Вопросы относятся к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты сформулированы в нейтральном стиле и предполагают любые возможные ответы, включая в ответе возможность отказа.

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию.

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

- соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

- соответствие практического опыта характеру должности;

- наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

- готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно);

- круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Руководство предприятия полагаются на анкету и уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником. Предварительную беседу с кандидатами проводит директора ресторана. При этом он применяет общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

В процессе беседы по найму происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка - тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность.

При подаче заявления о приеме на работу, на одной из ступеней отбора, кандидата просят представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Прием на работу заканчивается подписанием с претендентом трудового контракта.

Для успеха в ресторане очень важно формирование амбициозной, ориентированной на достижение целей команды. От того, насколько правильно управляющий рестораном подберет персонал, будет зависеть дальнейшая работа учреждения. В последнее время, в связи с возросшей требовательностью посетителей и конкуренцией, ресторан «Шансон

у Вакано» старается повышать качество приготовления блюд и обслуживания, а соответственно повышаются потребности ресторана

в высококвалифицированных кадрах.

Таким образом, основной задачей в ресторане «Шансон у Вакано» при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников, как в качественном, так и в количественном отношении. Однако именно качество персонала в условиях рыночной конкуренции является главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение организаций.

Минимальный перечень социальных благ, одинаковых для всех сотрудников, записывается в трудовом контракте и включает в себя: компенсацию расходов на питание в течение рабочего дня, оплату специальной одежды сотрудников; подарки к юбилейным дням рождения. Каждому работнику гарантируются и предоставляются строго в соответствии с трудовым законодательством ежегодный оплачиваемый отпуск, оплата больничных листов в случае временной нетрудоспособности или травм в установленном размере.

Распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая:

- систему вознаграждения, материального и морального поощрения;

- обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;

- развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры;

- улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;

- активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д.

Мотивация позволяет решать такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

Обобщая вышеизложенное, отметим, что в ресторане «Шансон у Вакано» в настоящее время существует проблема обеспечения организации квалифицированным персоналом. У ООО «СПИЧ» имеется в планах расширение деятельности ресторана. Постоянная численность сотрудников должна возрасти до 40 человек, поэтому возникает необходимость перехода к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в ресторан как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям. Однако этот процесс тормозится нехваткой физического времени и низкой квалификацией работников, отвечающих за обеспечение организации кадровым составом.

2.3 Оценка системы управления персоналом

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной,

т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

В результате анализа управления персоналом в организации нами был выявлен ряд проблем, которые можно систематизировать в таблице 7.

Таблица 7 - Недостатки системы управления персоналом в ресторане «Шансон у Вакано»

Область	Характеристика недостатков
Структура системы	Недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим
Подбор персонала	Большая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими
Система развития персонала	Деятельность по созданию резерва «на выдвижение» неэффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации; Не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников.
Мотивация труда	Причины слабой мотивации и стимулирования к труду таковы: низкая зарплата; слабая связь системы материального стимулирования и результатов деятельности; неудовлетворительные условия труда; плохие возможности обучения и повышения квалификации; недостатки в организации системы управления (неритмичная работа, плохая обеспеченность сырьем и материалами, несвоевременный ремонт оборудования и тому подобное); сложившаяся практика управления,
	ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу; равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала.
Адаптация персонала	Отсутствует отлаженная система адаптации персонала. Напряженный морально-психологический климат в коллективе не позволяет молодому специалисту найти поддержку и помощь в работе.
Оценка деятельности персонала	Отсутствие действенной системы оценки персонала снижает эффективность действующего кадрового менеджмента в организации
Обучение персонала	Отсутствие обучающих лекций, семинаров, практических занятий, деловых игр. Отказ от применения современных методов обучения персонала. Слабая заинтересованность работников организации в обучении вне и внутри производства.
Информационное обеспечение	Информационное обеспечение нуждается в постоянной модернизации, ведь от качества используемых устройств, оборудования во многом зависит производственная деятельность фирмы

Таким образом, в системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора, обучения и развития персонала, отсутствует система стимулирования трудовой деятельности работников. Данные вопросы требуют детальной проработки и совершенствования.

Кроме этого, проанализируем соблюдение принципов формирования эффективной системы управления персоналом, представленные в таблице 8.

Таблица 8 - Анализ соблюдения принципов формирования эффективной системы управления персоналом в ресторане «Шансон у Вакано»

Наименование принципа	Содержание принципа
Соответствие функций управления персоналом целям деятельности	Выполняется. Функции управления персоналом изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями деятельности в сфере бизнеса
Первичности функций управления персоналом	Не выполняется. Организационная структура неадекватна количеству и трудоемкости управления персоналом
Оптимального соотношения управленческих ориентаций	Не выполняется. Кадровая служба недостаточно ориентирована на развитие персонала, в основном ориентирована на необходимое обеспечение трудового процесса персоналом (текущую деятельность)
Потенциальных имитаций	Выполняется. Временное выбытие отдельных работников не прерывает основной деятельности
Экономичности	Выполняется. Система управления персоналом не требует значительных затрат
Прогрессивности	Не выполняется. Требует внедрения более прогрессивных методов управления
Перспективности	Не выполняется. Так как эффективной системы управления персоналом, которая была бы ориентирована на развитие организации, не существует
Комплексности	Выполняется. Существующая система управления персоналом имеют достаточную комплексность
Оперативности	Выполняется. Принятие решений по управлению персоналом в организации в большинстве своем своевременно, оперативно
Оптимальности	Не выполняется
Простоты	Выполняется
Научности	Выполняется
Иерархичности	Не выполняется	Принципы не выполняются, т.к. сама система управления персоналом как структурное подразделение отсутствует
Автономности	Не выполняется
Многоаспектности	Не выполняется
Согласованности	Не выполняется
Устойчивости	Не выполняется
Прозрачности	Выполняется. Несмотря на то, что система управления персоналом имеет ряд недостатков, она представляет собой концептуальное единство, содержит доступную терминологию, строится на единых этапах, функциях, фазах
Комфортности	Не выполняется. Существующая система управления персоналом не обеспечивает максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений.

Таким образом, система управления персоналом в ресторане «Шансон у Вакано» не оптимальна и требует совершенствования. Ряд принципов формирования эффективной системы управления персоналом не выполняется. В частности, не выполняются принципы первичности функций управления персоналом, оптимальности соотношения различных функций при управлении персоналом, оптимальности соотношения управленческих ориентаций, прогрессивности, перспективности развития системы управления персоналом и ее оптимальности.

В данной системе упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность действия системы управления персоналом - это так называемый «человеческий фактор». Руководство организации использует «технический» подход к возможностям развития организации и, соответственно, к совершенствованию персонала. Результат обеспечивается за счет соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию); и применения контроля на всех этапах системы управления персоналом.

Несмотря на компьютеризацию отдельных направлений «кадровой» деятельности, рутинная техническая работа с документами работников занимает до настоящего времени подавляющую часть рабочего времени «кадровиков». Такая ситуация не может быть признана приемлемой, в первую очередь потому, что у работников не остаётся достаточного количества времени на решение концептуальных задач, на работу непосредственно с людьми. Поэтому внедрению современных информационных технологий в деятельность по управлению персоналом руководство организации должно придавать первостепенное значение. Соответственно, для перестройки, информатизации деятельности организации потребуется подбор новых работников - и как следствие, требуется улучшить процесс подбора кадров.

Повышение эффективности управления любой организации всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Успех, вне зависимости от форм собственности и принадлежности организации, зависит от того, насколько продуманно осуществляется управление как актуальными, так и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом людей. Если же этого не происходит, если руководитель не способен осознать свое амплуа, а к тому же и не позволяет делать практические шаги в этом направлении службе управления персоналом, то каким бы высокопрофессиональным ни был состав персонала, творчески и продуктивно работающая организация вряд ли может получиться.

Проведенный нами анализ процесса управления профессионально-должностным развитием персонала в ресторане «Шансон у Вакано» свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть. Можно вести речь лишь о некоторых его фрагментах, частях, и то - реализуемых эпизодически, дискретно. К примеру, в настоящее время есть и понимание, и реальная практика по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников, но их назначение, продвижение по должностной иерархии в учреждении напрямую от этого не зависит. Часто молодой специалист, получив приращение знаний в процессе дополнительного обучения, сталкивается в организации с их невостребованностью. В результате невключенные в практическую деятельность знания обесцениваются, а указанные формы профессионального развития теряют свою стимулирующую роль в управлении карьерой.

Таким образом, можно говорить о том, что в организации практически отсутствует система управления персоналом, в связи с чем это затрудняет решение многих организационно-управленческих задач.

Размещено на Allbest.ru