Совершенствование системы управления ЗАО "Новокубанское"

На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены запущенных в производство изделий, включения в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

В настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства. [28, стр. 58]

Оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы.

Это достигается:

- строгим распределением работ на короткие периоды времени;

- четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

- комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

- повседневным анализом и владением управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

- своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированной траектории управления.

На структуру управления влияет значительное число факторов, к важнейшим из которых относятся: отраслевая принадлежность предприятия, масштаб и номенклатура производства, особенности применяемых технологических процессов, уровень специализации, кооперирования и комбинирования предприятия. От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических показателей производства. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы его структурных подразделений.

2. оРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА заО "нОВОКУБАНСКОЕ"

2.1 Организационно-правовые условия производства

Закрытое акционерное общество «Новокубанское» образовано трудовым коллективом совхоза «Новокубанский» в порядке его реорганизации в соответствии с Постановлением правительства Российской Федерации от 4 сентября 1992 года № 708, зарегистрировано Постановлением Главы администрации Новокубанского района № 243 от 17 марта 1997 года.

ЗАО «Новокубанское» расположено в пригороде города Новокубанска и в 225 км от краевого центра города Краснодара. Землепользование ЗАО состоит из трех участков. В хозяйстве три производственных отряда. Связь с железнодорожной станцией Армавир, вторым подразделением и краевым центром осуществляется по асфальтированным дорогам, а между другими подразделениями и земельными массивами по гравийным и улучшенным грунтовым дорогам. Пункты сдачи сельскохозяйственной продукции и базы снабжения находятся в Новокубанске.

Территория хозяйства входит во второй агроклиматический район, который характеризуется умеренно-континентальным климатом. По количеству выпадающих осадков территория хозяйства относится к району неустойчивого увлажнения; по теплообеспеченности - к умеренно-жаркому.

ЗАО «Новокубанское» действует в порядке, предусмотренном Федеральным законом «Об акционерных обществах» от 25.12.1995 г., Гражданским кодексом Российской Федерации, учредительными документами.

Общество действует на принципах хозяйственной самостоятельности, отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество самостоятельно осуществляет права владения, пользования и распоряжения своим имуществом, которое состоит из основных фондов и оборотных средств, материальных и нематериальных ценностей и денежных средств, переданных акционерами, полученных доходов и иного имущества, приобретенного на законных основаниях.

Основными направлениями деятельности ЗАО «Новокубанское» являются:

производство, переработка, заготовка и сбыт сельскохозяйственной продукции;

производство виноматериалов, спирта, коньячного, коньяков и другой винодельческой продукции из отходов виноделия;

розлив коньяков, напитков, вин в бутылки различного объема и формы;

организация и эксплуатация фирменных магазинов, кафе, дегустационных залов.

Форма собственности ЗАО «Новокубанское» - частная (общедолевая). Земля принадлежит обществу на праве коллективно-долевой собственности в соответствии с действующим законодательством.

Выделение в натуре земельной доли и имущественного пая лицам, вышедшим из состава общества, не производится, а осуществляется выплата их стоимости в денежном выражении. Уставный капитал образован за счет вкладов его учредителей и составляет 273 378 тысяч рублей и разделен на 273 378 акций с номинальной стоимостью 1 000 рублей.

Все акции общества являются именными и распределяются между учредителями пропорционально их вкладов в Уставный капитал.

Выручка от продажи определяется по мере отгрузки продукции. Выручка для целей налогообложения - по мере оплаты.

Переоценка основных средств производится согласно постановлений, с применением коэффициентов и привлечением профессиональных специалистов.

Затраты по текущему, среднему и капитальному ремонту основных средств, выполненные хозяйственным способом, списываются на себестоимость продукции без образования резервных фондов.

В целях обеспечения достоверности данных бухгалтерского учета и отчетности один раз в год в ЗАО «Новокубанское» производится инвентаризация, не позднее декабря текущего года.

На нефтебазе и складах ГСМ, винодельческой продукции, в цехе розлива готовой продукции инвентаризация проводится ежемесячно.

Списание товарно-материальных ценностей в производство осуществляется по методу средней себестоимости.

В ЗАО «Новокубанское» создается резервный фонд, фонд накопления и фонд потребления.

Основные культуры растениеводства: виноград, зерновые культуры, кукуруза, овощи, бахчевые, подсолнечник. Животноводство представлено двумя основными категориями: скотоводство и свиноводство. Кроме того, ЗАО «Новокубанское» производит коньяки: «Новокубанский», «Большой приз», «Русь великая» и др.

Две трети продукции поставляется по долгосрочным прямым договорам. Основными потребителями продукции являются: ОАО «Кубарус-Молоко», ОАО «Новокубанское», администрация Верхнекубанского сельского округа, ООО «Армавирский пищекомбинат», ЗАО КСП «Дружба», ООО «Восток», ЗАО «Хаос» и др.

Высшим органом управления ЗАО «Новокубанское» является общее собрание акционеров, которое изменяет и дополняет Устав общества, избирает членов Совета акционеров и ревизионной комиссии, утверждает годовые отчеты, бухгалтерские балансы.

Органом, осуществляющим общее руководство деятельностью общества, является Совет акционеров общества, который определяет стратегические направления предпринимательской деятельности общества, создает структурные подразделения, определяет направления и конкретных участников долгосрочных хозяйственных связей, определяет правила работы с персоналом, в том числе внутреннего трудового распорядка.

Из числа акционеров общее собрание избирает генерального директора. Генеральный директор обеспечивает выполнение решений общего собрания акционеров, осуществляет оперативное руководство работой общества.

2.2 Общая экономическая характеристика предприятия

Основные показатели деятельности ЗАО «Новокубанское» приведены в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1 - Анализ основных показателей деятельности ЗАО «Новокубанское»

№ п/п	Показатели	2001г.	2002г.	2003г.	Темп роста
					2002 г. в % к 2001 г.	2003г. в % к 2002г.
1	2	3	4	5	6	7
1	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	67477	81446	111478	120,7	136,9
2	Себестоимость проданных товаров, тыс. руб.	35742	42238	57301	118,2	135,7
3	Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	53076	56592	63211	106,6	111,7
4	Среднегодовая численность работников, чел.	480	484	515	100,8	106,4
5	Фонд оплаты труда , тыс. руб.	15821	19612	23414	123,9	119,4
6	Производительность труда, тыс. руб.	140	168	216	120,0	128,6
7	Среднемесячная заработная плата работников, руб.	2747	3377	3788	122,9	111,3
8	Затраты на 1 рубль реализованной продукции, руб.	0,53	0,52	0,51	98,1	98,0
9	Фондоотдача, руб.	1,27	1,44	1,76	113,3	122,2
10	Фондоемкость, руб.	0,78	0,69	0,58	88,5	84,1
11	Фондовооруженность, тыс. руб.	110,6	116,9	122,7	105,7	104,9
12	Коэффициент текущей ликвидности и платежеспособности	6,9	15,2	26,0	220,3	171,0
13	Коэффициент автономии	0,96	0,96	0,93	100,0	96,9
14	Коэффициент финансовой зависимости	0,08	0,04	0,03	60,0	75,0
15	Прибыль от продаж тыс. руб.	31735	39192	54162	123,5	138,2
16	Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	30036	38419	56791	127,9	147,8
17	Рентабельность произведенной деятельности, %	88,8	97,8	94,5	110,1	96,6
18	Рентабельность продаж, %	44,5	47,2	50,9	106,1	107,8

Анализируя данные таблицы 2.2.1, можно сделать вывод, что выручка от продажи в 2003 году по сравнению с 2002 годом увеличилась, темп роста ее составляет 136,9 %. На увеличение выручки от продажи продукции влияли следующие показатели:

В 2003 году зерна озимых было реализовано 19950 ц, а в 2002 г - 16385, то есть реализовано в 2003 году в 1,2 раза больше; винограда реализовано в 2003году 14265 ц, в 2002 году- 12971 ц.

В 2003 году было реализовано винодельческой продукции на 64952 тыс. руб.

На ЗАО «Новокубанское» производят коньяк «Русь Великая», «Новокубанский», «Большой приз», «Юбилейный -25», бренди « Прометей».

В 2003 произведено на 11150 коньяка больше, чем в 2002 году. В 2002 году, по сравнению с 2001 годом, выручка от продажи также возросла. Темп ее роста составил 120,7 %. В результате почвенной и воздушной засухи в период с июня по июль 2002 года произошла частичная гибель сельскохозяйственных культур: кукурузы на силос, однолетних и многолетних трав, бахчей кормовых, что привело к недобору урожая и невыполнению плана производства сена (88,0%), силоса (87,0 %), бахчей кормовых (80 %).

Рентабельность в 2002 году по сравнению с 2001 годом снизилась на 29%. Это произошло за счет снижения цены реализации по зерну на 59-92 руб. за 1 центнер. Если в 2001 году цена реализации зерна была 162-73 руб, то в 2002 году она составила только 102-81 руб. В целом по реализации зерна убыток составил 442 тыс.рублей. Остается рентабельным подсолнечник, прибыль от его реализации составила 664 тыс. руб. рентабельность составила 94,4 % . Виноград дал прибыль 221 тыс. руб, несмотря на снижение урожайности в 2002 году против 2001 года на 46,9 цн. 1 га. В целом по растениеводству прибыль в 2002 году снизилась против 2001 года на 3176 тыс. руб.

Особенно низкорентабельным остается животноводство. Впервые за последние 10 лет в целом по животноводству по реализации продукции получен убыток в сумме 1407 тыс. руб. В том числе по реализации молока 403 тыс.руб. по реализации мяса КРС 649 тыс.руб., по реализации мяса свиней 336 тыс. руб. Себестоимость мяса КРС в живом весе составила 3008-45 руб., а мяса свиней 5685-60 руб.

Основная прибыль составила от реализации винодельческой продукции. От реализации коньяка прибыль 37358 тыс. руб., от реализации бренди 2798 тыс. руб.

Среднегодовая численность работников в 2003 году увеличилась на 31 работника против 2002 года, а в 2002 году по сравнению с 2001 годом она увеличилась на 4 человека.

В 2001 году начислено и выплачено заработной платы 15821 тыс. рублей, в 2002 году - 19612 тыс. рублей, среднемесячная заработная плата одного работника составила 2747 рублей в 2001 году, в 2002 году 3377 рубля, увеличение составило 22,9 %.

Годовой фонд оплаты труда по всем источникам в 2003 году по сравнению с 2002 годом увеличился на 19,4 % или на 3802 тыс. рублей. Соответственно, увеличилась и среднемесячная оплата труда. В 2003 году среднемесячная заработная плата составила 3788 рублей» против 3377 рублей, то есть увеличилась на 411 рубля, или на 11,3 %.

Производительность труда (среднегодовая выработка продукции одним работником) возросла с 140 тыс. рублей в 2001 год до 216 тыс. рублей в 2003 году, или в 1,5 раза. На рост производительности труда оказало влияние увеличение выпуска сельскохозяйственной продукции.

Фондоотдача (отношение выручки от продажи к стоимости основных фондов) возросла с 1,27 рубля до 1,76, рубля. В 2003 году были приобретены сельхозмашины и оборудование для виноделия на сумму 2388 тыс. рублей.

Фондоемкость (отношение среднегодовой стоимости основных фондов к стоимости произведенной продукции) уменьшилась с 0,78 рубля в 2001 году до 0,58 рубля в 2003 году.

Показатель общей фондовооруженности труда характеризует уровень обеспеченности предприятия основных фондов в 2002 г. по сравнению с 2001 годом возрос на 5,7%, а в 2003 г. по сравнению с 2002 г. 4,9%.

Коэффициент текущей ликвидности и платежеспособности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и погашения его срочных обязательств. В 2001 году на ЗАО «Новокубанское» этот коэффициент составил 6,9, в 2002 - 15,2, а в 2003 - 26,0.

Коэффициент автономии показывает, в какой степени используемые предприятием активы сформированы за счет собственного капитала. В 2001 г. и в 2002 г. он составил 96%, а в 2003 г. - 93% активов ЗАО «Новокубанское» сформированы за счет собственного капитала, что говорит об устойчивом финансовом положении предприятия.

Коэффициент финансовой зависимости показывает, в какой степени предприятия зависит от внешних источников финансирования, т.е. сколько заемных средств привлекло предприятие на один рубль собственного капитала. В 2001 году на один рубль собственного капитала ЗАО «Новокубанское» привлекло 0,08 рублей заемного капитала, в 2002 г. - 0,04 рубля, в 2003 - 0,03 рубля, что показывает о независимости предприятия от кредиторов.

Рентабельность производственной деятельности (отношение прибыли от продажи к сумме затрат по реализованной продукции) в 2003 году составила 94,5 %, в 2001 году - 88,8 %. Она показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции.

Рентабельность продаж (прибыли до налогообложения к сумме полученной выручки) увеличилась с 44,5 % в 2001 году до 50,9 % в 2003 году.

В заключении можно сделать вывод, что финансовое состояние ЗАО «Новокубанское» в динамике трех лет характеризуется устойчивым. Предприятие изыскивает дополнительные возможности по расширению ассортимента выпускаемой продукции, находит новые рынки сбыта, уделяет должное внимание качеству продукции.

2.3 Организационная структура управления ЗАО «Новокубанское»

Организационная структура управления предприятием представляет собой совокупность производственных цехов и подразделений, функциональных и производственных отделов и служб с упорядоченной системой взаимосвязи и взаимозависимости. Целью системы организации и управления являются решение различных проблем: организационных, технических, финансово-экономических, маркетинговых, мотивационных и социально-психологических. Решение этих проблем необходимо для достижения миссии организации, т.е. главной ее стратегической цели. Суть этой цели состоит в обеспечении расширенного воспроизводства за счет получения прибыли, выполнения обязательств перед государством по выплате платежей и налогов, а также удовлетворения социально-бытовых потребностей работников предприятия.

Конкретно организационная структура в ЗАО «Новокубанское» представляет собой четырехступенчатую иерархическую систему: предприятие, цех, участок, бригада. Производственная структура и система управления организована в соответствии с основной технологией общества, т.е. производство и переработка сельскохозяйственной продукции. Структура организации управления дает представление о его подразделениях, службах, должностных лицах, соподчиненности и взаимосвязи между ними (по горизонтали и вертикали). В общей сложности производственно-управленческая структура состоит из 48 структурных подразделений. В состав этих подразделений входит: 14 отделов высшего звена, 3 основных производственных и 11 вспомогательных цеха, 3 производственных участков и отделов, 20 бригад и остальные подразделения и службы управленческого аппарата и обслуживающего производства. Цех выдержки, цех розлива и цех виноматериала относятся к числу основных производственных цехов.

К вспомогательным цехам, отделам и службам относятся: производственная лаборатория; ремонтно-механический цех; ремонтно-строительный цех; транспортный цех; электроцех; гараж; складское хозяйство.

Для обеспечения и осуществления деятельности «Общества» созданы органы управления и контроля:

совет директоров;

единоличный исполнительный орган - Генеральный директор.

Совет Директоров общества избирается на собрании акционеров. В состав Совета Директоров входят 7-10 членов. Заседания проводятся по мере необходимости, но не реже одного раза в месяц. Одно из заседаний проводятся не позднее трех месяцев после окончания финансового года с целью рассмотрения проекта счета прибылей и убытков и отчета аудитора.

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство и наделяется в соответствии с законодательством Российской Федерации всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи.

Генеральный директор осуществляет действия от имени общества в пределах компетенции, установленной Советом акционеров. В решениях оперативных вопросов функционирования ЗАО «Новокубанское» генеральный директор действует на основе единоначалия. Генеральный директор обеспечивает выполнение решений общего собрания акционеров (рисунок 2.1).

Производственные подразделения ЗАО «Новокубанское» - цехи, участки, обслуживающие хозяйства и службы (прямо или косовенно участвующие в производственном процессе), связи между ними составляют организационную структуру, которая предопределяет уровень производительности труда, эффективность эксплуатации технологического оборудования.

К структурным производственным подразделениям относятся цехи, участки, в которых изготавливается и проходит технологический процесс изготовления коньяка. В основных цехах выполняются операции по изготовлению коньяка. Участок розлива осуществляет розлив коньяка в бутылки. Вспомогательные участки: ремонтно-механический цех, ремонтно-строительный участок, электроцех, технический отдел, сырьевой отдел, производственная лаборатория.

Неоценимую роль в производственной структуре ЗАО «Новокубанское» играет производственная лаборатория. В ней дорабатываются технологические процессы, проводятся экспериментальные работы, доводятся марки коньяка до полного соответствия требованиям рынка.

В основных цехах применяется предметная структура: в каждом цехе происходит определенный технологический процесс (рисунок 2.2).

Предметная структура имеет большие преимущества. Она упрощает и ограничивает формы производственной взаимосвязи между цехами, сокращает путь движения сырья, упрощает и удешевляет межцеховой и цеховой транспорт, повышает ответственность работников за качество работы.

Предметная структура цехов позволяет расставить оборудование по ходу технологического процесса. Все это обеспечивает увеличение выпуска продукции, повышение производительности труд, снижение себестоимости.

На структуру управления влияет значительное количество факторов. к важнейшим из которых относится: масштаб и номенклатура производства, особенности применяемых технологических процессов. Правильно построенная структура управления создает предпосылки высокой оперативности управления согласованной работы всех структурных его подразделений.

Бухгалтерия ЗАО «Новокубанское» обеспечивает обработку документов, рациональное ведение бухгалтерских записей в учетных регистрах. На их основе составляет отчетность. Своевременное получение учетной информации о производственно-хозяйственной деятельности предприятия позволяет оперативно воздействовать на ход производства, применять соответствующие меры для повышения экономических показателей работы предприятия (производительность труда, прибыли).

В бухгалтерии ЗАО «Новокубанское» имеется:

бухгалтерия расчетов, работники которой на основании первичных документов выполняют все расчеты по заработной плате и удерживаниям из нее, осуществляют контроль за использованием фонда оплаты труда и фонда потребления, ведут учет расчетов по отчислениям на социальное страхование и обеспечение по отчислениям в Пенсионный фонд;

бухгалтерия материалов, работники которой ведут учет приобретения материальных ценностей, расчетов с поставщиками материалов, поступления и расходования материалов, их хранения и использования и т.д.;

бухгалтерия сырья, работники которой ведут учет затрат на все виды производств, калькулируют фактическую себестоимость выпускаемой продукции и составляют отчетность, определяют состав затрат на незавершенное производство;

общая бухгалтерия, работники которой осуществляют учет остальных операций, ведут Главную книгу и составляют бухгалтерскую отчетность;

бухгалтерия сбыта, работники которой ведут учет денежных средств и расчетов с предприятиями, организациями и отдельными лицами.

Аппарат бухгалтерии имеет непосредственное отношение ко всем цехам и отделам предприятия. Он получает от них те или иные данные, необходимые для осуществления учета.

Одним из важнейших структурных подразделений управленческого аппарата является служба оперативного управления, в функции которой входит информационное обеспечение и регулирование производственного процесса.

Оперативное регулирование, под которым подразумевают разработку и реализацию управленческих решений, вырабатываемые и принимаемые субъектами управления в соответствии с конкретно складывающейся ситуацией. Процесс оперативного управления сбора информации осуществляется с помощью централизованной бухгалтерией по управлению. В состав этого отдела входит 6 специалистов из них 3 специалиста-программиста, которые осуществляют программное обеспечение процесса управления и техническое обслуживание компьютерной техники. В настоящий момент разработано и внедряется 6 программ: «Программа руководителя», «Программа планирования», «Расчет зарплаты», «Сырьевая бухгалтерия», «Бухгалтерия сбыта», «Весовые программы». Специалисты управленческого аппарата обеспечены компьютерами для того, чтобы реализовать все эти программы. Количество компьютеров на предприятии составляет 14 единиц. Для того, чтобы обеспечить эффективность контроля за внедрением программ выделена компьютерная группа в отдел и подчиняется она главному бухгалтеру.

3. АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ЗАО "НОВОКУБАНСКОЕ"

3.1 Анализ организационной структуры производства и управления

организационный структура управление маркетинговый

Анализируя организационную структуру производства и управления, следует отметить, что она представляет собой традиционно сложившуюся систему, громоздкую, не рациональную и не адаптированную к изменяющимся новым рыночным условиям и объема производства.

Организационная структура управления предприятия относится к классической линейно функциональной системе управления. Суть этой системы состоит в том, что руководители (ген. директор, начальники цехов, мастера участков и бригады) являются единоначальниками и отвечают полностью за все вопросы организации и управления по подведомственному объекту.

Разработкой и решением вопросов функционального характера в соответствии с задачами и своими должностными обязанностями занимаются функциональные службы, отделы и другие подразделения совместно с производственными подразделениями.

Руководители отделов и служб, подчиняющиеся ген. директору предприятия: главный инженер предприятия, заместитель директора (гл. технолог), заместитель директора, главный экономист, начальник отдела кадров. Функциональные отделы: отдел сбыта, главная бухгалтерия, ст. прораб, начальники отделов.

Службы и отделы, подчиненные главному инженеру: производственно-технический отдел, отдел главного механика, склад ГСМ, заправка, транспортный цех.

Отделы и цеха, подчиненные заместителю директора (гл. технологу): коньячное производство, цех выдержки, цех розлива, цех виноматериала, лаборатория, отдел снабжения.

Отделы и цеха, подчиненные заместителю директора: центральный склад, детсад, столовая.

Отдел экономики разрабатывает финансовые планы, которые представляют собой прогнозы объема производства и реализации продукции, развития научно-технического прогресса, внедрения новых управленческих решений и финансовых ресурсов, их обеспечения. Главные показатели в процессе финансового планирования: прибыль, капитальные вложения.

Принимает наиболее целесообразные решения в процессе инвестирования, определяет оптимальные темпы роста реализации, структуру привлекаемых средств, методы их мобилизации; способы инвестирования.

Координирует финансовую деятельность со всеми службами.

Аналитическая работа отдела экономики ЗАО «Новокубанское» направлена на выявление и мобилизацию резервов, экономию затрат и повышение эффективности использования всех имеющихся ресурсов.

Отдел проводит систематический контроль за поступающей выручкой, уровнем затрат и прибылью, что является залогом устойчивых финансового положения, нормального кругооборота ресурсов предприятия. Сопоставляет фактические остатки товароматериальных ценностей расчетными значениями норм и нормативов в разрезе отдельных нормируемых статей, обеспечивает управление запасами и ликвидность оборотных активов.

Большое значение на предприятии уделяется контрольно-аналитической работе, так как ее эффективность во многом определяет результат финансовой деятельности. Отдел экономики и финансов ЗАО «Новокубанское» осуществляет постоянный контроль за выполнением показателей финансового, кассового и кредитного планов, планов по прибыли и рентабельности, следят за использованием по назначению собственного и заемного капитала, за целевым использованием банковского кредита.

В результате тесных контактов с бухгалтерией, отделу экономики и финансов представляются планы производства, списки кредиторов и дебиторов, документы по выплате заработной платы работникам.

3.2 Анализ труда и заработной платы ЗАО «Новокубанское»

Анализ использования трудовых ресурсов необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Труд персонала - это объект управления, а заработная плата - основная материальная форма вознаграждения за труд и способ мотивации работников.

Мотивация является одним из основных факторов, определяющих эффективность трудовой деятельности. В связи с этим совершенствованию организации заработной платы, прямой ее зависимости от количества и качества труда, конечных производственных результатов принадлежит важная роль. В процессе анализа выявляются резервы для создания необходимых ресурсов роста оплаты труда, введения прогрессивных форм оплаты труда работников, обеспечивается систематический контроль за мерой труда и потребления.

Задачи анализа использования фонда оплаты труда:

оценка использования средств на оплату труда;

определение факторов, влияющих на использование фонда оплаты труда по категориям персонала и видам заработной платы;

оценка эффективности применяемых форм оплаты труда и видов заработной платы, систем премирования работников;

выявление резервов рационального использования средств на оплату труда, обеспечения опережающего роста производительности труда по сравнению с повышением его оплаты.

Анализ начинают с определения суммы превышения (снижения) расходов на оплату труда персонала предприятия, занятого в основной деятельности, включаемых в себестоимость реализованных услуг по сравнению с их нормируемой величиной. Пери этом нормируемая величина расходов на оплату труда рассчитывается в соответствии с Законом о налогах с предприятий, объединений и организаций, предусматривающим увеличение или уменьшение облагаемой прибыли на сумму превышения или снижения расходов на оплату труда по сравнению с их нормируемой величиной. Нормируемая величина расходов на оплату труда определяется исходя из расходов на эти цели в предыдущем году с учетом роста объема реализации услуг и установленного правительством коэффициента роста расходов на оплату труда.

Расходы на оплату труда анализируют не только по предприятию в целом, но и по отдельным цехам. При этом выделяют подразделения, допустившие превышение нормируемой величины этих расходов, изучают причины, вырабатывают эффективные решения по их предупреждению.

Так как объектом налогообложения является сумма превышения средств, направляемых на потребление (расходов на оплату труда, включаемых в себестоимость услуг, различных выплат за счет прибыли, доходов по акциям и других средств, рекомендуемых на потребление), по сравнению с необлагаемым размером этих средств, определяемых в установленном законом порядке. В этих условиях объектом анализа использования фонда оплаты труда становится также определение соответствия суммы средств, направляемых на потребление, необлагаемому размеру этих средств, выявление причин, вызвавших превышение этого размера, выработка рекомендации по совершенствованию системы и форм оплаты труда. Для анализа используют данные расчетов по налогу, регулирующему расходование средств, направляемых на потребление.

В процессе анализа определяют отклонение фактического фонда оплаты труда по категориям персонала от предыдущего года под влиянием изменения численности работников и средней заработной платы одного работника, вскрывают резервы экономии фонда оплаты труда, связанные с устранением причин, вызывающих неоправданное увеличение численности и зарплаты работников.

На ЗАО «Новокубанское» определяют отклонение отчетного фонда от плана по отдельным видам оплаты труда, устанавливают причины отклонений, выявляют резервы экономии фонда оплаты труда в результате устранения непроизводительных выплат и неоправданного его увеличения. Для анализа используют данные текущего фонда оплаты труда.

Анализ резервов экономии средств на оплату труда достигается прежде всего в результате снижения трудоемкости производства услуг и продукции, внедрения бригадной формы организации и оплаты труда, пересмотра устаревших норм выработки и расценок, норм обслуживания, ликвидации штатных излишеств, проведения других мероприятий, обеспечивающих повышение производительности труда, а также вследствие устранения непроизводительных выплат и ликвидации неоправданного увеличения заработной платы отдельных работников. Поэтому подсчет сумм возможной экономии фонда основан на результатах анализа резервов роста производительности труда.

Анализируя соотношение между ростом производительности труда и его оплаты средняя зарплата одного работника определяется исходя из фонда оплаты труда работников, участвующих в производстве товаров и услуг, и их численности. О соотношении между ростом производительности труда и его оплаты судят по коэффициенту опережения.

В процессе анализа не только определяют соотношение между темпами роста производительности труда и средней зарплаты, но и устанавливают выполнение планового соотношения между ними.

Таблица 3.2.1. Анализ труда и заработной платы на ЗАО «Новокубанское»

	2001г.	2002г.	2003г.	Отклонение, ±
				2002г. от 2001г.	2003г. от 2002г.
1	2	3	4	5	6
Среднегодовая численность работников, чел. В т. ч. рабочих, чел.	480 268	484 265	515 301	+4 -3	+31 +36
Годовой фонд зарплаты, тыс.руб. в т.ч. рабочих, тыс.руб. из них постоянные, тыс.руб. сезонные и временные, тыс.руб.	15821 8719 8377 342	19612 10269 10056 213	23414 12245 11987 350	+3791 +1550 +1679 -129	+3802 +1976 +1931 +137
Среднемесячная зарплата работников, руб.	2747	3377	3788	+630	+411
Среднемесячная зарплата рабочих, руб.	2711	3229	3621	+518	+392

Из таблицы 3.2.1 видно, что в 2003 году общая сумма фонда оплаты труда увеличилась. В 2003 году она составила 23414 тыс. рублей, увеличилась на 3802 тыс. рублей, в 2002 году увеличение составило 376,4 тыс. рублей против 2001 года, сумма которого составляла 15821тыс. рублей.

Среднемесячная заработная плата работников в 2003году увеличилась на 411 рублей и составила 3788 рублей, а в 2001 году зарплата составляла 2747рублей.

Зарплата рабочих возросла с 2711рублей в 2001 году до 3621 рублей в 2003 году.

В условиях перехода к системе рыночного хозяйствования в соответствии с изменениями в экономическом и социальном развитии страны существенно меняется и политика в области оплаты труда, социальной поддержки и защиты работников. Многие функции государства по реализации этой политики переданы непосредственно предприятиям, которые самостоятельно устанавливают формы, системы и размеры оплаты труда, материального стимулирования его результатов. Понятие «заработная плата» наполнилось новым содержанием и охватывает все виды заработков (а также премий, доплат, надбавок и социальных льгот), начисленных в денежной и натуральных формах (независимо от источников финансирования), включая денежные суммы, начисленные работникам в соответствии с законодательством за непроработанное время (ежегодный отпуск, праздничные дни и т.д.).

Таким образом, трудовые доходы каждого работника определяются по личным вкладам, с учетом конечных результатов работы предприятия, регулируются налогами и максимальными размерами не ограничиваются (таблица 3.2.2).

Анализируя данные таблицы 3.2.2 по ЗАО «Новокубанское» можно сделать вывод, что в 2003 году работниками, занятыми во все отраслях хозяйства, отработано на 3 тысячи человеко-дней и 48 тысяч человеко-часов больше, чем в 2001 году.

Таблица 3.2.2 Анализ общей суммы фонда заработной платы ЗАО «Новокубанское»

	2001г.	2002г.	2003г.	Отклонение, ±
				2002г. от 2001г.	2003г. от 2002г.
Отработано работниками, занятыми во всех отраслях хозяйства, всего: Тыс. чел.-дней Тыс. чел.-часов	105 774	111 807	114 855	+6 +33	+3 +48
Состоит по списку работников на конец года - всего, чел. Из них женщин, чел	480 196	484 222	515 220	+4 +26	+31 -2
Из общей суммы фонда заработной платы начислено в денежной и натуральной форме: Оплата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам (без отпускных, доплат и надбавок) вознаграждения (надбавки) за выслугу лет, стаж работы премии за счет всех источников, включая вознаграждения по итогам работы за год оплата отпусков оплата стоимости питания работников материальная помощь, включая дополнительные суммы к отпуску	15821 10442,8 1326,6 1987,3 1762,4 130,8 172,8	19612 12712 1631 299 1862 250 507	23414 14237 2551 1601 2680 253 792	+3791 +2270 +304,4 -337,3 +99,6 +119,2 +334,2	+3802 +1525 +920 +951 +818 +3 +285

Из общей суммы фонда заработной платы оплата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам возросла с 10442,8 тыс.руб. в 2001 году до 14237 тыс.руб. в 2003 году.

Вознаграждения (надбавки) за выслугу лет, стаж работы увеличились в 2003 году по сравнению с 2002 годом на 920 тыс.руб., а в 2002 году по сравнению с 2001 годом - на 3044,4 тыс.руб.

Возросли в 2003 году премии за счет всех источников, включая вознаграждения по итогам работы за год на 251 тыс.руб., а в 2002 году по сравнению с 2001 годом на 662,7 тыс. рублей. Оплата отпусков в 2001 году составила 1762,4 тыс. рублей, в 2002 году - 1862 тыс. рублей, в 2003 году - 2680 тыс. рублей.

Материальная помощь, включая дополнительные суммы к отпуску, увеличилась на 285 тыс. рублей в 2003 году по сравнению с 2002 годом, и на 434,2 тыс. рублей в 2002 году по сравнению с 2001 годом.

Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.

К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении. Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

Этот наиболее объективный показатель нам поможет оценить таблица 3.2.3

Таблица 3.2.3 Анализ производительности труда ЗАО «Новокубанское»

	2001г.	2002г.	2003г.	Отклонение, ±
				2002г. в % к 2001г.	2003г. в % к 2002г.
Выручка от продажи товаров, продукции, работ. услуг (за минусом НДС, акцизов и других платежей) т.р.	67477	81446	111478	+13999	+30032
Среднегодовая численность работников, чел.	480	484	515	+4	+31
Производительность труда, т.р.	140	168	216	+28	+48

Среднегодовая выработка на одного работающего в 2001 году составила 140 тыс. рублей на человека, в 2002 году она возросла до 168 тыс. рублей на человека, в 2003 году она возросла достаточно серьезно и составила 216 тыс. рублей на человека.

4. ПУТИ СоверШЕНСТВОВАНИЯ организационной сИСТЕМЫ управления ЗАО «Новокубанское»

4.1 Предлагаемые мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления

Одним из важнейших факторов успешного функционирования предприятия в рыночных условиях, является четко отлаженная, свободно адаптирующая к различным изменениям организационная структура управления.

В рыночных условиях функционирования предприятия структура управления должна:

отвечать требованиям производственной структуры и способствовать ее развитию в соответствии с изменяющимися условиями производства;

обеспечить выполнение всех объективно необходимых функций управления;

отвечать нормам управляемости и требованиям рациональных информационных связей;

иметь минимальное, но достаточное количество ступеней управления;

усиливать все функции аппарата управления;

гарантировать высокую адаптивность, надежность, оперативность, качество, экономичность и эффективность управления.

В настоящее время существуют различные виды организационных структур управления, однако, до сих пор не существует такой рациональной структуры, которая бы одинаково подходила для всех типов организаций. Рациональная организационная структура предприятия не должна допускать дублирования одних и тех же функций на различных уровнях принятия того или иного решения.

Между всеми структурными элементами системы управления должны быть четко разграничены полномочия и сферы ответственности. Однако эти разграничения не должны основывать инициативу звеньев управления. Основными критериями рациональной структуры управления выступают:

взаимодействие звеньев управления;

концентрация функциональных звеньев в функциональных узлах, но при условии частичной их самостоятельности, т.е. реальные возможности участия каждого звена в едином процессе управления;

наименьшее число источников "приема" и "выхода" команд у каждого звена управления;

способность структуры управления адаптироваться к изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования предприятия.

Цель любой организационной структуры заключается в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей. Поскольку с течением времени, цели предприятия меняются, то необходимо проводить соответствующие изменения и в организационной структуре управления предприятием:

подразделения должны быть ориентированы на главенствующую систему (например, на рынок, вышестоящую организацию);

базовыми блоками должны быть группы специалистов и команды единоначальников;

надо стремиться к минимальному числу уровней управления;

каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы.

Анализ существующей организационной структуры управления ЗАО «Новокубанское» показал, что она имеет ряд недостатков, таких как:

излишние ступени и звенья в управляющей системе;

двойственность подчинения и возможность получения для подчиненных противоположных указаний;

высокая степень централизации управления;

низкая эффективность работы аппарата управления из-за большого числа его служащих;

неспособность адаптироваться к быстрым изменениям внешней и внутренней среды;

трудность в прохождении информации между отделами, службами.

По оптимальным научно обоснованным нормативом управляемости, количество структурных подразделений или подчиненных руководителей того и другого уровня управления на руководителя или специалиста не должно превышать 5-7 единиц.

В существующей системе управления имеет место дублирование функций и неравномерная нагрузка по исполнению управленческих и организационных обязанностей и ответственности ведущими специалистами. Так, главному инженеру подчинены 5 структурных подразделений, у зам. директора по общим вопросам также подчинены 7 подразделений, в подчинении генерального директора 10 подразделений. Одним из недостатков, кроме перечисленных, является дублирование ответственности ведущими специалистами.

Отсутствие маркетинговой службы является одним из главных недостатков организационной структуры управления, т.к. руководство в условиях рынка не может успешно решить вопросы обеспеченности сырьем и сбытом. Из выше изложенного можно сделать вывод, что проблема оптимизации и совершенствования организационной структуры производства предприятия является актуальной и требует немедленного разрешения.

Для устранения данных недостатков в структуре управления ЗАО «Новокубанское» необходимо провести ряд мероприятий по ее совершенствованию. По нашему мнению при совершенствовании структуры управления необходимо следовать следующим принципам:

принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;

принцип распространенности контроля. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;

принцип четкого функционального разграничения. Каждое производственное и функциональное звено должно иметь ограниченные функции, не затрагивающие функции других подразделений на одном уровне управления;

принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений;

принцип гибкости и экономичности. Организационная структура управления должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды с наименьшими затратами, т.е. обладать свойством рациональной самоадаптации.

Помимо указанных принципов при совершенствовании структуры управления необходимо учитывать влияние внутренних и внешних факторов.

Для повышения эффективности функционирования организационной структуры управления ЗАО «Новокубанское» предлагается провести следующие мероприятия:

1. Создать маркетинговую службу на заводе.

2. Создать информационно-аналитический отдел.

3. Ввести социологическую службу.

4. Сократить штат аппарата управления и общую численность административного персонала.

5. Создать на заводе адаптационную систему, которая способствовала бы повышению эффективности работы аппарата управления при постоянно меняющихся внутренних и внешних условиях функционирования предприятия.

Рассмотрим более подробно предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления ЗАО «Новокубанское».

В наибольшей мере эффективность аппарата управления зависит от работы линейных и функциональных служб предприятия. При анализе работы различных служб и отделов структуры управления было установлено, что такие функциональные звенья, как диспетчерская служба и отдел сбыта и снабжения не выполняют в должной мере обязанности, возложенные на них. Часто по их вине завод имеет трудности с реализацией продукции, а также простои оборудования из-за нескоординированных действий диспетчерской службы завода. Анализируя деятельность диспетчерской службы предприятия, выявлен ряд существенных недостатков:

руководителем данной службы является человек, не имеющий должной квалификации и опыта работы в данной области;

отсутствует хранение информации;

анализ информации производится вручную, что замедляет скорость и точность ее обработки;

информация, выдаваемая службой, часто бывает уже устаревшей;

нет взаимодействия с различными отделами, службами и производственными подразделениями завода.

Для устранения данных недостатков предлагается вместо диспетчерской службы создать информационно-аналитический отдел. Он будет являться самостоятельным структурным подразделением и находится в подчинении у генерального директора завода.

Обязанности данного отдела будут заключаться в следующем:

получать информацию от всех производственно-хозяйственных подразделений о ходе выполнения и фактическом состоянии работ, также выдавать информацию в любое время суток;

осуществлять оперативный контроль за ходом производства, обеспечивая максимальное использование производственных мощностей, сдачи готовой продукции, ритмичности и своевременной отгрузки готовой продукции, координировать действия по приему и реализации сырья;

контролировать обеспеченность основного производства сырьем,

необходимыми материалами, погрузочно-разгрузочными средствами;

составлять отчетные рапорты и другую информацию о ходе производства, участвовать в работе по анализу и оценке деятельности подразделений комбината, выявлению внутрипроизводственных резервов.

Основные преимущества информационно-аналитического отдела по сравнению с диспетчерской службой будут заключаться в следующем:

высокой скорости и точности обработки информации;

быстрым поиском необходимой информации;

свободный доступ к информации прямо из отделов, служб;

сокращением потери рабочего времени;

сокращением рабочих мест, что сократит затраты на оплату труда.

Введение информационно-аналитического отдела на заводе приведет к сокращению значительного числа работников аппарата управления.

В каждом отделе, службе аппарата управления предприятием существует ряд функций, выполняемых работниками вручную, это приводит к тому, что данные работы выполняются медленно, зачастую неквалифицированно, с большим числом грубых ошибок.

Документация, проходящая через все эти отделы, очень часто вовремя не попадает к нужному адресату. Из-за чего наблюдаются большие потери рабочего времени ряда служащих предприятия. С введением информационно-аналитического отдела отпадает необходимость в выполнении ряда функций. Все эти функции будут выполняться в отделе, что приведет к неизбежному сокращению целого ряда работников аппарата управления. Предлагаю провести следующие сокращения:

В производственно-техническом отделе сократить одного инженера-конструктора.

В отделе главного энергетика сократить начальника КИПиА.

В цехе виноматериала: мастера оператора и инженера-механика.

В расчетном отделе необходимо сократить младшего бухгалтера и бухгалтера-калькулятора, т. к. их функции заменит компьютер.

Отдел снабжения: начальника отдела и четырех экспедиторов.

Диспетчерская служба ликвидируются полностью, при этом сокращаются 4 человека.

В отделе кадров: табельщика.

В экономическом отделе отпадает необходимость в инженере по организации и нормированию труда.

Итак, общее количество сокращенных составит 17 человек. Данные сокращения не повлекут за собой снижение эффективности управления заводом, наоборот, они будут способствовать:

уменьшению бюрократических барьеров;

снижению затрат на аппарат управления;

повышению скорости прохождения информации;

сокращению потерь рабочего времени, ввиду большой загруженности работников.

Эффективное функционирование любого предприятия, в частности его организационная структура, зависит от состояния и развития трудовых ресурсов. Эффективность деятельности работников зависит от состояния социально-психологического климата в коллективе. Учитывая важность социального развития коллектива в современных условиях, предлагается на заводе ввести службу психолога, в функции которого будут входить все вопросы, связанные с подбором кадров, разрешением возникающих конфликтов совместно с руководителями подразделений; принятие участия в формировании бригад и трудовых коллективов, консультирование руководителей предприятия по социально-психологическим проблемам управления производством.

Совершенствование организационной структуры управления персоналом предприятия лишь по отдельным ее элементам не приведет к достижению желаемого результата, т.е. способность структуры адаптироваться к различного рода изменениям и способствовать повышению эффективности производства. Для того, чтобы структура управления персоналом предприятия могла свободно адаптироваться к постоянно изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования организации, необходимо ее комплексное совершенствование.

Для этого предполагается внедрить адаптационную систему повышения эффективности управления предприятием.

Суть адаптационной системы заключается в повышении эффективности функционирования предприятия, через приспособления структуры управления к новым рыночным условиям. Данная система будет охватывать все уровни предприятия: производственные единицы, отделы, участки, рабочие места.

Основной целью системы является выработка способностей адаптации организационной структуры управления к постоянно меняющимся условиям функционирования предприятия. Эту цель можно достичь за счет следующих основных задач:

- децентрализация управления;

- повышение личной ответственности служащих предприятия;

- организация комитетов коллегиальной выработки решений, объединяющих отделы, службы предприятия в соответствии с их функциональной принадлежностью.

По моему мнению на заводе можно выделить следующие комитеты:

комитет по управлению трудовыми ресурсами;

комитет по управлению научно-техническим развитием производства;

комитет по управлению качеством продукции;

комитет по управлению оборотными средствами, материальными и финансовыми ресурсами;

комитет по управлению основными фондами и капитальными вложениями;

комитет по управлению социальным развитием коллектива.

Главная задача указанных комитетов - межфункциональная координация, т.е. системное рассмотрение вопросов, связанных с соответствующей функцией и привлечение тех руководителей, от которых в наиольшей степени зависит принятие и выполнение тех или иных решений.

Комитеты должны работать на добровольной основе. Состав комитета определяется стоящими перед ними задачами, но не менее 5 человек. Работают постоянно, но собираются для обсуждения проблем один раз в неделю. Каждый комитет будет иметь координатора. Эффективность деятельности данных комитетов будет оцениваться по эффекту, полученному в результате реализации предлагаемых ими мероприятий. Для образования и контроля за функционированием данных комитетов необходимо назначить ответственного в лице главного инженера предприятия.

Одним из важных факторов функционирования адаптационной системы является ее информационное обеспечение. В процессе функционирования адаптационной системы необходимо обеспечить единство источников информации и образования практически кратчайших, по возможности прямых каналов движения информационных потоков. Это позволит в наибольшей мере скоординировать взаимодействие между адаптационной системой, аппаратом управления и производственным процессом в целом, а это, в свою очередь, приведет к повышению эффективности производства.

4.2 Возможности внедрения маркетинговой службы на предприятии