Методы управления в ООО "Шахин"

Идеальным кандидатом, с точки зрения менеджера по персоналу, оценивающего резюме, является человек, чей общий опыт работы не менее двух лет, время работы на последнем месте и на предыдущих -- от двух до пяти лет, который продвинулся по служебной лестнице и/или имеет определенные достижения.

Однако даже при стопроцентном соответствии информации о кандидате требованиям какой-нибудь конкретной вакансии резюме может быть отвергнуто из-за того, что кандидат живет на другом конце города, а в причине ухода с последнего места работы указал "отдаленность от места проживания".

Необходимо отметить, что иногда соискатель старается показать себя в лучшем свете со своей точки зрения и, к несчастью для него, указывает некие качества, которые представляются ему особенно привлекательными, но абсолютно не подходят работодателю. Было бы лучше позволить потенциальному работодателю самому определить наличие тех или иных личностных качеств у кандидата во время беседы или тестирования в агентстве по подбору персонала.

Как правило, "идеально" подходящие по всем требованиям кандидаты встречаются очень редко. Поэтому изученные резюме делятся на три группы: "соответствующие", "условно соответствующие", "не соответствующие".

При анализе документов обращается особое внимание на следующие моменты:

- соответствие уровня образования и профессиональной подготовки кандидата требованиям вакансии;

- наличие опыта работы по требуемой специальности, на аналогичной должности;

- последовательность и обоснованность смены мест работы, перемещений по карьерной лестнице;

- отсутствие "белых" пятен в трудовой биографии (длительных перерывов в работе);

- лояльность кандидата работодателю -- продолжительность работы на одном рабочем месте, в одной компании ("усидчивость").

В первую очередь к прохождению дальнейших отборочных процедур привлекают кандидатов, чьи данные и характеристики максимально соответствуют требованиям заявки. Их приглашают на первичное собеседование.

На этом этапе менеджер по персоналу проверяет достоверность представленных кандидатом сведений, касающихся образования, предыдущего опыта работы и т. п., выясняет причины, по которым человек хочет сменить место работы. В случае необходимости (например, повышенная ответственность) проводится психологическое тестирование для определения уровня стрессоустойчивости, свойств нервной системы и др.

Во время проведения первичного собеседования менеджер по персоналу рассказывает кандидату о истории создания ООО "Шахин", об условиях работы и оплаты труда, о квалификационных требованиях.

После первичного собеседования кандидаты приглашаются на отборочное интервью.

Цели отборочного интервью (его проводит непосредственный руководитель будущего сотрудника, например коммерческий директор будущего продавца) - определить уровень квалификации кандидата, степень его соответствия требованиям вакансии, выяснить, насколько он мотивирован работать в данной должности и в данном магазине, оценить, насколько легко ему будет адаптироваться к условиям работы, сможет ли он вписаться в коллектив. Кроме того, менеджер должен рассказать кандидату о его будущей работе.

Во время интервью просят кандидата приводить примеры из своего опыта на предыдущих местах работы. При этом кандидату конкретно дается понять, что информация будет в дальнейшем проверяться. После интервью полученный материал в ходе собеседования используется при формулировании вопросов к автору рекомендательного письма кандидата.

Во время проведения интервью иногда предлагаются кандидату (особенно на руководящие и материально-ответственные должности) практические задания, с которыми он будет сталкиваться в своей повседневной деятельности. При анализе ответов оценивается как сам результат, так и методы, с помощью которых человек находит решение.

Заключение по результатам собеседования с каждым кандидатом оформляется в письменном виде. Это позволяет: при необходимости быстро восстановить в памяти ход беседы и произведенное кандидатом впечатление; внести коррективы в требования, предъявляемые к кандидатам; сравнить претендентов между собой при принятии решения; аргументировать сделанный выбор.

После отборочного интервью менеджер изучает представленные соискателем документы (в частности, рекомендательные письма). Как правило, сейчас требуют от кандидатов предоставления письменной рекомендации от предыдущего работодателя для того, чтобы с одной стороны убедиться в достоверности предоставляемых на собеседовании сведений, а с другой стороны, чтобы провести проверку опыта работы кандидата. После проведенного интервью, происходит проверка полученных на собеседовании от кандидата сведений, а также достоверность рекомендации.

Если проверяют информацию, представленную в рекомендательном письме по телефону, то сначала убеждаются в том, что разговаривают именно с самым подходящим для этого человеком. После этого обычно задают вопросы следующего содержания:

- действительно ли кандидат работал в указанной организации и правильно ли он указал свою предыдущую должность;

- кандидат утверждает, что его заработная плата составляла? Не могли бы вы уточнить его функции и его вклад в деятельность организации?

- назовите, пожалуйста, сильные и слабые стороны кандидата. Таким образом обычно получают информацию о рабочих привычках и моделях поведения.

После проведения всех проверок, кандидата принимают на работу с испытательным сроком (обычно 1 месяц), с дальнейшим подведением итогов его прохождения.

Только после успешного прохождения испытательного срока, сотрудник зачисляется в штат ООО "Шахин".

7. Адаптация персонала

Как показал, мой личный опыт во время прохождения первой практики, а также анализ и наблюдение проведенные, в ходе последней стажировки, процессу адаптации в ООО "Шахтин" практически не уделяется внимание. Этот процесс, по мнению руководства магазина, должен сводиться лишь к двум моментам. В первый день новичок на рабочем месте изучает ассортимент реализуемой продукции, в отделе за которым его закрепили. И второй момент, в течение недели он не должен самостоятельно осуществлять продажи покупателям. Рядом с ним все это время должен находиться один из продавцов отдела. Но, к сожалению, это только в теории. На практике, особенно в часы "пик", у продавцов, нет реальной возможности оказывать посильную помощь новичку. А это часто приводит, к ошибкам, допускаемым со стороны новичка. Либо не ту сумму пробьет в чеке, либо не тот товар отпустит покупателю, либо не сможет дать вразумительный ответ покупателю о составе продукта. Естественно все эти потери, в дальнейшем восполняются из его зарплаты. В целом, ситуацию с адаптацией новичков можно охарактеризовать, примерно следующим образом. Бросили человека не умеющего плавать в воду, и наблюдают, если выплыл - значит, может бороться, ну а если нет, то и нет уже самой проблемы.

Вместе с тем, как правило, в первый месяц работы, почти все новички находятся в сильной стрессовой ситуации. Поэтому этим сотрудникам, особенно если это их первая работа, нужна реальная поддержка, со стороны руководства магазина, будущих коллег, а для этого необходимо налаживать процесс адаптации в ООО "Шахин". В связи с этим позволим себе высказать следующие умозаключения и рекомендации.

Обучение является одним из самых быстрых способов адаптации для новых сотрудников. Обычно требуется много времени для того, чтобы сотруднику до конца освоится на новом рабочем месте, полностью освоить специфику и тонкости работы и почувствовать себя относительно уверенно в коллективе. Соответственно, чем длиннее период его адаптации, тем убыточнее для организации этот сотрудник - он не работает в полную силу, и соответственно не приносит предполагаемую прибыль. К тому же, неуверенный в своих силах продавец может начать совершенствовать свои навыки непосредственно на покупателях - что может не лучшим образом сказаться на имидже и восприятии всего магазина. Поэтому, проводя качественное обучение сразу после приема на работу, необходимо дать новому сотруднику необходимый минимум знаний и тем самым сократить адаптационный период.

Закономерен вопрос, чему должен научиться новичок в адаптационный период.

Во-первых, в период адаптации у новичка формируется отношение к работе и к организации в целом. И именно первое обучение позволяет новичку осознать свою значимость для организации. Поэтому необходимо как можно подробнее рассказать ему об истории магазина, о системе ценностей и корпоративной культуре, сложившейся в организации. Хорошо, если в это время на него обратит внимание не только непосредственный начальник, но и генеральный директор, а также и сотрудники смежных подразделений. Поэтому полезно новичку рассказать о планах организации на будущее и его вкладе в них.

Во-вторых, сотрудник должен четко уяснить, что-как-зачем. А именно, познакомиться с правилами работы в торговле и четко уяснить для себя стандарты поведения и иные регламенты, принятые в организации. Стоит отметить, что важно не просто познакомить его с правилами, а подробно разъяснить, зачем они были разработаны и каким образом они облегчают его жизнь в организации - с помощью примеров из жизни его будущих коллег. Таким образом, вероятность, что он эти правила будет стараться соблюдать, окажется выше.

Кстати, сейчас в некоторых российских компаниях после окончания адаптационного периода сотрудники сдают экзамен на знание корпоративного кодекса и иных внутренних документов компании.

В-третьих, необходим тренинг по продукции магазина, особенно, если данный продавец раньше работал с другими товарами. Необходимо уделить внимание характеристикам групп товаров, основным правилам их выкладки. Подробный, с вопросами и ответами, с демонстрацией образцов и проработкой "в полях". В конце обучения необходимо устроить тестовый экзамен, лучше всего с выбором правильного ответа из 3-4х альтернатив.

В-четвертых, необходим тренинг по продажам. Новичок должен научиться устанавливать контакт с покупателем, убеждать, пользоваться техникой активного слушания, уметь эффективно аргументировать свои ответы на возражения и сомнения покупателей и "отправить их в кассу". Важно не только научиться работать точно и быстро, но и правильно общаться с покупателями. Все мы ходим в магазины и всегда приятно видеть приветливого кассира. И все мы знаем, как не просто убедить человека, работающего в продовольственном магазине, что улыбка должна быть нормой общения с клиентом.

И, в-пятых, если специфика магазина того требует, навыкам работы в команде.

И конечно, самым важным условием эффективности обучения персонала является его желание развиваться. Даже самый блестящий тренинг может оказаться абсолютно бесполезным, если сотрудники не понимают, для чего он им нужен. Загоняя сотрудников на тренинги "из-под палки" и заставляя их слушать наставника "с умными лицами", скорее всего можно добиться строго противоположного эффекта желаемому. Поэтому необходимо в процессе адаптации объяснить конкретные выгоды от скорейшей адаптации. В зависимости от интересов персонала, это может быть и карьерный рост, и увеличение заработной платы, и самосовершенствование. Максимального эффекта от обучения можно добиться, только если сотрудники захотят учиться.

Обучением персонала могут заниматься как приглашенные специалисты, так и внутренний наставник. Наставником для нового сотрудника необходимо назначить самого опытного, давно работающего в магазине продавца или менеджера. Именно наставничество, чаще всего дает возможность быстрого включения в коллектив нового сотрудника. Наставник должен ознакомить стажера с коллегами, объяснить основные правила трудовой дисциплины. Например, объяснить, что персоналу магазина запрещено курить, что есть определенный порядок покупки товара сотрудниками, время обеденных перерывов, правила работы в часы "пик". Наставнику важно поддержать новичка, доступно сформулировать задание и разобраться в первых ошибках.

При этом нельзя забывать поощрять (возможно, и материально) наставника, чтобы его отвлечение от основных обязанностей не сказывалось на сумме заработной платы. Так же следует поощрять обмен опытом в коллективе - это позволяет получить продавцам новые практические знания по специфике каждого из отделов магазина.

Список использованной литературы

1. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учебник. - М.: Изд-во "Финпресс" 2000. -(Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом).

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002.

3. Исаакс Х. Неденежные мотивы повышения производительности труда:[WWW-документ] Как проверять рекомендации кандидатов с предыдущих мест работы

4. Майкл Т. МакГапли. Ищем кандидатов на роль продавца:[WWW-документ]

5. Менеджмент организации: Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера. Под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2006

6. Недоводиева А. Как оценивается резюме специалистами по подбору персонала :[WWW-документ]

7. Richard Franklin 10 советов для подбора правильных людей: [WWW-документ]

Размещено на Allbest.ru