Формирование способностей личности в организации

Однако можно извлечь и положительные моменты из пресловутой эмоциональности женщин: в силу именно этого качества женщины быстрее своих коллег другого пола отзовутся на достаточно эмоционально высказанную, доверительную просьбу руководителя выполнить дополнительную работу, помочь кому-либо. Коллективы, смешанные по полу, как правило, более продуктивны, менее конфликтны: причина этого - желание представителей обоих полов выглядеть в глазах другого пола более выгодным образом.

Возрастная характеристика коллектива также влияет на эффективность действий, предпринимаемых руководителем, его отношения с подчиненными. Каждая возрастная группа, входящая в состав коллектива, имеет определенные отличия (так, с возрастом изменяется мотивационная сфера человека, накапливается опыт, формируются навыки и умения, и в то же время - стереотипы, которые снижают скорость овладения новыми знаниями и навыками, определяют негативное отношение к нововведениям и т.п.).

При этом необходимо иметь в виду, что правилами возрастной психологии следует пользоваться осторожно: тот или иной конкретный человек может быть абсолютно не подвластен возрастным психологическим особенностям, сохраняя остроту восприятия в немолодом возрасте, или, наоборот, молодому человеку могут быть присущи характерные черты зрелой обдуманной оценки, анализа отношения к работе, свойственные человеку во второй половине жизни.

Для того чтобы изучить данную проблему, более детально, необходимо ознакомиться с основными базовыми понятиями.

Заключение

При взаимодействии с организацией человек выступает не как механизм, выполняющий определенные действия, а как разумное и сознательное существо, обладающее желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, определенные верования и мораль.

Поведение большинства людей с трудом вписывается в стандартные рамки. Для того чтобы снимать противоречия между стандартизацией и разнообразием поведения человека, а также между поведением человека и нормами организационного окружения, необходимо знать, что определяет поведение человека, как он определяет себя и окружающих, каким образом он реагирует на те или иные стимулирующие воздействия, от чего зависят его предпочтения, что для него приемлемо, а что нет.

В любой организации возникают проблемы связанные с неэффективным поведением сотрудников, т.е. пассивность персонала.

Если руководители не уделяют должного внимания управлению персоналом, высока вероятность того, что они столкнутся с единичными или даже массовыми случаями пассивности, разочарования работников, что неизбежно приведет к снижению производительности труда, ухудшению организационного климата.

Поэтому, по мере развития организации возникает необходимость изменения поведения персонала.

Итак, социальная адаптация, или попросту говоря, привыкание к организации и ее сотрудникам, подразумевает включение новичка в производственный процесс и вхождение его в новый коллектив. Это две составляющие процесса социальной адаптации. Если с первой более или менее понятно, то вторая составляющая вещь очень тонкая и сложная. Новый сотрудник не только знакомится с организационной культурой компании, но и привносит в нее свои собственные нормы и ценности. Идеальный вариант, когда происходит процесс обоюдного обогащения.

Каждая организация подобна живому организму - она растет или уменьшается, изменяется направление ее деятельности, приходят новые люди, появляются новые цели. И сотрудникам приходится постоянно приспосабливаться к изменяющимся условиям. Кроме того, меняются и сами сотрудники. Они становятся более опытными, первоначальное отношение к работе трансформируется. И забота менеджера по персоналу - отслеживать происходящие изменения и корректировать адаптационные мероприятия в зависимости от потребностей сотрудников.

Уход сотрудника с работы, а тем более в начальный период адаптации, связан с несовпадением ожиданий и реальности. Высокая текучесть кадров проявляется в первые недели или месяцы работы, поэтому причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы, кроются в неправильном процессе социальной адаптации или его сбое. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы. Чтобы избежать этого "рассогласования", необходимо уже на предварительном этапе как можно подробнее прояснить ожидания человека от новой работы и как можно подробнее рассказать ему, что требуется от него самого. А потом, несомненно, предусмотреть те самые мероприятия, которые и называются системой адаптации.

Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности и трудности имеет адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов[13]. Все это нельзя оставить без внимания и необходимо учитывать при составлении плана адаптации.

Обычно, действия, предложенные в плане по адаптации, рассчитаны на год. Это нормальный срок, чтобы человек привык к организации, стал ее частью. А что же дальше? А дальше жизнь, как известно, продолжается. Было бы нелогично, приложив столько усилий по введению сотрудника в жизнь компании, через год оставить его наедине с собой. Наступает следующий этап, постадаптация. Постадаптация сотрудников проходит практически постоянно, пока человек трудится в организации. Процесс адаптации плавно перетекает в процедуру аттестации, а тут мы приближаемся к мотивации сотрудников…. Поэтому, разрабатывая систему адаптации, надо придерживаться комплексного подхода, не забывая о том, что социализация - составляющая часть системы управления персоналом.

Список литературы

1. Аширов Д.А. Организационное поведение. - М.: Проспект, 2006

2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом, М., 1998

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., «Юристъ», 2001

4. Доблаев В.Л. Организационное поведение. - М.: Дело и сервис, 2006

5. Журнал «Менеджмент сегодня», №3, 2001 г.

6. Кибанов А.Я., Соломатин Н.А., Румянцева З.П., Поршнева А.Г. Управление организацией, М., 1999

7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007

8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, М., 1999

9. Спивак А.В. Организационное поведение: учебное пособие, «Питер», 2000

10. Ресурсы Интернет: http://www.uralweb.ru/pages/article.php?id=564

11. http://www.axima-consult.ru/stati-3-13.html

Аширов Д.А. Организационное поведение. - М.: Проспект, 2006. - 360 с.

Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. - 432 с.

Весенин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2007. - 512 с.

Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. - М.: Проспект, 2008. - 688 с.

Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 608 с.

Доблаев В.Л. Организационное поведение. - М.: Дело и сервис, 2006. - 416 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

[1] Журнал «Менеджмент сегодня», №3, 2001 г.

[2] Спивак А.В. Организационное поведение: учебное пособие, «Питер», 2000

[3] Аширов Д.А. Организационное поведение. - М.: Проспект, 2006.

[4] Доблаев В.Л. Организационное поведение. - М.: Дело и сервис, 2006.

[5] Доблаев В.Л. Организационное поведение. - М.: Дело и сервис, 2006.

[6] Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007

[7] Доблаев В.Л. Организационное поведение. - М.: Дело и сервис, 2006.

[8] Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., «Юристъ», 2001

[9] Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., «Юристъ», 2001

[10] Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом, М., 1998

[11] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, М., 1999

[12] Кибанов А.Я., Соломатин Н.А., Румянцева З.П., Поршнева А.Г. Управление организацией, М., 1999

[13] Кибанов А.Я., Соломатин Н.А., Румянцева З.П., Поршнева А.Г. Управление организацией, М., 1999

Размещено на Allbest.ru