Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Первый этап: диагностика мотивационной среды компании (системы стимулирующих условий). На этом этапе реализуются следующие мероприятия:

Разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников.

Доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь).

Оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или легкой задаче мотивация работников, как правило, снижается.

Учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие четких критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатам их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов, симулирование способных и талантливых работников.

Второй этап разработки системы мотивации - это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников.

На втором этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации.

На втором этапе можно также провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников.

На втором этапе, учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е. применять не только материальные, но и моральные средства стимулирования.

Оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и Доске почета, почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.

Оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.

Личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

Третий этап разработки системы мотивации - это проведение мониторинга и коррекции. На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников примерно раз в полгода и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.

Таким образом, для формирования системы мотивации труда на предприятии АПК необходимо регулярно проводить исследования желаний персонала, подходить к вопросу дифференцированно, для того чтобы учитывать разный темперамент работников и их личные цели. Система мотивации должна быть полной и включать как экономические, так и неэкономические составляющие. Также она должна быть постоянной и нацеленной на результат. Предлагается провести опрос работников, разделить их на группы по результатам опроса и учесть потребности каждой в новой системе мотивации труда. Конечно, основную роль играют материальные методы стимулирования: премии, проценты от продаж, ценные подарки, возможность получать образование за счет организации и т.д., однако не нужно забывать о моральных поощрениях: дипломы, грамоты, участие в соревнованиях, совместный отдых. Самое главное проводить поощрения «за дело» и достаточно значительными суммами (от половины оклада), чтобы работник понимал, за что ему выдали премию, и старался работать так чтобы и в следующий раз получить прибавку. Не следует увлекаться соревновательными методами и настраивать работников друг против друга, ведь в конечном итоге весь коллектив может просто развалиться, и люди начнут увольняться. Для снижения текучести кадров необходимо ввести материальное стимулирование за выслугу лет и повышение по службе.

В результате проделанной работы была сформирована функциональная организационная структура сельского предприятия в соответствии с «деревом целей». По результатам анализа внутренних и внешних факторов и SWOT-анализа были предложены следующие рекомендации. Заключение долгосрочных договоров с оптовыми покупателями, получение долгосрочного кредита, расширение посевных площадей, увеличение числа голов КРС, обучение сотрудников, привлечение инвестиций, заключение долгосрочных договоров с поставщиками сырья при относительно низких закупочных ценах, снижение себестоимости продукции и цен на нее, повышение качества продукции, разработка и проведение мероприятий по продвижению продукции, внедрение новых технологий производства и покупка нового оборудования, увеличение производительности труда, экономия на объемах производства, разработка маркетинговой стратегии, разработка мероприятий по формированию положительного имиджа предприятия.

3.2 Методика оценки эффективности предлагаемых мероприятий

В данной методике предлагается проводить оценку эффективности предлагаемых мероприятий по критерию их значимости и влияния на процесс производства.

Рисунок 3 - Схема распределения предлагаемых мероприятий

Попадание контролируемого показателя процесса в интервал «Корректирующие действия», т.е. ниже нижней контрольной границы, означает несоответствие, процесс не результативен, цель не достигнута, требуется принятие срочных корректирующих действий для выявления и устранения причин несоответствий; в интервал «Предупреждающие действия» - процесс результативен, цель практически достигнута, но требуется проведение мероприятий для предупреждения появления несоответствий; в интервал «Улучшение» - процесс результативен, цель достигнута, выявлена возможность улучшения и постановки более высокой цели.

Диапазон критериев может состоять из трех интервалов (рис. 3). Например, интервал А - выше ВКГ- «Улучшение», интервал В - от ВКГ до НКГ - «Предупреждающие действия» и интервал С - ниже НКГ - «Корректирующие действия». Предложенное наименование интервалов связано с мероприятиями, разрабатываемыми по результатам расчета критериев. Оценка эффективности проводится по % показателю мероприятий находящихся в интервале А (проценты округляются до целых).

50 и более % - отличная эффективность

40 - 49 % - хорошая эффективность

30 - 39 % - удовлетворительная эффективность

менее 30 % - не удовлетворительная эффективность

Такая методика оценки результативности процесса, что и показала практика двух лет, позволяет оценивать функционирование процесса, правильность постановки целей и определения показателей и методики их расчета, своевременно предупреждать появление несоответствий, оценивать эффективность разрабатываемых мероприятий, реализовать требование постоянного улучшения.

3.3 Оценка эффективности мероприятий предлагаемых для ОАО «Птицефабрика «Челябинская»

Проведем оценку эффективности предложенных мероприятий по представленной методике (таблица 6).

Таблица 6 Оценка мероприятий по интервалу качества

Интервал А - «улучшение»

Интервал В - «предупреждающие действия»

Интервал С - «корректирующие действия»

Процентное соотношение мероприятий в интервале А составляет 46 %, в интервале В 23 % и в интервале С 31 %. Так как оценка эффективности производится по проценту мероприятий в интервале А, то эффективности мероприятий, в соответствии с методикой, присваивается оценка хорошо.

Заключение