Цели и задачи управления персоналом в ЗАО "Комплектстрой"
Современные направления управления персоналом предприятия. Анализ ключевых целей и задач, стоящих перед структурой управления персоналом ЗАО "Комплектстрой". Особенности формирования и ранжирования целей. Основные функции и методы управления персоналом.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 17.09.2014 |
| Размер файла | 101,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
функциональную - вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов - полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. - и структурную - адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость организационно-кадрового потенциала;
высокое качество работы и ее результатов, условий труда - рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.
Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. Лисько М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента., М.: Высшая школа, 2002. с. 95
Современные корпорации выступают как ячейки новой профессиональной культуры. Ядро кадрового потенциала таких корпораций образуют когорты транспрофессионалов - людей, способных за счет рефлексивной организации коллективного, пронизанные творческим духом, Иноземцев В.Л. Творческие начала современной корпорации. // МЭМО., М. 1997., № 11. - С. 18-30. мышления эффективно и творчески работать в различных полипрофессиональных средах. Команды транспрофессионалов создаются и активно используют виртуальные формы самоорганизации. Переход к новому типу профессионализма и образует содержание той микрореволюции, которую переживают многие профессии в настоящее время. Адекватной формой профессиональной самоорганизации становятся профессиональные сети различной конфигурации, позволяющие при необходимости формировать команды транспрофессионалов для комплексного решения различных проблем. В отсутствие развитых форм партиципаторной организационной культуры в нашей стране распространение получили: номенклатура (при доминировании бюрократической организационной культуры), блат (при доминировании органической) и коррупция (при доминировании предпринимательской). Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдов Т.Ю. Управление персоналом., М.: ЮНИТИ, 2005.
Очевидно, что для таких новых форм организации профессиональной деятельности нужна новая когорта менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим существенные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами (Приложение 1).
Чем отличается управление человеческими ресурсами от управления персоналом?
1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.
2. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.
3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.
4. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.
5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.
6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.
7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее "лучшей компанией" за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.
Технология управления человеческими ресурсами дает эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:
относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);
имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);
используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);
поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;
применяется практика делегирования полномочий подчиненным;
функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух - и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.
Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистским подходам.
В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода. Во-первых, рационалистический, когда высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей. Во-вторых, гуманистический, когда ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство. И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах - научной организации труда и человеческих отношений.
Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе.
Возникший в США в начале 70-х гг. неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента - управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения "работодатель - наемный работник” на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдов Т.Ю. Управление персоналом., М.: ЮНИТИ, 2005. с. 151
Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи для всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.
Критический анализ применения технологии управления человеческими ресурсами, несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев, демонстрирует известный разрыв между идеологическими установками и их практической реализацией.
1. Практика управления человеческими ресурсами в различных странах отражает не только многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но, скорее, свидетельствует об отсутствии некоей единой концепции, так как пестрота используемых концептуальных схем нередко усугубляется их взаимной противоречивостью. Например, несовместимыми на практике представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности. В связи с этим некоторые скептики усматривают в технологии управления человеческими ресурсами всего-навсего вариацию модернизированной доктрины человеческих отношений, а в неизбежных противоречиях - выражение структурного антагонизма между менеджерами и рядовыми работниками.
2. Хотя все большее число компаний объявляют о внедрении у себя "модной” технологии управления человеческими ресурсами, практическая реализация новой стратегии кадрового менеджмента сталкивается со значительными трудностями. В частности, не заметен рост затрат на подготовку и переподготовку персонала, особенно принимая во внимание повсеместное распространение передовых форм кадровой работы (кружки качества, рабочие команды и т.п.). А передача части кадровых функций от кадровых служб линейным руководителям, как правило, обходится без дополнительной переподготовки последних, да и не пользуется особым вниманием со стороны руководства корпораций.
3. Методы вовлечения персонала (участие в прибылях компании, передача акций работникам и т.п.), заимствуемые из арсенала управления человеческими ресурсами, нередко используются менеджерами в качестве более "мягких” форм интенсификации труда. Ставка на сознательное и ответственное выполнение производственных функций и задач работниками маскирует изощренные приемы сверхэксплуатации и служит в долгосрочной перспективе действенным инструментом в нейтрализации влияния профсоюзов. Наглядным примером амбивалентности новейших методов кадровой работы служит использование оценки индивидуального вклада работника в функционирование организации: кто может судить о том, способствует ли она воспитанию повышенного чувства ответственности у работников или служит орудием их самоэксплуатации?
4. Отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитивном влиянии внедряемой технологии управления человеческими ресурсами на морально-психологический климат в организациях. Более того: как всегда при любых крупных социально-организационных нововведениях редко удается избежать и негативных последствий. Правда, такие противоречивые оценки результатов применения передовой кадровой технологии во многом обусловлены невозможностью изолировать собственные последствия внедрения управления человеческими ресурсами от других факторов.
Тем не менее, сколь бы сомнительными с концептуальной точки зрения и амбивалентными в морально-психологическом плане не выглядели результаты практического применения технологии управления человеческими ресурсами, микрореволюция в кадровом менеджменте за последние годы набирает темпы во всех развитых странах. И эта микрореволюция предъявляет совершенно новые требования к менеджеру по персоналу.
Глава 3. Цели и задачи управления персоналом закрытого акционерного общества "Комплектстрой"
3.1 Характеристика Закрытого Акционерного Общества "Комплектстрой"
Закрытое акционерное общество "Комплектстрой", сокращенное наименование ЗАО "Комплектстрой".
ЗАО "Комплектстрой" является юридическим лицом, имеет отдельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, круглую печать со своим наименованием, а также соответствующие штампы и бланки.
ЗАО "Комплектстрой" является коммерческим предприятием, целью деятельности которого является получение прибыли путем осуществления производственно коммерческой деятельности.
ЗАО "Комплектстрой" в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, Гражданским кодексом Российской Федерации, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, правовыми актами администрации Московской области и т.п.
Число акционеров на 1 января 2006 года составляет 280 человек (физические лица).
Почтовый и юридический адрес предприятия - Московская область, г. Серпухов.
Подчиненность предприятия, вышестоящий орган - нет.
Вид деятельности (основной) - производство железобетонных конструкций и строительство жилья.
Организационно-правовая форма предприятия - закрытое акционерное общество.
Учетная политика: выручка от реализации продукции, работ, услуг определяется по мере ее оплаты.
Срок деятельности Общества: неограничен. Деятельность Общества прекращается по решению общего собрания акционеров, либо по основаниям предусмотренным Гражданским кодексом Российской Федерации.
ЗАО "Комплектстрой" основан в 1999 году.
Основными целями деятельности ЗАО "Комплектстрой" являются:
Обеспечение конкурентоспособности продукции и удовлетворение спроса потребителей на железобетонные изделия.
Укрепление финансового положения акционеров.
Достижение стабильного финансового положения Общества.
Диверсификация производства для получения дополнительного дохода от деятельности, не связанной с выпуском традиционной продукции.
Задачи:
Изучение конъюнктуры рынка и умение адаптировать развитие производства под постоянно меняющуюся конъюнктуру рынка.
Обеспечение оперативного регулирования объема и номенклатуры производства, что позволяет приспосабливаться к колебаниям спроса на продукцию.
Обеспечение высокого качества продукции.
Увеличение производственной мощности предприятия и улучшение его использования.
Обеспечение средствами производства и организация их ремонта.
Внедрение безотходных технологий, сертификации качества, совершенствование организации внутризаводского транспорта, структуры производственного процесса.
Общество по законодательству РФ имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, вправе от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество ведет оперативный и бухгалтерский учет и статистическую отчетность в установленном законом порядке.
Источниками образования средств являются: денежные и имущественные взносы участников, доходы от реализации продукции предприятия, кредиты банков.
Свою продукцию ЗАО "Комплектстрой" реализует по договорным, свободным, оптово-отпускным ценам.
Руководство деятельностью ЗАО "Комплектстрой" осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, Уставом ЗАО "Комплектстрой" и строится на принципах единоначалия и самоуправления.
Органами управления общества являются:
|
Общее собрание акционеров |
|
|
Генеральный директор |
|
|
Ревизионная комиссия |
Рис. 1. Органы управления.
Высшим органом общества является Общее собрание акционеров общества. Общее собрание акционеров может быть очередным и внеочередным.
Текущее руководство деятельностью общества осуществляет Генеральный директор. Между обществом и Генеральным директором заключается трудовой договор. Контроль за деятельностью Генерального директора осуществляет ревизионная комиссия.
Генеральный директор ЗАО "Комплектстрой" избирается на должность общим собранием акционеров общества.
Генеральный директор ЗАО "Комплектстрой" действует на основании Устава. Трудовые отношения работника и ЗАО "Комплектстрой", возникшие на основании трудового договора, регулируются законодательством Российской Федерации о труде.
Размеры и условия оплаты работников определяются ЗАО "Комплектстрой" самостоятельно, с учетом норм законодательства.
Трудовой коллектив ЗАО "Комплектстрой":
решает вопрос о необходимости заключения с администрацией коллективного договора;
принимает решение об объявлении забастовки;
избирает представителей коллектива в комиссию по трудовым спорам и т.д.
Организационная структура ЗАО "Комплектстрой" - основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа обеспечивает единство управления. Такая организационная структура образована в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию.
Преимуществами организационной структуры ЗАО "Комплектстрой" являются:
простое построение;
однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;
жесткое руководство органами управления;
оперативность и точность управленческих решений.
Недостатки:
затруднительные связи между инстанциями;
концентрация власти в управляющей верхушке;
сильная загрузка средних уровней управления.
В ЗАО "Комплектстрой" в организационную структуру включены:
отдел кадров;
отдел развития персонала;
финансовый аналитик;
бухгалтерия;
юрисконсульт;
отдел по производству ремонтно-установочных работ;
отдел маркетинга;
3 бригады рабочих;
хозяйственный персонал (уборщицы).
Наглядно организационная структура ЗАО "Комплектстрой" представлена на рис. 2.
Прекращение деятельности ЗАО "Комплектстрой" может осуществляться по решению общего собрания акционеров и в порядке, предусмотренном действующим законодательством Российской Федерации.
При реорганизации общества документация передается правопреемнику, при ликвидации - сдается в архив.
В планах ЗАО "Комплектстрой" - сохранение финансовой стабильности предприятия, дальнейшее расширение своей деятельности.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис.2 - Организационная структура ЗАО "Комплектстрой"
3.2 Подходы к управлению персоналом, цели и задачи в сфере управления персоналом ЗАО "Комплектстрой"
При ведении кадровой политики ЗАО "Комплектстрой" приоритеты отдаются интересам производства учетом интересов работника.
Концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
На предприятии существует модель управления персоналом предусматривающие:
создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;
использование "пакетов" мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;
формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;
гибкое и адаптивное использование "человеческих ресурсов", повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.
Таким образом, идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:
признание в труде;
достижения в труде;
содержание труда;
ответственность и самостоятельность;
возможность профессионального продвижения;
возможность развития личности работника.
Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.
Выше перечисленные подходы к управлению персоналом ЗАО "Комплектстрой" ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития. Основной целью деятельности ЗАО "Комплектстрой" является увеличение прибыли организации. В соответствии с этим цели управления персоналом ЗАО "Комплектстрой" выражаются в следующем: использование персонала в соответствии с организационной структурой и организационными целями; повышение трудовой отдачи.
В свою очередь обозначенные цели управления персоналом должны детализироваться. Достижение обозначенных целей управления персоналом невозможно без использование персонала в соответствии с организационной структурой и организационными целями, что в свою очередь выражается в выполнение трудовых функций, оценку персонала и в развитие персонала. Повышение трудовой отдачи персонала невозможно без поддержания здорового климата, мотивации персонала и создания соответствующих условий труда. Наглядно построение целей и задач управления персоналом ЗАО "Комплектстрой" в соответствии с основной целью организации отражено на рис.3.
Рис.3 - Построение целей и задач управления персоналом ЗАО "Комплектстрой"
Заключение
"Кадры решают все!" - пожалуй, эта фраза является основополагающей в концепции управления персоналом организации. В связи с этим в настоящее время возрастает роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствие с задачами, стоящими перед организацией.
В настоящей работе были рассмотрены теоретические основы сущности целей, задач, функций и методов управления персоналом; выявлены современные направления управления персоналом; проведено исследование подходов к управлению персоналом ЗАО "Комплектстрой".
Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.
Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.
Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.
Рассматривая совокупность организационных целей, выделяю также следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные.
Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Правильнее сказать, можно выделить следующие свойства целей:
соподчиненность;
развертываемость;
соотносительная важность.
Можно выделить также следующие требования к целям:
во-первых, цели должны быть достижимыми;
во-вторых, цели должны быть гибкими;
в-третьих, цели должны быть измеримыми;
в-четвертых, цели должны быть конкретными;
в-пятых, цели должны быть совместными.
в-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.
Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация.
Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:
выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;
установление целей для организации в целом;
построение иерархии целей;
установление индивидуальных целей.
Различают следующие виды целей: по охватываемой сфере (общая, частная); по значению (главная, второстепенная); по денежному выражению (денежные, безденежные); по количеству переменных в цели (одно и многопеременные); по предмету цели (на общий результат и на производственный результат); по месту в иерархии целей (высшие, промежуточные и низшие); по взаимному соотношению целей (комплиментарные, индифферентные и конкурирующие цели).
Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает "связность" организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.
Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.
При анализе подходов к управлению персоналом ЗАО "Комплектстрой" выявлено, что помощь фирме в достижении цели, оказывает система управления персоналом решающая следующие задачи: обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками; эффективное использование мастерства и способностей персонала; совершенствование систем мотивации; повышение уровня удовлетворенности трудом; развитие систем повышения квалификации и профессионального образования; охранение благоприятного климата организации; планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное; подъем творческой активности персонала; совершенствование методов оценки деятельности персонала; обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.
Список использованной литературы
1. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдов Т.Ю. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2005.
2. Барков С.А. Управление персоналом. - М.: ЮристЪ, 2001.
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2001.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ., 2000.
5. Грачев М.В. Супер-кадры. - М.: Финпресс, 2000.
6. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2005.
7. Иноземцев В.Л. Творческие начала современной корпорации. // МЭМО. - М. 1997. - № 11.
8. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2003.
9. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персонала на предприятии. - М.: Дело., 1999.
10. Кибанов А.Я., Ивановский Л.В. Управление персоналом. - М.: Экзамен, 2006.
11. Колнаков В.М. Методы управления. - М.: МАУП, 2005.
12. Лисько М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. - М.: Высшая школа, 2002.
13. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО Бизнес-школа "Интел-синтез", 2001.
14. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления., 2001., №6.
15. Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002
16. Музыченко В.В. Управление персоналом. - М.: Академия, 2003.
17. Одегов Ю. Управление персоналом, оценка эффективности. - М.: Экзамен, 2006.
18. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия.2-е изд. - М.: Финпресс, 2000.
19. Управление персоналом. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Гардарики, 2001.
20. Управление персоналом/ Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина, - М.: Инфра, 2002.
21. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 1996.
Приложения
Приложение 1
Особенности управления человеческими ресурсами
|
Управление кадрами |
Управление человеческими ресурсами |
|
|
Вертикальное управление подчиненными, "кадры" - отдельная функция Централизованная кадровая функция, которую выполняет "отдел кадров"; специалисты планируют, мотивируют и т.д. Персоналом же управляют линейные руководители Кадровое планирование - следствие производственного плана и реакция на него, связь односторонняя. Цель - обеспечить наличие нужных людей в нужном месте, в нужное время и освобождение ненужных людей. С сотрудниками обращаются как с "фактором производства", их "расставляют", как фигуры в шахматах. Кадровая политика направлена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами. |
Горизонтальное управление и забота о всех ресурсах, акцент на формирование команды Децентрализованная кадровая функция реализуется в линейном управлении. Последнее отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и за достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту. Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование; связь двусторонняя. Цель - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. С сотрудниками обращаются как с объектом корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе. Управление человеческими ресурсами нацелено на развитие целостной, сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой |
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Понятие управления персоналом, его цели, объект, субъект. Методы и принципы управления персоналом в организации. Особенности управления персоналом на предприятиях России и развитых стран. Целесообразность инвестиций предприятия в собственную рабочую силу.
курсовая работа [63,2 K], добавлен 12.01.2017Система управления персоналом. Элементы управления персоналом на предприятии на примере Филиала №5 ФГКУ "301 ВКГ" МО РФ. г. Уссурийск. Дерево целей системы управления персоналом. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом.
курсовая работа [272,7 K], добавлен 04.12.2015Сущность управления персоналом и его роль в управлении организацией. Цели, функции, принципы и методы управления персоналом и организационной структурой в целом. Анализ управления человеческим ресурсом на примере предприятия, его характеристика.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 21.08.2012Сущность и содержание управления персоналом организации. Анализ формирования целей системы управления персоналом в ООО "Автор". Построение дерева целей. Роль линейных и функциональных руководителей в процессе целеполагания. Анализ кадровой политики.
курсовая работа [482,9 K], добавлен 12.04.2015Структура, цели и задачи отдела управления персоналом АО "Российские железные дороги". Основные функции и деятельность главного специалиста отдела управления персоналом. Виды деятельности предприятия. Анализ деятельности отдела управления персоналом.
отчет по практике [2,6 M], добавлен 12.05.2015Понятие стратегического управления. Сущность, назначение и основные цели стратегии управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом. Организация кадровой стратегии. Методы построения системы управления персоналом организации.
контрольная работа [939,5 K], добавлен 27.06.2013Сущность, цели и задачи управления персоналом, его типы, направления. Стратегическое управление персоналом, кадровая политика как основа ее формирования. Критерии выбора и особенности реализация стратегии управления персоналом на современном предприятии.
курсовая работа [38,4 K], добавлен 17.06.2011Теоретические основы управления персоналом. Функции и цели кадрового хозяйства. Методы отбора и подбора персонала. История создания, цели, задачи управления предприятия. Организация системы обучения кадров. Пути совершенствования управления персоналом.
курсовая работа [50,1 K], добавлен 01.12.2010Понятие субъектов управления персоналом, особенности их взаимодействия. Параметры эффективной реализации целей и функций государственного управления в службе занятости населения. Классификация внутриорганизационных субъектов управления персоналом.
курсовая работа [34,8 K], добавлен 26.01.2013Теоретические основы управления персоналом в системе управления корпорации. Анализ системы управления персоналом в корпорации ОАО "Русь". Основные направления совершенствования управления персоналом в корпорации. Разработка социальной программы.
дипломная работа [723,9 K], добавлен 27.11.2008
