Изменения в практиках управления персоналом на российских предприятиях

2.5 Аттестация и оценка

Аттестация является важной составной частью системы формализации и закрепления требований руководства к квалификации работников. Вынужденная готовность некоторых предприятий снижать требования к квалификационным требованиям работников «на входе», в большинстве случаев не повлияла на запрос менеджмента в подтверждении квалификационного статуса работников. Но менеджмент предприятий использует процедуры аттестации не только в качестве инструментов оценки. На материалах некоторых случаев из нашего исследования мы получили примеры использования аттестации в качестве инструмента политического давления менеджмента на работников. Так, на Телекоммуникационном предприятии-1 аттестация рассматривается руководством как инструмент, который будет не только способствовать росту конкуренции между работниками, но и в качестве формального механизма позволит отсеивать «неподходящих» работников. На Электротехническом заводе-1 результаты аттестации используются в качестве основания для сокращения персонала.

В целом для большинства предприятий аттестация является частью системы обучения и продвижения. Больших изменений в традиционных процедурах аттестации не наблюдается. Аттестация руководителей и специалистов проводится по традиционной схеме - создается комиссия, разрабатывается процедура, выносится решение и работники проходят это испытание. Аттестация проводится как для рабочих, так и для специалистов, разрабатываются и процедуры оценки для руководителей высшего звена. По заключениям аттестационной комиссии, в которую входят представители разных уровней менеджмента, происходит формирование кадрового резерва, как для руководящих должностей, так и для специалистов, и набор групп для обучения.

Заключение

Управление персоналом отражает и поддерживает цели предприятия. Важный вывод, который следует из анализа случаев, заключается в том, что практики управления меняются только в связи с изменением целей предприятий. Для многих предприятий, находящихся на стадии выживания, характерно, что управление персоналом не рассматривается менеджментом в качестве приоритетного направления целенаправленных инноваций. При этом стихийное воспроизводство сложившихся на предприятиях практик УП, с минимумом вынужденных откликов на изменения внешнего и внутреннего контекстов предприятия, являются тормозом для интеграции и регуляции процесса производства и не способствуют росту жизнеспособности организации.

Вопросы изменения УП начинают волновать менеджеров на стадии «развития инфраструктуры», т.е. когда предприятие встало на ноги и ориентируется на рынок. Новые практики УП, сознательно внедряемые менеджментом, поддерживают усилия по интеграции и регуляции процесса производства и способствуют жизнеспособности организации. Решающая роль в формировании кадровой политики топ-менедеров предприятий, при этом идет тиражирование успешных апробированных стратегий. Таким образом в рамках холдингов появляются корпоративные технологии УП.

Главная задача текущего периода для менеджмента предприятий - получение наибольшей прибыли за счет наиболее эффективной работы. Человеческие ресурсы ценны не сами по себе, а именно, как ресурсы для получения прибыли. В традициях рационализации производственного процесса приоритеты кадровой политики выбираются разные, но в общем и целом они все связаны с качеством выполняемой работы, и практики УП при этом ориентируются на поддержание, создание и/или повышение качества человеческих ресурсов.

Существенные атрибуты «советских» практик УП продолжают воспроизводиться на отечественных предприятиях: статус кадровых служб остается достаточно низким; процесс управления персоналом во многом остается децентрализованным и «размазанным» по всему управленческому аппарату. Прием и увольнение выполняют линейные руководители, вознаграждение и стимулирование персонала - другие и т.п. Службам персонала остается только оформлять и регистрировать эти решения.

Есть несколько причин, по которым значение кадровых служб, в рамках отдельно взятых предприятий может расти. Демографический спад и развал системы профобразования делает проблематичным найм молодых сотрудников. Параллельно существует проблема возвращения «к станкам» сотрудников среднего возраста, ушедших во времена наиболее острых проявлений экономического кризиса, большая мобильность персонала в связи с текучестью персонала и невозможностью жестких критериев отбора при условии кадрового голода. Так что роль службы персонала в этих случаях растет объективно.

Традиционные советские практики возрождаются как инструмент корпоративной культуры. Возрождение советских традиций трудовой этики и поведения происходит в условиях приспособления к новым рыночным условиям. Адаптация некоторых советских трудовых традиций в условиях рыночной среды сочетается с привнесением элементов западного стиля мышления - в совокупности они определяют общую идеологию развития предприятия. Использование последних обусловлено необходимостью приобщения к международным принципам и стандартам ведения бизнеса и деловой культуры. Среди основополагающих принципов следует выделить: продвижение идей приоритета менеджмента над производством, ориентация, в первую очередь, на рыночную конъюнктуру и тщательный анализ динамики экономической среды, изменение стереотипов советского мышления, касающихся стиля поведения руководителя и подчиненного на рабочем месте, высокие требования к качеству выполняемой работы.

Решая вопросы обеспечения производства человеческими ресурсами, предприятия, преодолевающие стадию выживания, вынуждены организовывать найм для замещения выбывающих работников. Найм новых работников необходим, прежде всего, для низкооплачиваемых рабочих мест с высоким оборотом рабочей силы. В условиях кадрового голода, невозможности экономических инвестиций в персонал, предприятия вынуждены снижать требования к найму. Частично эти вопросы решаются менеджментом предприятий за счет использования практик родственно-знакомственного найма, закрытой кадровой политики и делегирования принятия решения о найме конкретного работника линейным менеджерам. Предприятия ориентируются при найме новых работников на личные связи, использование которых снижает издержки на адаптацию, позволяет сократить размеры текучести персонала, экономит ресурсы менеджмента и службы персонала. Отдел кадров в этом процессе играет роль формального «фильтра».

Общая актуальная задача для большинства успешных в экономическом отношении предприятий - нужда в обеспечении эффективной работы в исключительно короткие сроки толкает менеджмент использовать инструменты закрытой кадровой политики и на благополучных предприятиях. Используя закрытую кадровую политику, менеджмент предприятий таким образом укрепляет социальную организацию предприятия.

Резервы рабочей силы менеджмент большинства предприятий, ставших объектами нашего исследования, старается находить «внутри» хозяйственной системы, направляя его на достижение необходимой пропорциональности или возмещение возникшего дефицита. Поэтому характерной чертой в практиках УП современных российских предприятий становится тенденция на совмещение функций.

В качестве функции, которая дополнительно ложится на опытных работников, нередко становится наставничество. Причем для предприятий, ориентированных на воспроизводство себя как технологической и социальной структуры, наставничество является важным и едва ли не главным инструментом обучения. За счет этого решаются задачи повышения квалификации работников и их адаптации.

Успешные фирмы выдвигают к работникам жесткие критерии профессионализма и постоянно поддерживают его через систему обучения и повышения квалификации персонала. Система обучения обычно учитывает инициативность сотрудника и на некоторых предприятиях выполняет стимулирующую роль.

Инновации в УП происходят вслед за изменением общего проекта и структуры управления, происходящей смены собственника, вхождения предприятия в холдинг. Маркерами изменений, по которым можно отслеживать и ожидать начало изменений в УП, выступают смена приоритетов в управлении: от производственных подразделений к «рыночным»; переход на более высокий уровень технологичности; приход молодых профессионалов-управленцев.

Важно отметить, что в контексте российского опыта условия сохранения старых практик, вероятно, связаны друг с другом. Если собственник старый - то он стремится получить дотации или гарантии монополии, сохраняет советский менеджмент, особенно низший. Насколько можно судить по результатам исследования, в том случае, если хотя бы одно условие по каким-то причинам исчезает (например, предприятие покупает новый собственник), старые практики начинают растворяться в новых или даже целенаправленно заменяются.

Таким образом, обновление модели управления персоналом выражается и в модернизации прежних форм, и во внедрении в качестве дополнительных ряда норм из рыночных экономик с их институтом наемного труда.

Очевидно, что, несмотря на глубокие структурные сдвиги в рыночной и производственной политике фирм, в большинстве случаев мы наблюдаем преемственность советских традиций.

Список использованной литературы

1. Радаев В. Экономическая социология. Курс лекций. - М.: Аспект Пресс, 1997.

2. Кирдина С.Г. Трудовые отношения в редистрибутивных экономиках: случай России // В кн. Политика социального партнерства (российский и зарубежный опыт) / Отв. ред. М.В. Каргалова, К.Д. Крылов. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003.

3. Становление трудовых отношений в постсоветской России. - М.: Академический проект, 2004.

4. Романов П.В. Формальные организации и неформальные отношения. - Саратов, СГТУ, 2000.

5. Кабалина В.И. Изменение функций и статуса линейных руководителей. Социологические исследования, 1998. № 5.

Размещено на Allbest.ru