Организация нововведений в области найма персонала в организации ЗАО "Мерседес-Бенц РУС"

Отличительная особенность Группы компаний -- сильная корпоративная культура.

Процедура отбора:

Сравнительный анализ деятельности отделов персонала представленных Организаций приведен в Таблице:

Процедура \ Компания	Компания Fulcrumweb	Кадровое агентство «Агенство Контакт»	Кадровое агенство «Профиль»	Компания « Mercedes-Benz »
Определение критериев подбора	+	+	+	+
Поиск кандидатов по базе	+	-	+	+
Размещение вакансии в Интернет-ресурсах	+	+	+	+
Первичное интервью	+	+	+	+
Тестирование на проф.пригодность	+	+	-	-
Собеседование с руководителем подразделения	+	+	+	+

2. Аналитическая часть

Управление персоналом организации начинается с найма персонала.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям придается большое значение.

В ряде отечественных организаций разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками.

Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Выделяются следующие этапы найма претендентов на вакантную должность:

разработка требований к должности

размещение вакансии

поиск претендентов

проверка претендентов в целях отсева с помощью телефонного интервью

собеседование с менеджером по персоналу

ассесмент (центр оценки)

собеседование с руководителем подразделения

по итогам собеседования прием кандидата на испытательный срок (закрытие вакансии)

адаптация нового сотрудника.

2.1 Рассмотрение деятельности отдела персонала

ЗАО "Мерседес-Бенц РУС"

Закрытое акционерное общество «Мерседес-Бенц РУС» - российское юридическое лицо, 100-процентов акций которого принадлежит концерну «Даймлер АГ», Германия (Daimler AG). Концерн «Даймлер АГ» стал первой иностранной автомобильной компанией, учредившей на территории Российской Федерации дочернее общество.

ЗАО «Мерседес-Бенц РУС» было зарегистрировано 8 декабря 1994 года.

Закрытое акционерное общество «Мерседес-Бенц РУС» является единственным в России официальным импортером автомобилей «Мерседес-Бенц» (Mercedes-Benz) и «Майбах» (Maybach).

Важнейшим направлением деятельности общества является продвижение на российском рынке марок «Мерседес-Бенц» (Mercedes-Benz) и «Майбах» (Maybach). В компетенцию общества входят продажи, маркетинг, развитие послепродажного обслуживания и дилерской сети.

На начало 2011 года дилерская сеть насчитывает 54 дилера по продаже и послепродажному обслуживанию легковых и малотоннажных автомобилей марки «Мерседес-Бенц». Дилеры - независимые юридические лица, не являющиеся дочерними структурами концерна «Даймлер АГ» или ЗАО «Мерседес-Бенц РУС».

В настоящее время в ЗАО «Мерседес-Бенц РУС» работают более 800 высококвалифицированных специалистов. С февраля 2005 г. головной офис компании находится на Ленинградском проспекте, 39А. В 2005 году был открыт Технический центр, а в мае 2008 г. открылся новый центр послепродажного обслуживания в пос. Вешки на пересечении Алтуфьевского шоссе и МКАД, который объединяет склад запасных частей, современный учебный центр и административное здание. В июле 2010 г. по соседству состоялось открытие нового салона прямых продаж и автотехцентра «Мерседес-Бенц».

ЗАО «Мерседес-Бенц РУС» уделяет большое внимание обучению персонала дилерских предприятий. В учебном центре проводится обучение с последующей сертификацией и ознакомление с новейшими технологиями «Мерседес-Бенц» механиков, работников склада запасных частей и сотрудников, занимающихся логистикой, а также продавцов дилерских предприятий. ЗАО «Мерседес-Бенц РУС» продолжает работу над образовательным проектом «Mercedes-Benz Академия», в рамках которого в Учебном центре проходят обучение послепродажному обслуживанию автомобилей студенты старших курсов автомобильных ВУЗов.

Долгосрочный характер сотрудничества ЗАО «Мерседес-Бенц РУС» с российскими партнерами и присутствие легендарных автомобильных марок на российском рынке находит свое выражение в поддержке обществом целого ряда культурных и спортивных проектов. В течение последних лет ЗАО «Мерседес-Бенц» выступала спонсором музыкального фестиваля «Москва встречает друзей», фестиваля «Весна в России», теннисного турнира «Кубок Кремля», «Кубка мира» по латиноамериканским танцам, поддерживала детские дома и клиники.

В 2010 г. основными площадками для представления марки «Мерседес-Бенц» стали важные социально-экономические и политические события России: форумы «Россия 2010», «Россия зовет!», Всероссийский Инновационный форум «Россия, вперед!». С 2009 года «Мерседес-Бенц» является официальным автомобилем Петербургского международного экономического форума. С 2007 г. ЗАО «Мерседес-Бенц РУС» реализует в России социальную инициативу «MobileKids», нацеленную на повышение уровня знаний детей от 8 до 12 лет о правильном и безопасном поведении на дороге. В рамках этого проекта общество сотрудничает с детскими школьными и дошкольными учреждениями.

Заняв по результатам исследования «Лидеры корпоративной благотворительности-2009» первое место в категории «Розничные компании и компании потребительского сектора» (15 место в общем рейтинге), как единственная автомобильная компания, ЗАО «Мерседес-Бенц РУС» в очередной раз подтвердило звание социально ответственной фирмы.

Ценности компании:

Лидерство

Качество

Развитие

Оперативность

Коллективность

Рассмотрим деятельность отдела персонала ЗАО "Мерседес-Бенц РУС"

Численность сотрудников составляет 320 человек.

Организационная структура отдела персонала

Цели деятельности отдела персонала:

Наименование этапа	Основные задачи этапа
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале
Обеспечение потребности в персонале	Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка
Мотивация результатов труда и поведения персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени
Обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения

Наем работников в Отдел персонала в ЗАО "Мерседес-Бенц РУС" производится следующим образом:

разработка требований к должности

размещение вакансии

поиск претендентов

проверка претендентов в целях отсева с помощью телефонного интервью

собеседование с менеджером по персоналу

по итогам собеседования прием кандидата на испытательный срок (закрытие вакансии)

адаптация нового сотрудника.

2.2 Описание инновации в кадровой работе

По моему мнению, вышеописанная процедура найма не совершенна. Для более качественного отбора кандидатов в отдел персонала необходимо ввести этап прохождения Центра оценки. Процедура Ассесмента позволит выявить на практике профессиональные навыки и качества, необходимые администратору по работе с персоналом для оперативного и эффективного выполнения должностных обязанностей.

Центр Оценки (Ассесмент) -- стандартизированная многоаспектная оценка персонала, основанная на моделировании ключевых моментов деятельности отдельных сотрудников для выявления имеющихся у них личностно-деловых профессионально значимых качеств и определения соответствия компетенций кадрового состава организации ее целям, стратегии, корпоративной культуре, структуре, технологиям с применением специализированных оценочных процедур.

В результате применения данного метода у экспертов формируется мнение об уровне развития исследуемых компетенций участников. Ассессмент-центр длится 1 день для группы оцениваемых, состоящей из 10 человек.

I часть. Проводится тестирование (диагностика индивидуально-психологических, деловых и профессиональных компетенций). В идеале следует оценивать 6-8 компетенций, в таком случае проведение тестирования займет 1 час.

Для группы, состоящей из 10 человек, требуется участие пяти экспертов: одного наблюдателя на двоих участников и одного ведущего на всю группу.

II часть. Проводятся групповые упражнения в течение 2 часов. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию. Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.

III часть. Проводится индивидуальная презентация в течение 3 часов. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками (иногда с использованием аудио- и видеозаписи)

Особенностями метода Ассесмент- центра являются следующие.

1. Необходимо наличие стандартных профилей или специалистов, способных их разработать в соответствии с требованиями конкретного заказчика.

2. Требуется наличие группы квалифицированных экспертов-наблюдателей, а также менеджера данного проекта.

3. Оперограмма выполнения функции «найма персонала

Наименование	Исполнители
операции	Кандидат	Менеджер УП	Рук - ль УП	Рук - ль отдела
1.Определяется потребность в персонале
2.Определяется перечень хар-к, по которым будет оцениваться кандидат
3.Размещается вакансия и непосредственно осуществляется поиск кандидатов
4.Осуществляется проверка кандидатов в целях отсева с помощью телефонного интервью
5.Осуществляется первичное собеседование с кандидатом менеджером УП
6.Осуществляется оценка кандидата
7.По итогам собеседования прием кандидата на испытательный срок (закрытие вакансии)

Оперограмма выполнения функции «найма персонала» с Центром Оценки:

Наименование операции	Исполнители
	Кандидат	Центр Оценки	Менеджер УП	Рук - ль УП	Рук - ль отдела
1.Определяется потребность в персонале
2.Определяется перечень хар-к, по которым будет оцениваться кандидат
3.Размещается вакансия и непосредственно осуществляется поиск кандидатов
4.Осуществляется проверка кандидатов в целях отсева с помощью телефонного интервью
5.Осуществляется первичное собеседование с кандидатом менеджером УП
6.Осуществляется прохождение Центра Оценки
7.Осуществляется обработка результатов прохождения Центра Оценки
8.Осуществляется оценка кандидата
9.По итогам собеседования прием кандидата на испытательный срок (закрытие вакансии)

Схема функциональных взаимосвязей:

Функция	Руководитель отдела УП	Центр Оценки	Кандидат на выбранную должность	Руководитель отдела(подразделения)
Прохождение ассесмент	Р,С	О,П	У	Р,С
центра

Примечание:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимый документ;

П - предоставляет исходные данные, информацию для выполнения данной функции;

У - участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ;

С - согласовывает подготовленный документ по функции;

Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.

В данной работе будет рассмотрено внедрение процедуры Ассесмента для кандидата на должность менеджера по подбору персонала в отдел персонала.

Обязанности:

Ведение кадрового делопроизводства (штат общей численностью 300 человек);

Ведение табеля учета рабочего времени;

Оформление больничного листа, ведение личных дел сотрудников, оформление кадровых приказов (отпуск, прием, перевод, увольнение и т.д.)

Учет и ведение трудовых книжек;

Подготовка и составление различной кадровой отчетности по запросам;

Выдача документов сотрудникам по запросам (справки, копии трудовых книжек)и т.д

Поиск, подбор кадров на вакантные позиции, проведение первичного собеседования с кандидатами по телефону.

Таким образом, на Центре оценки кандидату на данную должность необходимо проявить свои навыки в предложенной ситуации.

Компания формирует собственный набор компонентов проведения Центра Оценки в зависимости от конкретных задач, а также временных и финансовых ресурсов. Но существуют определенные стандарты формирования оценочных процедур. Они строятся таким образом, чтобы каждое диагностируемое качество проверялось несколькими методами -- это позволяет повысить точность оценки. Каждый метод ориентируется на выявление нескольких диагностируемых качеств, что позволяет избежать излишнего «нагромождения» методов.

Классификационная характеристика нововведения в кадровой работе:

Классификационный признак	Значения признака
1. Жизненный цикл организации- инноватора	Становление
2. Причина нововведения	Изменения на макроэкономическом уровне
3. Сфера нововведения	Технология найма, оценки и использования персонала
4. Степень новизны	Относительная
5. Объект управления персоналом, на который направлено нововведение	Отдельные категории персонала
6. Глубина преобразований	Локальные
7. Вид новшества	Новая процедура

2.3 Оценка рисков, которые могут возникнуть в процессе организации и внедрения нововведения

1. В графу 2 таблицы записываются формулировки рисков по стадиям организации и внедрения нововведения.

2. Каждому риску присваивается балльная оценка в соответствии с вероятностью его наступления (графа 3):

0 - несущественный риск

25 - существует малая вероятность риска

50 - вероятность наступления или не наступления риска одинакова

75 - вероятность риска велика

100 - риск реализуется наверняка

3. В зависимости от степени влияния на результат каждому риску ставится приоритет (графа 4):

1 - наступление рисковой ситуации приведет к невозможности нововведения (недопустимый риск);

2 - наступление рисковой ситуации приведет к ухудшению финансового положения организации (высокий риск);

3 - убытки от возникновения рисковой ситуации могут быть покрыты прибылью от других областей (умеренный риск);

4 - наступление рисковой ситуации не приводит к существенному ухудшению финансового положения организации (допустимый риск).

4. В соответствии с присвоенными приоритетами каждому риску ставится вес (графа 5):

Приоритет 1 - 0.1

Приоритет 2 - 0.075

Приоритет 3 - 0.05

Приоритет 4 - 0.01

Рассчитывается общая оценка каждого риска (графа 6): значение графы 3?значение графы 5.

5. Рассчитывается оценка риска по этапам (разработка, организация, внедрение) как сумма рисков графы 6.

6. Рассчитывается общая оценка риска за нововведение как сумма оценок рисков по этапам.

Оценка рисков:

№ п\п	Название рисков	Балльная оценка рисков	Приоритет риска	Вес риска	Общая оценка риска
1	2	3	4	5	6
	Затраты на проведение	50	3	0.05	2.5
	мероприятий
	Информационная недостаточность	50	4	0.01	0.5
	Долгие согласования	100	4	0.01	1
	Неправильная постановка целей и задач	50	4	0.01	0.5
	Неправильный подбор разработчиков	50	3	0.05	2.5
	Итого за этап внедрения	7
	Общая оценка риска по нововведению	7

3. Проектная часть

Оценка экономической эффективности проекта совершенствования технологии управления персоналом в организации.

Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

Для того, чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти значения получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления.

В основе данного курсового проекта лежат определенные соображения о разработке и внедрении нововведения, а также о потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения.

Составим продуктово- тематический план нововведения.

Продуктово- тематический план нововведения.

№ п.п.	Содержание работ, результат и форма его представления	Срок выполнения	Ответственные исполнители	Источники информации и ресурсы
1.1.	Определение потребности в нововведении	1 мес.	Руководитель организации	Отчеты
1.2.	Сбор информации о нововведениях	1 мес.	Служба управления персоналом	Выставки, СМИ и т.п.
1.3.	Предварительный отбор нововведений	1 мес.	Руководитель организации	Средства обработки данных
1.4.	Принятие решения о нововведении	3 дня	Заинтересованные подразделения и должностные лица	--
2.1.	Определение уровня восприимчивости персонала организации (подразделения) к нововведению	3 мес.	Служба управления персоналом, руководители подразделений	Услуги кадровых агентств
3.1. 3.2.	Разработка и утверждение документации, регламентирующей кадровую работу в условиях нововведения Перевод организации на работу в новых условиях	1 мес. 1. мес.	Служба управления персоналом Руководитель организации	-/- -/-

3.1 Непроизводственные факторы повышения экономической эффективности от совершенствования функционирования Отдела персонала

1. Повышение качества осуществления функций

,

Где - коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления до и после мероприятий.

( Сокращение численности управленческих работников)

Где - сокращение численности управленческих работников, чел.;

Кз - коэффициент роста средней заработной платы.

Зсу - среднегодовая заработная плата одного управленческого работника, руб.;

Р 2 у1 = 2 * 58760 руб * 1,2 ( 1 - 2,5/3,5) = 40897 руб.

2. Повышение производительности труда управленческих работников за счет ускорения обучения, переподготовки и повышения квалификации

Где Ч - численность управленческих работников, прошедших обучение, чел.;

Ч= 3 чел.

Цр - стоимость одного часа работы работника, руб.;

Цр= (58760 *12)/ 1903= 370,53 руб.

То - время ускорения обучения, мес.;

То= 1 мес.

Тн - планируемое время обучения, мес.;

Тн=2 мес.

Ф - годовой фонд времени работы одного работника, ч.;

Ф= 40 ч. * 4 нед. * 12 мес - 17 праздн.дней = 1903 часов

- повышение производительности труда, %.

Ру14 = 2 * 370,53*(1/2 + 1903*(1-100/125)= 282122 руб.

3.2 Производственные факторы повышения экономической эффективности от совершенствования функционирования Отдела персонала

1. Повышение уровня квалификации кадровых работников

Где ВК - высвобождение рабочих в результате осуществления мероприятий, чел.;

Вк= 3* 90%/ 100 = 2,7

ЗС - среднемесячный заработок одного рабочего, руб.;

Зс= 42 000 руб.

Кс - коэффициент, учитывающий размер единого социального налога; 0,30

Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату; 0,68

ЧН - численность рабочих, повысивших уровень выполнения норм выработки в результате повышения квалификации;

Чн= 3 чел.

- процент выполнения норм выработки, 90%.

Р8у2= 2,7 * 42000 руб * 12 * 0,30 * 0,68 = 277603 руб.

2. Сокращение потерь рабочего времени

Где - сокращение потерь и непроизводительных затрат времени работников в течении рабочего дня, ч.;

Ч - численность работников, сокративших потери и непроизводительные затраты, чел.;

Ч= 2 чел

Ф3 - годовой фонд рабочего времени одного работника, ч.;

Ф3 = 1903 часа

З - среднедневная заработная плата одного управленческого работника, руб;

З= (58760 *12)/ 1903= 370,53 руб.

Р9у2= 0,2 ч. * 2 чел. * 1903 ч. * 370,53 руб = 2820474 руб.

3.3 Расчет затрат, связанных с совершенствованием системы и технологии управления персоналом

Единовременные затраты на совершенствование управления персоналом (Ку) включают составляющие:

Ку1 - предпроизводственные затраты;

Ку2 - капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

Ку3 - сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

Ку4 - сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий,

и равны

Ку = Ку1 + Ку2 + Ку3 + Ку4.

Т.к. ЗАО «Мерседес-Бенц РУС» уже имеет свой Бизнес-центр с необходимым оборудованием и канцелярией, то Ку2, Ку3, Ку4 = 0.

Предпроизводственные затраты (Ку1) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями. Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле

4* ( 80000 руб. * 7 мес. * 3,6 * 0,30 + 20000 руб.) = 2741120

где Зi - месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта, руб.;

Мi - количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта;

n - количество работников, занятых разработкой оргпроекта;

Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;

Кс - коэффициент, учитывающий размер единого социального налога;

Зр - другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, типографические, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию компьютеров и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации разработчиков оргпроекта и т.п.).

Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием управления персоналом (Зу), определяются как

ЗД = 42000 +15000 + 210000 = 267000

где З1 - основная и дополнительная заработная плата;

З2 - отчисления на социальное страхование;

З3 - расходы на командировки;

З4 - расходы на служебные разъезды;

З5 - расходы на содержание легкового транспорта (ремонт и амортизация);

З6 - канцелярские и типографские расходы;

З7 - почтово-телеграфные и телефонные расходы;

З8 - расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря (ремонт, амортизация, стоимость электроэнергии);

З9 - расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники (ремонт, амортизация, стоимость вспомогательных материалов и электроэнергии);

З10 - расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров; включают текущие годовые расходы организации, осуществляю-

щей обучение. Сюда входят заработная плата профессорско-преподавательского персонала, почасовой фонд, отчисления на социальное страхование, административно-управленческие и учебные расходы. Текущие годовые затраты предприятий, где постоянно работают слушатели, включают расходы на проезд к месту обучения и обратно, расходы на заработную плату за все время обучения;

З11 - прочие управленческие расходы, не вошедшие в перечисленные статьи расходов (стоимость услуг сторонних организаций, затраты на приобретение спецодежды и другие расходы).

3.4 Оценка экономической эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом

Экономическую эффективность целесообразно оценивать по следующим показателям:

чистый дисконтированный доход (интегральный экономический эффект);

индекс доходности;

рентабельность инвестиций;

внутренняя норма доходности;

срок окупаемости.

Определения исходных данных проекта

Операция	Рекомендации, примечания
Расчет затрат
Расчет единовременных вложенийё руб.	2741120
Расчет текущих затрат, руб.	267000
Расчет ежегодных доходов
Выбор двух показателей для расчета экономического эффекта по непроизводственным факторам	40897; 282122
Расчет величины экономического эффекта в сфере управления по каждому выбранному показателю, руб.	323019
Выбор двух показателей по производственным факторам	277603; 28200474
Расчет: величины экономического эффекта в сфере производства по каждому выбранному показателю, руб.	3098077
Суммирование полученных значений	3421096
Определение величины дисконта
Определение уровня инфляции, %	8
Определение уровня риска проекта, %	7
Оценка ожиданий инвестора, %	-
Другое, %	-
Суммирование полученных значений	15
Определение срока реализации проекта
Определение условий инвестирования	Единовременно
Определение срока полезного использования нововведения	3 года
Определение момента, с которого начнут поступать доходы	Со 2013-го года

Определение единовременных затрат, тыс.руб.

2012 год: 2741120

Определение доходов от проекта (доходы (п.5) - текущие затраты (п.6), тыс.руб.:

2013 (на конец года): 3421096 - 267000 = 3154096

2014 (на конец года): 3421096 - 267000 = 3154096

Результаты расчетов основных величин

Периоды	D	K		D	K	ЧДД	ЧТС
2012 (i=1)	0,0	2741120	1,00	0	2741120	-2741120	-2741120
2013 (i=2)	3154096	0,0	0,86	2712523	0	2712523	-28597
2014 (i=3)	3154096	0,0	0,76	2397113	0	2397113	2368516
Итого:		2741120		5109636	2741120	2368516

ИД =

Таким образом, по всем показателям проект экономически эффективен, что является основанием для его принятия и реализации.

3.5 Социально-экономическое обоснование проектного предложения

Оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).

Характеристику социальных результатов совершенствования системы и технологии управления персоналом представим в разрезе отдельной подсистемы системы управления персоналом.

Подсистема найма персонала:

обеспечение найма персонала, способного быстро адаптироваться к организации;

использование персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

повышение обоснованности кадровых решений по перемещению персонала.

Экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность - как ограничение, т.е. принимаются только те проекты, которые предусматривают мероприятия социального характера.

В тех случаях, когда социальные результаты не поддаются стоимостной оценке, достаточно охарактеризовать источники получения экономии или подробно описать те социальные последствия, которые ожидаются в результате осуществления проекта.

Заключение

В условиях рыночной конкуренции актуальность найма и отбора персонала и последующая их адаптация стали одними из главнейших факторов, определяющих выживание и экономическое положение предприятий. Подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей гарантирует получение дохода, а не работу в убыток, а также снижает текучесть кадров. Высококвалифицированный работник в организации является ее важным ресурсом, а выбрать такового человека среди целого ряда кандидатов на вакантную должность представляет собой большую проблему. Таким образом, тема совершенствования системы найма и отбора персонала в настоящее время является очень актуальной.

Целью настоящего курсового проекта являлось совершенствование системы приема на работу и отбора персонала на ЗАО «Мерседес - Бенц РУС»

Для достижения указанной цели был решен ряд задач, а именно:

1. Исследование понятий приема и отбора персонала, а также обеспечения и принципов отбора кадров.

2. Исследование понятий и особенностей найма, оценки, отбора, приема персонала в ЗАО «Мерседес - Бенц РУС»

3. Была дана краткая характеристика ЗАО «Мерседес - Бенц РУС»

4. Проанализировано состояние системы найма, оценки, отбора, приема персонала на ЗАО «Мерседес - Бенц РУС»

5. Предложены мероприятия по совершенствованию системы найма и отбора персонала в ЗАО «Мерседес - Бенц РУС»

В ходе исследований и оценок экономических показателей было выявлено, что предложенный проект полностью экономически эффективен и целесообразен.

Список литературы

1. Уткин. Э.А., Фролов Д.А., Управление рисками предприятия. - М.: ТЕИС, 2003.

2. Коноплев С.П. Инновационный менеджмент.- М.: Проспект, 2007.

3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М, 2005. -- 638 с.

4. http://allbest.ru/

5. http://ru.wikipedia.org/

Размещено на Allbest.ru