Е1<0, E2<0, E3>0-неустойчивое финансовое состояние, связанное с нарушением платежеспособности.

Таблица 2.9 - Анализ относительных показателей финансовой устойчивости

В таблице наглядно продемонстрировано падение доли собственного капитала и рост заемного. Данный факт может рассматриваться двояко. Во многих источниках данная тенденция трактуется, как негативная но существует противоположная точка зрения: предприятие должно иметь как можно меньше собственного капитала и как можно больше использовать в своей деятельности заемные источники.

Таблица 2.10 - Анализ чистых активов

Таблица 2.11 - Анализ ликвидности активов предприятия

Изменение активов предприятия, рассмотренное без сопоставления с изменением финансовых результатов, само по себе мало информативно. При использовании предприятием финансовых схем работы, при которых регулярно проводятся взаимозачеты с постоянными контрагентами по дебиторской и кредиторской задолженности на крупные суммы (составляющие значительную часть общей величины активов), снижение итога баланса за счет взаимозачетов может превышать его увеличение в результате других причин. Поэтому кратковременное уменьшение величины активов не всегда свидетельствует об ухудшении положения предприятия, особенно если этому сопутствует положительная динамика финансовых результатов.

Рассмотрим практические подходы к формированию товарных запасов ИП Хлиян Р.Е. Формирование оборота по реализации товаров во многом зависит от состояния товарных запасов торгового предприятия.

Цель анализа - выявление резервов нормализации товарных запасов, нацеленных на ускорение оборачиваемости средств, экономию расходов и обеспечение конкурентоспособности потребительского общества.

Исходя из этой цели основными задачами анализа являются:

- определение соответствия фактических запасов установленному нормативу;

- изучение динамики запасов в увязке с изменениями оборота по реализации товаров;

- оценка происшедших изменений в объеме и составе товарных запасов;

- выявление уровня обеспеченности запасами отдельных магазинов;

- изучение динамики оборачиваемости средств, вложенных в запасы товаров;

- подготовка информации, необходимой для управления товарными ресурсами;

- разработка рекомендаций и осуществление мер по нормализации товарных запасов.

Время обращения (В) показывает число дней, за которые был реализован средний товарный запас в прошедшем периоде, и вычисляется по формуле:

, (2.1)

где - средний товарный запас, руб.;

Т - фактический однодневный товарооборот этого же периода, руб.

Скорость товарооборота (С) показывает число оборотов среднего товарного запаса и определяется по формуле:

, (2.2)

где О - объем товарооборота, руб.

Средние товарные запасы вычисляются в зависимости от наличия известных данных:

- если имеются данные на две даты, это используют среднюю арифметическую простую:

, (2.3)

где З_н - товарные запасы на начало периода, руб.;

З_к - товарные запасы на конец периода, руб.

- если имеются данные на три даты и более, то применяется средняя хронологическая.

, (2.4)

где З_2, З₃… - запасы товаров на определенные даты, руб.,

n - количество дат.

Однодневный товарооборот определяется путем деления общего объема товарооборота на число дней в периоде:

, (2.5)

где t - число дней в периоде.

Произведем вычисления показателей оборачиваемости по вышеуказанным формулам, на основании данных приложения А. Результаты оформим в сводную.

Для расчета средних товарных запасов в отчетном и базисном периодах применим формулу средней хронологической:

Далее определим однодневный фактический товарооборот за год:

,

Определим время обращения запасов:

,

Определим скорость обращения:

,

Таблица 2.12 - Показатели оборачиваемости товарных запасов ИП Хлиян Р.Е. за 2012-2013 г.г., тыс. руб.

Средние товарные запасы имеют тенденцию к возрастанию. Так, в отчетном периоде их величина составила 21773,04 тыс. руб., что больше базисного периода на 4579,32 тыс. руб. или на 26,63%. Это обусловлено возрастанием товарооборота на 35,3 % и политикой завоевания сектора рынка, которая предусматривает постоянное открытие новых торговых точек, которые в свою очередь требует наличия значительных товарных запасов. Время обращения товаров составляет 31,3 дней, а скорость обращения в количестве оборотов за год средних запасов - 11,5 раза, то есть средние запасы за год сделали 11,5 оборота. Скорость увеличилась на 0,7 оборота. Это связано с увеличением товарооборота. Каждое предприятие старается ускорить скорость обращения запасов, это влияет на общее состояние и прибыльность деятельности. Анализируемому предприятию важно стремиться к балансу между товарооборотом и запасами, чтобы увеличить скорость обращения товаров.

Товарные запасы должны обеспечивать нормальный уровень товарооборота, как в целом, так и по отдельным группам. Ведутся постоянные расчеты, которые направлены на постоянный поиск оптимальной структуры товарных запасов:

Таблица 2.13 - Товарные запасы ИП Хлиян Р.Е. на 1 апреля 2014 г.

Данные таблицы говорят о том, что товарные запасы превышают нормативные показатели. Особенно идет затоваривание сегментом замороженной рыбы.

Состояние и уровень товарных запасов являются своеобразным барометром состояния торговли и степени сбалансированности между спросом и предложением.

Подобная информация - ключ для анализа состояния товарных запасов. Одним из аспектов управления товарными запасами является умелое и оперативное маневрирование ресурсами между магазинами потребительского общества. Рациональное размещение запасов отдельных товаров - несомненный рычаг ускорения оборачиваемости вложенных средств. При наличии большого количества магазинов, торгующих аналогичными товарами, следует изучить состояние запасов в тех магазинах, в которых сосредоточена наибольшая часть запасов. Для этого в ИП Хлиян Р.Е. проводится анализ оборачиваемости по товарным запасам по отдельным магазинам.

Организационная структура является линейной:

Рисунок 2.4 - Организационная структура

Определяя положение компании, следует констатировать неустойчивое, и даже кризисное положение ИП Хлиян.

Рис. 2.5 - Диагностический профиль ИП Хлиян

2.3 SWOT-анализ и оценка инновационного потенциала компании

Конкурентоспособность организации - это обобщающая характеристика, которая отражает различия в развитии данной организации от развития организаций-конкурентов по эффективности производственно-сбытовой деятельности. Конкурентоспособность характеризует возможности приспособления организации к условиям рыночной конкуренции. Оценка конкурентоспособности организации осуществляется с использованием следующих характеристик:

- доля рынка;

- темпы роста продаж;

- квалификация персонала;

- наличие финансовых ресурсов и т.п.

Определение возможного объема выпуска товара на основе оценки его конкурентоспособности ведётся на базе изучения взаимосвязей между сбытом и конкурентоспособностью на рынке.

Объем продаж за год увеличился на 793,9 тыс. руб. и составил 5923,3 тыс. руб. В процентном соотношении продажи выросли на 15,48%. Это обусловлено повышением спроса на продукты питания, не приносящие вред здоровью, а также с ростом уровня цен на потребительские товары. Среднесписочная численность работников предприятия за 2 года не изменилась и составила 12 человек. Численность рабочих увеличилась на 1 человека. Связано это с введением нового рабочего места «Фасовщица». Удельный вес рабочих в общей численности возросла за год на 8,3 %. Выработка одного работника выросла на 66 тыс. руб. Это положительное явление, т.к. производительность одного работника увеличивается.

Расходы по оплате труда в торговых организациях занимают большой удельный вес в общей величине издержек обращения. В каждой торговой организации эти расходы могут и возрастать, и сокращаться. Все зависит от количества работников, производительности и качества труда, структуры рабочей силы.

Затраты на оплату труда превысили плановую величину на 76,72 тыс. руб. Превышение произошло за счет увеличения переменных затрат, тогда как постоянная часть оплаты труда не изменилась. Изменение в сторону увеличения переменных затрат вызвано повышением премий в связи с ростом производительности одного работника. Затраты на оплату отпусков персоналу предприятия были предусмотрены по плану в размере 165 тыс. руб., но, однако, фактически затраты выросли на 20 тыс. руб. Фонд заработной платы увеличился на 96,72 тыс. руб. за счет роста переменной части. Удельный вес переменной части возрос на 5,1%. Произошло это за счет превышения плана по переменной части оплаты труда на 76,72 тыс. руб.

Поскольку увеличение стоимости основных средств является положительным фактором развития торговой деятельности, предполагается дальнейшее увеличение суммы основных средств в 2013 году. Их плановая стоимость составит:

ОС_пл = (9,26 * 6841,0) / 100 = 633,5 тыс. рублей.

Темп роста составит 115,60 %

Определим базовую численность персонала на плановый период при условии сохранения выработки, имеющейся на 2013 год:

Ч_пл = 12 * 115,6 / 100 = 14 человек.

Плановая сумма торгово-оперативных работников будет равна:

Ч_{пл.опер.} = 9 * 115,6 / 100 = 10 человек.

Внешняя среда магазина - это, прежде всего потребители продукции, поставщики производственных компонентов, а также государственные органы и население.

Под факторами внешней среды понимается сила, с которой изменения оного фактора воздействует на другие факторы.

Внешняя среда магазина включает перечень элементов, таких как потребитель, конкуренты, государственные органы, поставщики, финансовые организации, трудовые ресурсы, культура, демография.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей.

Для общей количественной оценки конкурентной силы предприятий используем метод взвешенных оценок, при котором каждому показателю конкурентной силы присваивается определенный удельный вес, что позволяет учесть относительную важность показателей конкурентной силы.

Оценим магазин «Продукты» и его конкурентов по каждому показателю, используя шкалу от 1 до 10 (1 - очень плохо; 10 - очень хорошо), и сделаем выводы о степени конкурентного преимущества или недостатка исследуемой сети; определим области, где позиции магазина «Продукты» сильнее или слабее (как показано в таблице 2.17.).

Таблица 2.17 - Взвешенная оценка конкурентной силы ИП Хлиян Р.Е.

Так, на вопросы: Какие товары вы бы хотели видеть дополнительно в нашем ассортименте магазина 60% опрошенных ответили о расширении линейки хлебо-булочных изделий. 20% опрошенных выразили желание приобретать пиво и алкогольную продукцию, 10% считают, что недостаточна номенклатура молочной продукции. При опросе на вопрос: «Какие акции могут вас стимулировать к повторным покупкам в нашем магазине», большинство (65%) считают, что специальные скидки и акции (например, 2 по цене одного), а также дисконтные карты для постоянных клиентов могут являться сильнейшим стимулом для повторных покупок (как показано на рисунке 2.7).

Рисунок 2.7 - Результаты опроса постоянных клиентов по стимулированию повторных покупок

Исходя из данных опроса, необходимо разработать специальные дисконтные карты для постоянных клиентов, а также скидки и акции.

Используется функциональная организационная структура т.к. действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Администратор магазина занимается вопросами сбыта и реализации, а также мероприятиями ФОССТИС (формирование спроса и стимулирование сбыта). Бухгалтерия и отдел персонала - ведением учета и отчетности.

Отдел закупок - выбором поставщиков, налаживанием отношений с новыми торговыми марками.

Выделенной службы маркетинга нет. Всего численность персонала составляет 12 человек. Проведем более детальный анализ организации управления. В таблице 2.20 приведено распределение руководителей по уровням менеджмента.

Таблица 2.20 - Распределение руководителей по уровням менеджмента