Пути преодаления конфликтных ситуаций на ООО ПКФ "Велес"

Пассив баланса	Начало периода	На конец периода	Абсолют. отклонение	Темп роста, %
	руб.	%	руб.	%
Капитал и резервы
Уставный капитал	10000	0,51	10000	0,11	0	100
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	-494099	-25,26	-750413	-8,52	-256314	151,87
Итого	-484099	-24,75	-740413	-8,41	-256314	152,95
Заемные средства
Долгосрочные кредиты и займы	-	-	-	-	-	-
Краткосрочные кредиты и займы	2440165	124,75	9544120	108,41	7103955	391,13
Займы и кредиты	1360000	69,53	1060000	12,04	-300000	77,94
Кредиторская задолженность	1080165	55,22	1060000	96,37	7403955	785,45
В том числе поставщики и подрядчики	824909	42,17	6906493	78,45	6081584	837,24
задолженность перед персоналом организации	36346	1,86	39234	0,44	2888	107,94
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	7106	0,36	15977	0,18	8871	224,84
задолженность по налогам и сборам	23634	1,21	264041	2,99	240407	1117,21
прочие пассивы	188170	9,62	1258376	14,30	1070206	6687442
Итого	2440165	124,75	9544120	108,41	7103955	391,13
Всего пассивов	1956066	100	8803707	100	6847641	450,1

Данные аналитической таблицы 2.2 свидетельствуют о том, что стоимость имущества уменьшилась на 256314 руб. (52,95%), это произошло из-за отрицательных результатов нераспределенной прибыли, она является основным источником уменьшения стоимости имущества.

Наблюдается рост кредиторской задолженности за счет увеличения краткосрочных обязательств (на 7103955 руб.), т.е. предприятие заинтересовано в привлечении заемных средств, так как их можно направить на расширение производства с целью повышения доходности собственного капитала. Однако, предприятие не привлекает долгосрочные заемные средства, что свидетельствует об отсутствии инвестиций в производство, которые могли бы существенно улучшить ситуацию на предприятии. Хотя для банков и прочих инвесторов данная ситуация достаточно рискованная, так как доля собственного капитала предприятия составила на конец отчетного периода -8,41 %.

Аналогично анализируются показатели актива и пассива баланса за 2009 и 2010 годы.

Таблица 2.3 - Анализ состава и структуры актива баланса ООО «ПКФ «Велес» за 2009 год

Актив баланса	Начало периода	На конец периода	Абсолют. отклонение	Темп роста, %
	руб.	%	руб.	%
Иммобилизованные средства (внеоборотные активы)
Нематериальные активы	-	-	-	-	-	-
Основные средства	283972	3,22	426347	3,39	142375	150,13
Незавершенное строительство	-	-	-	-	-	-
Доходные вложения в материальные ценности	-	-	-	-	-	-
Долгосрочные финансовые вложения	-	-	-	-	-	-
Отложенные налоговые активы	-	-	-	-	-	-
Прочие внеоборотные активы	-	-	-	-	-	-
Итого	283972	3,22	426347	3,39	142375	150,13
Мобильные средства (оборотные активы)
Запасы и затраты	2067220	23,48	5949646	47,37	3882426	287,80
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1107601	12,58	2012349	16,02	904748	181,68
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	5310494	60,32	3751968	29,87	-1558526	70,65
Краткосрочные финансовые вложения	-	-	-	-	-	-
Денежные средства	34420	0,39	419792	3,34	385372	1219,61
Прочие оборотные активы	-	-	-	-	-	-
Итого	8519736	96,77	12133755	96,6	3614019	142,41
Всего активов	8803707	100	12560102	100	12560102	142,66

В результате проведенного анализа состава и структуры актива баланса за 2009 год установлено: общая стоимость имущества увеличилась на 42,66 %, что свидетельствует о росте хозяйственной деятельности. Дебиторская задолженность снизилась на 1558526 руб., это говорит о том, что товары, отгруженные покупателям, быстро оплачиваются, что является положительным фактором, который влияет и на денежные средства. Они увеличились на 385372 руб. На основе данных таблицы 2.4 можно сделать вывод, что увеличение основных средств на 142375 руб. и оборотных активов - на 3614019 руб. говорит и об увеличении стоимости имущества, которое возросло на 12560102 руб. Данные показатели свидетельствуют о том, что производственный потенциал компании растет. Для более полного анализа необходимо рассмотреть пассив бухгалтерского баланса (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Анализ состава и структуры пассива баланса ООО «ПКФ «Велес» за 2009 год

Пассив баланса	Начало периода	На конец периода	Абсолют. отклонение	Темп роста, %
	руб.	%	руб.	%
Капитал и резервы
Уставный капитал	10000	0,11	10000	0,08	0	100
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	-750413	-8,52	-43831	-0,35	706582	5,84
Итого	-740413	-8,41	-33831	-0,27	706582	4,57
Заемные средства
Долгосрочные кредиты и займы	-	-	-	-	-	-
Краткосрочные кредиты и займы	9544120	108,41	12593934	100,27	3049814	131,95
Займы и кредиты	1060000	12,04	1060000	8,44	0	100
Кредиторская задолженность	8484120	96,37	11533934	91,83	3049814	135,95
В том числе поставщики и подрядчики	6906493	78,45	10276429	81,82	3369936	148,79
задолженность перед персоналом организации	39234	0,45	123777	0,99	84543	315,48
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	15977	0,18	39157	0,31	23180	245,08
задолженность по налогам и сборам	264041	3,00	153055	1,22	-110986	57,97
прочие пассивы	1258376	14,29	941515	7,50	-316861	74,82
Итого	9544120	108,41	12593934	100,27	3049814	131,95
Всего пассивов	8803707	100	12560102	100	3756395	142,67

В процессе анализа пассива бухгалтерского баланса предприятия за 2009 год выявлено, что стоимость имущества увеличилась на 706582 руб., но, несмотря на это нераспределенная прибыль остается отрицательной. Также наблюдается рост кредиторской задолженности на 3049814 руб. за счет увеличения краткосрочных обязательств на 3049814 руб., причем большую их часть составляют поставщики и подрядчики. Однако, предприятие не привлекает долгосрочные заемные средства, что свидетельствует об отсутствии инвестиций в производство, которые могли бы существенно улучшить ситуацию на предприятии. Доля собственного капитала предприятия составила на конец отчетного периода _ 0,27 %, хотя это и является негативным фактором, но по сравнению с 2008 годом виден небольшой рост (на 8,14%).

Таблица 2.5 - Анализ состава и структуры актива баланса ООО «ПКФ «Велес» за 2010 год

Актив баланса	Начало периода	На конец периода	Абсолют. отклон., руб.	Темп роста, %
	руб.	%	руб.	%
Иммобилизованные средства (внеоборотные активы)
Нематериальные активы	-	-	-	-	-	-
Основные средства	426347	3,37	579475	9,28	153128	135,91
Незавершенное строительство	-	-	38290	0,61	38290	-
Доходные вложения в материальные ценности	-	-	-	-	-	-
Долгосрочные финансовые вложения	-	-	-	-	-	-
Отложенные налоговые активы	-	-	-	-	-	-
Прочие внеоборотные активы	-	-	-	-	-	-
Итого	426347	3,37	617765	9,89	191418	144,89
Мобильные средства (оборотные активы)
Запасы и затраты	5949646	47,07	7637014	122,28	1687368	128,36
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	2012349	15,92	76085	1,22	-1936264	3,78
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	3831546	30,31	-3323330	-53,21	-7154876	-86,73
Краткосрочные финансовые вложения	-	-	-	-	-	-
Денежные средства	419792	3,32	1226567	19,64	806775	292,18
Прочие оборотные активы	-	-	11392	-	-	-
Итого	12243333	96,86	5627729	90,11	-6615604	45,96
Баланс	12639680	100	6245494	100	-6394186	49,41

На основе данных таблицы 2.5 можно сделать вывод, что общая стоимость имущества ООО «ПКФ «Велес» в 2010 году увеличилась на 4,94 %, что свидетельствует о росте хозяйственной деятельности. По сравнению с предыдущем годом данный показатель снизился на 37,72 %. Денежные средства увеличились на 806775 руб. Таким образом, уменьшение стоимости имущества на 6394186 руб., сопровождалось внутренними изменениями в активе: происходит пополнение основных средств на 153128руб., внеоборотные активы увеличились на 191418 руб., но одновременно снизились оборотные активы на 6615604 руб., главная причина которого непогашение НДС по приобретенным ценностям.

Таблица 2.6 - Анализ состава и структуры пассива бухгалтерского баланса ООО «ПКФ «Велес» за 2010 год

Пассив баланса	Начало периода	На конец периода	Абсолют. отклон., руб.	Темп роста, %
	руб.	%	руб.	%
Капитал и резервы
Уставный капитал	10000	0,11	10000	0,08	0	100
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	-43831	-0,35	275537	4,28	319368	-628,63
Итого	-33831	-0,27	285537	4,44	319368	-844,01
Заемные средства
Долгосрочные кредиты и займы	-	-	-	-	-	-
Краткосрочные кредиты и займы	12673512	100,27	6144884	95,56	-6528628	48,49
Займы и кредиты	1060000	8,39	300000	4,67	-760000	28,30
Кредиторская задолженность	11613512	91,88	5844884	90,89	-5768628	50,33
В том числе поставщики и подрядчики	10276429	81,30	4367132	67,91	-5909297	42,50
задолженность перед персоналом организации	123777	0,98	87446	1,36	-36331	70,65
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	39157	0,31	-	-	-	-
задолженность по налогам и сборам	232633	1,84	311755	4,85	79122	134,01
прочие пассивы	941515	7,45	1078551	16,77	137036	114,55
Итого	12673512	100,27	6144884	95,56	-6528628	48,49
Всего пассивов	12639680	100	6430421	100,00	-6209259	50,87

На основе данных таблицы 2.6 можно сделать вывод, что стоимость имущества увеличилась на 319368 руб., это говорит о росте хозяйственной деятельности, однако основным источником увеличения стоимости имущества выступает нераспределенная прибыль. Кредиторская задолженность снизилась на 6528628 руб. Предприятие не привлекает долгосрочные заемные средства.

Одной из основных задач экономического анализа состояния предприятия является оценка ликвидности и платежеспособности.

Платежеспособность предприятия - это его возможность и способность своевременно и полностью выполнять платежные поручения. Платежеспособность означает наличие у предприятия денежных средств и их эквивалентов, достаточных для расчетов по кредиторской задолженности, требующей немедленного погашения. Таким образом, основными признаками платежеспособности являются, во-первых, наличие в достаточном объеме средств на расчетном счете, и во-вторых, отсутствие просроченной кредиторской задолженности.

Ликвидность - это наличие у предприятия ликвидных средств, к которым относятся денежные средства и легкореализуемые элементы оборотных активов.

При анализе ликвидности баланса проводится сравнение активов, сгруппированных по степени ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения (таблица 2.7).

Таблица 2.7 - Анализ ликвидности баланса предприятия (2008 - 2010гг)

Актив	2008 год	Пассив	2008 год	Излишек (недостаток), руб.	Процент покрытия
	На начало года, руб.	На конец года, руб.		На начало года, руб.	На конец года, руб.	На начало года, руб.	На конец года, руб.	На начало года.	На конец года.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
А1	1150	34420	П1	1080165	8484120	1079015	8449700	0,11	0,40
А2	1411829	5310494	П2	1360000	1060000	-51829	-4250494	103,81	500,99
А3	518648	3174821	П3	-	-	-518648	-3174821	-	-
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
А4	9312	283972	П4	-484099	-740413	-493411	-1024385	-1,92	-38,35
Баланс	1940939	8803707	Баланс	1956066	8803707	-	-	-	-
А1	34420	419792	П1	8484120	11533934	8449700	11114142	0,41	3,64
А2	5310494	3751968	П2	1060000	1060000	-4250494	-2691968	500,99	353,96
А3	3174821	7961995	П3	-	-	-3174821	-7961995	-	-
А4	283 972	426347	П4	-740413	-33831	-1024385	-460178	-38,35	260,23
Баланс	8803707	12560102	Баланс	8803707	12560103	-	-	-	-
А1	419792	1226567	П1	11613512	5844884	11193720	4618317	3,61	20,99
А2	3831546	-3323330	П2	1060000	300000	-2771546	3623330	361,46	-1107,78
А3	7948974	7909419	П3	-	-	-7948974	-7909419	-	-
А4	426347	617765	П4	-33831	285537	-460178	-332228	-1260,23	216,35
Баланс	12626659	6430421	Баланс	12639681	6430421	-	-	-	-

2.2 Анализ кадрового состава предприятия ООО «ПКФ «Велес»

Достаточная обеспеченность предприятий работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия персоналом зависят объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Так как персонал является важным ресурсом организации, в использовании которого скрыты значительные резервы. Любой ресурс характеризуется экономической эффективностью его использования, поэтому необходимо разработать инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее использовать свой персонал, оценить эту эффективность и привести ее к общей для других видов ресурсов денежной оценке. Существует три основные задачи анализа человеческих ресурсов, которое необходимо использовать на предприятии:

- предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;

- обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;

- мотивировать руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об активах, которые следует оптимизировать.

Таким образом, анализ человеческих ресурсов в ООО «ПКФ «Велес» - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о персонале лицам, принимающим решения в организации. При данном анализе необходимо изучить показатели обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

При анализе управления персоналом ООО «ПКФ «Велес» рассматривается структура занятых в организации, которая представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Структура занятых ООО «ПКФ «Велес»

Категории занятых	2008 год	2009 год	2010 год
Производственный персонал	18	15	16
Непроизводственный персонал	6	9	11
Административно-управленческий персонал	13	16	21
Итого	37	40	48

К производственному персоналу относятся рабочие, непосредственно занятые в основном производстве компании (вступающие в прямой контакт продукцией, производимой организацией).

К непроизводственному персоналу относятся вспомогательные рабочие (незанятые в основном производстве и руководители первого звена в основном производстве - прорабы, бригадиры, начальники участков).

К административно-управленческому персоналу - все остальные сотрудники, руководители, технические сотрудники, специалисты по продажам.

При анализе структуры занятых в ООО «ПКФ «Велес» видно, что производственный персонал сократился в 2009 году на 3 человека, в 2010 году - на 2 человека по сравнению с 2008 годом. Это говорит о том, что модернизированная технологическая линия по резке и обработке стекла, внедренная в конце 2008 года, заменила труд производственного персонала, что отразилось на уменьшении количества производственного персонала в 2009 году, а также данная технология увеличила эффективность работы и снизила количество брака на производстве. Повышение производственных мощностей и как вследствие этого увеличение производства стеклопакетов вызвало необходимость в более быстрой реализации товара. Данный факт привел к увеличению непроизводственного персонала в 2009 году на 3 человека и в 2010 году на 5 человек, основную долю которого составили водители. Административно-управленческий персонал увеличился в 2009 году на 3 сотрудника, в 2010 году на 8 человек по сравнению с 2008 годом.

Комплексное исследование управления персоналом включает не только количество сотрудников и анализ по категориям занятых, но и возрастную структуру сотрудников. Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст, рассчитанный как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Однако, этот показатель не является достаточно информативным, гораздо более продуктивным является представления возрастной структуры путем группировки, которая наглядно изображена в таблице 2.9

Таблица 2.9 - Возрастная структура ООО «ПКФ «Велес» за 2008-2010 гг.

Возраст	2008 год	2009 год	2010 год
	количество шт. единиц	в % к численности	количество шт. единиц	в % к численности	количество шт. единиц	в % к численности
Моложе 20 лет	-	-	-	-	1	2 %
20-30	14	38 %	11	28 %	15	31 %
31-40	12	32 %	15	38 %	17	35 %
41-50	9	24 %	11	28 %	12	25 %
51-60	2	5 %	3	8 %	3	6 %
Старше 60 лет	-	-	-	-	-	-

Из таблицы видно, что хотя ООО «ПКФ «Велес» имеет достаточное число сотрудников во всех возрастных группах, кроме последней (старше 60 лет), на среднюю возрастную группу (от 31 до 40) приходится большая процентная доля по всем анализируемым годам. Таким образом, можно сделать вывод, что в организации достаточно «молодой» персонал. Анализ динамики возрастной структуры позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации. Аналогично возрастной структуре организации анализируется состав персонала по уровню полученного образования (таблица 2.10).

Таблица 2.10 - Образовательная структура персонала ООО «ПКФ «Велес»

Уровень образования	2008 год	2009 год	2010 год
	количество шт. единиц	в % к числен.	количество шт. единиц	в % к числен.	количество шт. единиц	в % к числен.
неполное среднее	2	5 %	1	3 %	-	-
среднее	20	54 %	17	43 %	21	44 %
незаконченное высшее	-	-	3	8 %	-	-
высшее	15	41 %	19	48 %	27	56 %
кандидат или доктор наук	-	-	-	-	-	-

Анализируя статистические данные таблицы можно сделать вывод, что уровень высшего образования на предприятии увеличился в 2009 году на 7 %, а в 2010 году на 8 % по сравнению с 2008 годом.

Изменение в составе сотрудников компании по возрасту, стажу работы и образованию происходит вследствие движения кадров. Данное движение и его динамика является важнейшим объектом анализа. Для оценки качества работы с кадрами используется система показателей, характеризующих движение рабочей силы и детализирующих особенности этого оборота. Для характеристики движения персонала необходимо проанализировать динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему рассчитывается как отношение числа принятых за период к среднему списочному числу работающих за тот же период.

К о. прием = N пр / N ппп, (1)

К о. прием_2008г.= 9 /37;

К о. прием_2008г. = 0,24;

К о. прием_2009г. = 11/40;

К о. прием_2009г. =0,27;

К о. прием_2010г. = 14 /48;

К о. прием_2010г. = 0,29

где К о. прием - коэффициент оборота по приему;

N пр - число принятых сотрудников за анализируемый период;

N ппп - среднесписочное число работающих за тот же анализируемый период.

Из данных расчетов видно, что коэффициент оборота по приему постоянно увеличивается, что говорит о постоянном обновлении кадров.

Важнейшим показателем движения кадров в ООО «ПКФ «Велес» является их текучесть. Существует несколько методов расчета текучести, наиболее распространенный - отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года.

К тек = N ув./ N ппп,(2)

К тек_{2008 г.} = 5/37;

К тек_{2008 г.} = 0,13;

К тек_{2009 г.} = 6/40;

К тек_{2009 г.} = 0,15;

К тек_{2010 г.} = 9/48;

К тек_{2010 г.} = 0,19

где К тек - коэффициент текучести;

N ув - количество уволившихся сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов).

Данные расчеты показывают, что текучесть кадров повышается с каждым годом. В 2009 году она увеличилась на 0,02 %, а в 2010 году на 0,04 %. Таким образом, можно сделать вывод, чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Однако, этот показатель имеет значительные недостатки: во-первых, текучесть отражает случившиеся события, на которые руководство не может повлиять, и, во-вторых, уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных работников, который должен быть выражен в денежной форме. Поэтому следует обеспечить раннюю диагностику проблем, связанных с текучестью, измеряя определенные индикаторы состояния персонала в организации так, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать предприятие.

Оценка состояния персонала на предприятии, а также степень эффективности труда каждого сотрудника должны анализироваться кадровой службой организации. Данный процесс предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Оценка результатов деятельности сотрудников в ООО «ПКФ «Велес» осуществляется таким образом: руководители каждого отдела собирают информацию о том, насколько эффективно каждый работник данного отдела выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Оценка результатов деятельности в ООО «ПКФ «Велес» подразделяется на три функции: административную, информационную и мотивационную.

К административным функциям относятся повышение и понижение по службе, перевод, прекращение трудового договора (увольнение). Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности, а также помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Кадровая служба ООО «ПКФ «Велес» совместно с руководителями использует перевод, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что сотрудник будет действовать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности.

Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. Руководители каждого отдела ООО «ПКФ «Велес» информируют своих сотрудников об эффективности их труда, а также выявляют сильные и слабые стороны его деятельности, что позволяет работнику совершенствовать свою профессиональную деятельность.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, организация, как правило, поощряет данных сотрудников благодарностью, премией или повышением в должности. Вообще, информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Таким образом, анализ управления персоналом ООО «ПКФ «Велес» помогает определить текущее состояние кадровой политики, выявить причины проблем, стоящих перед компанией и разработать мероприятия по повышению эффективности использования человеческих ресурсов.

2.3 Анализ конфликтных ситуаций в ООО «ПКФ «Велес»

Для благополучного состояния социально-психологического климата коллектива необходимо иметь грамотно подобранный персонал

Управление персоналом ООО «ПКФ «Велес» начинается с найма персонала.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией, в том числе для создания доброжелательной атмосферы как между работниками организации, так и во взаимоотношениях с отдыхающими в данном санатории.

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: сможет ли новый сотрудник влиться в коллектив без возникновения конфликтных ситуаций?

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию социально-психологическим требованиям предается большое значение.

Когда ООО «ПКФ «Велес» необходимо принять новых работников, появляются два вопроса:

- где искать потенциальных работников;

- как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма:

- внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией);

- внутренний (из работников организации).

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Из внешних источников найма в ООО «ПКФ «Велес» наибольшее распространение получили следующие источники найма:

- люди, случайно зашедшие в поисках работы;

- объявления в газетах;

-средние школы, колледжи, лицеи, техникумы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения;

- службы по трудоустройству;

- частные агентства по найму;

- объявления по радио и телевидению;

- профсоюзы.

В ООО «ПКФ «Велес» разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний, степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками и умению избегать конфликтов.

Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Выделяются следующие этапы отбора претендентов в ООО «ПКФ «Велес» на вакантную должность специалиста или руководителя:

- разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;

- широкий поиск претендентов;

- ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

- проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;

- отбор на должность из числа нескольких кандидатур обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами. Используются самые современные методы отбора.

Отбор кандидатов на должность менеджера по внешнеэкономическим связям производится из числа претендентов с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

- общественно-гражданская зрелость;

- умение работать с людьми;

- уровень знаний и опыт работы с зарубежными партнерами;

- умение работать с документами и информацией;

- организаторские способности;

- отношение к труду;

- умение своевременно принимать и реализовывать решения;

- способность увидеть и поддержать передовое;

- морально-этические черты характера.

Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам в ООО «ПКФ «Велес» на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу на предприятие сервиса и туризма, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Отбор кадров в ООО «ПКФ «Велес» осуществляется работниками отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функции менеджера по управлению персоналом входят:

- выбор критериев отбора;

- утверждение критериев отбора;

- отборочная беседа;

- работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

- беседа по поводу принятия на работу;

- проведение психологических тестов;

- конечное решение при отборе.

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Для личностной характеристики персонала в ООО «ПКФ «Велес» психологами был проведен тест на психологическую совместимость.

Психологический тест -- стандартизированное задание, по результатам выполнения которого судят о психофизиологических и личностных характеристиках, знаниях, умениях и навыках испытуемого.

Конечно, кроме тестов, руководству ООО «ПКФ «Велес» известны разные методы изучения личности, и каждые решают свои задачи.

Для проведения исследования совместимости персонала был проведен тест для 30 сотрудников. Поочередно вопросы задавались всем участникам тестирования. Предлагалось прочитать вопрос и выбрать один из вариантов ответов.

Для более точного исследования психологической совместимости коллектива был предложен тест под названием «Оксфордский»

10 основных характеристик, представленных в тесте:

1 .СТАБИЛЬНОСТЬ

Показывает Ваш уровень уверенности в том, что Вы делаете, способность концентрировать усилия и планировать, организовывать Ваши действия, а также уровень самообладания и то, как Вы реагируете на окружающее.

2.СЧАСТБЕ

Показывает, насколько Вы довольны жизнью, Ваш уровень оптимизма и самочувствия в различных жизненных ситуациях - по отношению к себе и к другим.

3.САМООБЛАДАНИЕ

Показывает уровень Вашего владения собой, умение контролировать

свое поведение, голос и мысли.

4. СУВЕРЕННОСТЬ

Показывает Ваш уровень уверенности в своих действиях, жизненных принципах, ценностях, а также - насколько Вы уверены в том, что Вы знаете.

5. АКТИВНОСТЬ

Размеряет уровень активности и инициативности, готовности взять на себя ответственность и выполнить данную работу.

6. ЭНЕРГИЧНОСТЬ

Показывает Ваш уровень убежденности и решительности в том, что Вы делаете, степень напористости и веры в свои силы и способности.

7.ЧУВСТВО ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Показывает степень ответственности за свои действия, объективности, открытости, правильности суждений.

8. ПРАВИЛЬНОСТЬ ОЦЕНКИ РЕАЛЬНОСТИ

Показывает конструктивность в оценке событий, способность к логическому обоснованию происходящего, уровень критического отношения к событиям и людям.

9.ДРУЖЕЛЮБИЕ

Показывает дружелюбие, умение ладить с людьми, правдивость и внимательность по отношению к другим.

10.ОБЩЕНИЕ

Показывает уровень Вашей коммуникабельности, способности устанавливать дружеские связи, а также умение высказывать свою точку зрения и чувства.

Результаты проведенного исследования

После проведенного исследования методом тестирования «Оксфордским» тестом, были получены следующие результаты:

1 .Участвовало в тестировании 15 мужчин и 15 женщин.

2. Возраст от 18 до 55 лет.

3.Делают необдуманные замечания или обвинения, о которых после жалеют - 3 человека.

4. В то время, когда другие начинают терять терпение, остаются достаточно спокойны - 25 чел.

5. Просматривают расписания движения поездов, телефонные справочники или словари просто для удовольствия - 0 чел.

6. Если попросят принять какое-то решение, может поколебаться чувство расположения или нерасположения по отношению к человеку, о котором идет речь - у 17 чел.

7. Сводит иногда мышцы, даже когда для этого нет никакого логического объяснения - у 2 чел.

8. Предпочли бы находиться в положении, где не пришлось отвечать за принятие решений - 11 чел.

9. Считают что их поступки непредсказуемы - 2 чел.

10. Оставляют обычно инициативу начать разговор за другим человеком - 5 чел.

11. С интересом включаются в беседу других людей - 25 чел.

12. Имеют сочувствие к проблемам других людей - 29 чел.

13. Бывают импульсивны в поведении - 2 чел.

14.Считают, что могут дать ценное "моментальное суждение" - 2 чел.

15. Имеют периоды повышенной активности в течение нескольких дней подряд- 12 чел.

16. Возмущаются усилиям других людей указывать что они должны делать - 5 чел.

17. Трудно обычно "откровенно в чем-то признаться и взять на себя вину" - 5 чел.

18. Считают, что имеют небольшой круг близких друзей - 11 чел.

19. Предпочитают отдавать приказы, чем исполнять их - 6 чел.

20. Согласились бы на "строгую дисциплину?" - 27 чел.

21. Способны вызвать улыбку или смех других людей - 3 чел.

22. Легко выражают свои эмоции - 9 чел.

23. Активно общаются с присутствующими в компании друзей - 29 чел.

24. Принимают разумные меры предосторожности в возникновении конфликта- 25 чел.

25. Самоуверенны - 2 чел.

26. Любят критиковать недостатки и указывать человеку на плохие черты его характера - 4 чел.

27. Легко и без обид воспринимают критику - 26 чел.

28. Могут оказать стабилизирующее воздействие, когда другие начинают паниковать - 17 чел.

29. Предпочитают занимать пассивную роль в походе - 3 чел.

30. Могут быстро приспособиться и воспользоваться новыми условиями и ситуациями - 26 чел.

31. Теряют терпение из-за "мелких недостатков" других людей - 4 чел.

32. Легко мирится с поражением, не испытывая при этом чувства досады - 10 чел.

33. Редко выражают свое недовольство - 24 чел.

34. Умеют легко расслабиться - 29 чел.

35. Легко приступают к делу - 28 чел.

36. Проявляют снисходительность к своим друзьям 30 чел.

37. У регулировав спорный вопрос, продолжают чувствовать недовольство какое-то время - 2 чел.

Поэтому психологический климат коллектива ООО «ПКФ «Велес» говорит о совместимости большинства сотрудников. Некоторые разногласия персонал легко и быстро урегулирует без помощи администрации. В коллективе существует высокая дисциплина, отсутствие паники в нестандартной ситуации, благоприятный климат и хорошее настроение.

3. ПУТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ НА ООО «ПКФ «ВЕЛЕС»

3.1 Социальные конфликты и взаимодействие персонала на предприятии ООО «ПКФ «Велес»

В ООО «ПКФ «Велес» существенным компонентом, без которого невозможна реализация никакой стратегии конфликта, является переговорный процесс.

Переговоры являются наиболее существенным звеном в разрешении социального конфликта.

В ООО «ПКФ «Велес» имеют место два подхода к оценке переговоров между сталкивающимися сторонами. Это:

- "Достижение соглашения", являющееся разновидностью социального конфликта. Данная разновидность может быть определена как символическая коммуникация, с помощью которой две и более сторон стараются достичь соглашения в случае, когда их интересы противостоят друг другу;

- Собственно переговоры как процесс, при котором позиции, изначально расходящиеся, становятся идентичными.

В переговорном процессе важным фактором, влияющим на его результативность, является участие третьей стороны.

Выделяют несколько ролей третьей стороны в конфликте: третейский судья, арбитр, посредник, консультант, помощник и наблюдатель.

Третейский судья - наиболее авторитарная роль, так как он изучает проблему, выслушивает обе стороны и выносит решение.

В принципе руководителю, занимающему позицию "третейского судьи", безразлично, о чем договорятся конфликтующие стороны. Важно, чтобы был достигнут нужный для этих сторон результат, который затем воплотился бы в определенное соглашение между ними.

Если соглашение не оформляется из-за больших расхождений сторон, то тогда руководителю следует убедить стороны в продолжении контактов, но на более сложной ступени посредничества. Руководитель же может перейти от тактики представителя третьей стороны к тактике посредника.

Арбитр - также обладает значительными полномочиями. Конфликт поступает на рассмотрение арбитра, участвующие стороны становятся в своих действиях пассивными и реактивными относительно действий арбитра. Выработанный приговор может носить консультативный (т.е. использоваться в качестве совета) или обязывающий характер. Стороны могут не согласиться с решением и обжаловать его в вышестоящих инстанциях.

Посредник - более нейтральная роль. Будучи профессионалом, он обеспечивает конструктивное обсуждение проблемы. Окончательное решение остается за оппонентами.

Консультант в ООО «ПКФ «Велес» - квалифицированный и непредвзятый специалист, выступающий в качестве третьей стороны. Консультирование - новаторская форма вмешательства в конфликт. В задачу консультанта входит: сбор фактических данных; определение предмета спора; выяснение того, как подобные ситуации уже решались где-то и кем-то прежде; нахождение способа взаимовыгодного выхода из конфликта.

Переговоры в ООО «ПКФ «Велес» являются смесью четырех видов деятельности:

- достижения реальных результатов;

- изменения или влияния на баланс сил;

- поддержания конструктивного климата;

- достижения процедурной гибкости.

Достижение реальных результатов требует: продуманного обмена информацией о целях, ожиданиях и приемлемых соглашениях; умения представить собственную позицию так, чтобы она оказывала влияние на восприятие другой стороны; постепенного движения к компромиссу и уступок обеим сторонам.

Основные правила ведения дискуссии в ООО «ПКФ «Велес»:

* Правило выслушивания. Когда кто-то выступает (не важно, чью сторону он при этом представляет), остальные должны внимательно выслушать его аргументы и не прерывать замечаниями, протестами и

прочими недружелюбными действиями.

Уже одна эта привычка требует значительной сосредоточенности сторон.

* Правило равенства. Демократическая традиция общения не признает иерархически обусловленных ритуалов и символов поклонения.

За столом переговоров исчезает авторитет власти и остается власть авторитета. Сила позиции - в ее аргументированности и богатстве альтернатив выхода из сложившейся ситуации.

В этой связи в ООО «ПКФ «Велес» о силе убеждения, выделяется четыре ее составляющих:

- Ясную, хорошо структурированную манеру объяснения собственной точки зрения.

- Обоснованно свободное и раскрепощенное поведение, не доходящее до беспечности.

- Вариативность: темпа речи и тембра голоса, использования конкретных примеров, генеральных линий; помощь наглядными пособиями.

- Эмоциональную, слегка высокопарную передачу собственной точки зрения, до тех пор, пока это не стало краснобайством.

Процедурное правило. Здесь выделяется несколько моментов организации взаимной дискуссии:

* сочетание пленарных заседаний сторон с подготовительными;

* определенный порядок общения: доклад одной стороны, далее вопросы на понимание и уточнение ("Правильно ли я Вас понял?"), затем критическое осмысление сказанного. В таком же порядке происходит заслушивание другой стороны;

* очередность сообщений: на одном туре переговоров начинает одна сторона, на следующем - другая;

* ограничение выступлений во времени;

* поддержание работоспособности участников переговоров с помощью перерывов (лучший вариант: через каждый час), обеспечение питания;

* иногда используются правила безоценочных суждений. Речь идет об отказе употребления слов, несущих негативный смысловой оттенок в адрес другой стороны;

* продуктивного использования правила переговорной комнаты. Не будет продуктивных бесед в кабинете начальника или директора, где обстановка подчеркивает властные полномочия и создает атмосферу неравенства. Для этого необходимо выделить специальное помещение, особым образом расставить в нем мебель, оснастить его проекционной аппаратурой, большими отрывными блокнотами и пр.

Таким образом, существенным компонентом, без которого невозможна реализация никакой стратегии конфликта, является переговорный процесс.

Переговоры являются наиболее существенным звеном в разрешении социального конфликта.

Основное содержание переговорного процесса в ООО «ПКФ «Велес» может быть представлено четырьмя этапами.

- Подготовительный этап. На этом этапе осуществляется сбор информации о содержании конфликта, об участниках конфликтного взаимодействия, анализируются причины, последствия, варианты решения.

- Начало переговоров. На этом этапе осуществляется взаимный обмен информацией. Участники конфликта высказывают свои позиции, оценивают ситуацию, предлагают варианты решения проблемы и т. п.

- Поиск приемлемого решения. На этом этапе обсуждаются варианты решения проблемы, уточняются позиции и мотивы субъектов конфликта, прорабатываются компромиссные варианты, пути движения к консенсусу и др.

- Завершение переговоров. На этом этапе уточняются детали договора, определяются сроки выполнения обязательств, распределяются обязанности, устанавливаются формы контроля и т. п. Все это, как правило, находит свое отражение в принятом в качестве документа соглашении. В том случае, если участники переговоров не пришли к договору по разрешению конфликта, может быть принято соглашение в устной или письменной форме о переносе обсуждения проблемы на другой срок.

Существенным моментом в технологиях переговорного процесса ООО «ПКФ «Велес» является оценка форм и способов участия в конфликте посредника (медиатора). В ООО «ПКФ «Велес» выделяют три варианта посредничества:

- Дизъюнктивный (разъединительный).

- Конъюнктивный (объединительный).

- Смешанный.

Схематично эти варианты можно представить следующим образом:

Рисунок 3.1 - Три варианта посредничества в ООО «ПКФ «Велес»

S1 и S2 -- субъекты конфликта, П -- посредник

Особую практическую ценность в противостоянии манипулятивным воздействиям представляют так называемые типичные манипуляции в переговорах и способы противодействия им.

Такого рода манипуляции в ООО «ПКФ «Велес» приводятся в таблицах 3.1 и 3.2

Таблица 3.1 - Манипуляции, основанные на «правилах приличия»» и «справедливости»

Способ поведения	Ожидаемая реакция	Способ противодействия
Патетическая просьба «войти в положение»	Вызвать благосклонность и великодушие	Ни брать на себя обязательств
Создание видимости того, что позиция оппонента слишком сложна и непонятна	Принудить партнера раскрыть больше информации, чем ему нужно	Спросить о том, что именно непонятно
Изображение из себя «делового» партнера, представление существующих проблем как несущественных, побочных вопросов	Показать что вы -- умудренный опытом человек, которому не пристало осложнять жизнь другим	Твердо указать на то, что есть много препятствий для решения проблемы
Поза «благоразумности» и «серьезности», авторитетные заявления, основанные на «очевидных» и «конструктивных» идеях	Страх показаться глупым, несерьезным и неконструктивным	Заявить, что некоторые очень важные аспекты еще не были приняты во внимание

Таблица 3.2 - Манипуляции, направленные на унижение оппонента

Способ поведения	Ожидаемая реакция	Способ противодействия
Указание на возможную Пробуждение чувства критику действий опасности оппонента со стороны и неуверенности его клиентов или общественности	Выразить возмущение тем, что вторая сторона опускается до таких методов
Постоянная демонстрация упрямства, самоуверенности	Заставить оппонента быть просителем, показав ему, что его методы не успешны	Относиться ко второй стороне скептически, не терять уверенности в себе
Постоянное подчеркивание того, что аргументы оппонента неправильны не выдерживают никакой критики	Пробудить чувство бессилия, установку, что другие аргументы будут несостоятельны	Вежливо сказать, что вторая сторона не совсем правильно вас поняла
Постоянно задаваемые риторические вопросы	Породить тенденцию оппонента отвечать в ожидаемом ключе	Не отвечать на вопросы, заметить, что сторона формулирует проблему не корректно
Проявление себя как «милого и подлого», то есть демонстрация дружественности и вместе с тем постоянное возмущение	Породить неуверенность, дезориентировать и напугать оппонента	С прохладой относиться как к дружелюбию, так и к возмущению со стороны оппонента
Стремление показать, что зависимость оппонента намного больше, чем это есть на самом деле	Завоевать авторитет н заставить оппонента усомниться в себе настолько, чтобы он не был способен сохранить занятую позицию	Продолжать задавать критические вопросы, реагировать демонстративно хладнокровно

Таким образом, Существенным компонентом, без которого невозможна реализация никакой стратегии конфликта, является переговорный процесс.

Переговоры являются наиболее существенным звеном в разрешении социального конфликта. В переговорном процессе важным фактором, влияющим на его результативность, является участие третьей стороны. Выделяют несколько ролей третьей стороны в конфликте: третейский судья, арбитр, посредник, консультант, помощник и наблюдатель.

Основное содержание переговорного процесса может быть представлено четырьмя этапами: подготовительный этап, начало переговоров, поиск приемлемого решения, завершение переговоров.

3.2 Морально - психологический климат в коллективе, как объект разрешения конфликтных ситуаций ООО «ПКФ «Велес»

Ни одна организация не может существовать без конфликтов, возникающих по самым разным причинам и ради достижения как личных, так и коллективных целей.

В ООО «ПКФ «Велес» это может быть конфликт «личность-личность», такие конфликты в организациях - это большей частью, во-первых, конфликты по вертикали, когда конфликтующие стороны находятся на разных уровнях управленческой иерархии, и, во-вторых, конфликты по горизонтали, когда стороны расположены на одном уровне иерархии.

Конфликт «группа-группа» в ООО «ПКФ «Велес», который может возникать как между структурными подразделениями, так и между группами сотрудников одного подразделения. Каждая из сторон ООО «ПКФ «Велес» в межгрупповом конфликте использует это противостояние для собственного сплочения, получая ощутимый психологический выигрыш от сознания собственной правоты на фоне «очевидной» неправоты другой стороны.

Также в ООО «ПКФ «Велес» возможны конфликты «группа-личность», которые могут иметь разнообразные проявления. Иногда они длительное время существуют в латентной форме и проявляются время от времени в форме неожиданных для стороннего наблюдателя эмоциональных вспышек, а иногда принимают характер длительной травли «неугодного» члена коллектива.

Морально-психологический климат в ООО «ПКФ «Велес» показывает устойчивое эмоционально-нравственное состояние коллектива, отражающее настроение персонала, занятого совместной деятельностью, их отношений друг к другу, общественное мнение трудового коллектива относительно важнейших материальных и духовных ценностей.

Дух коллективизма, схожесть проявляемых эмоций и поступков, чувство нравственного комфорта при общении с руководством ООО «ПКФ «Велес», коллегами по работе определяют психологическую совместимость разных по своим личностным качествам людей, составляют основу высокой нравственности всего коллектива. Основными элементами положительного морально-психологического климата являются удовлетворенность персонала ООО «ПКФ «Велес» своим положением и отношением в коллективе, уверенность в защите, поддержке и помощи со стороны руководства, чувство безопасности.

Главной причиной возникновения конфликтов в ООО «ПКФ «Велес», возникающих в служебных ситуациях является нарушение нравственных норм взаимоотношений между сотрудниками и этики ООО «ПКФ «Велес» производственного процесса. Чем больше в ООО «ПКФ «Велес», удовлетворенных своим трудом, тем лучше морально-психологический климат в организации. Уровень психологического комфорта в ООО «ПКФ «Велес» во многом определяется поведением и личными качествами руководителя. В результате проведенных исследований в ООО «ПКФ «Велес» выявлено, что существует пять основных факторов, дестабилизирующих морально-психологический климат коллектива:

- нестабильность, неуверенность в завтрашнем дне;

- сложные отношения «по вертикали»;

- неудовлетворенность с материальным стимулированием;

- высокий уровень психологической напряженности и тревожности, сильная усталость от стрессов;

- морально-психологическая несовместимость персонала как следствие несоблюдения некоторыми из них моральных норм, отсутствие ценностно-ориентационного единства коллектива.

По данным исследований, опрошенные сотрудники находятся в состоянии сильного перевозбуждения, истощения нервной энергии, эмоционального напряжения. Эмоциональная неуравновешенность сопровождается общей тревожностью.

Источником напряженности в ООО «ПКФ «Велес» во взаимоотношениях с персоналом могут служить и такие качества руководителя, как:

- безапелляционность, обесценивающая мнения, знания и способности подчиненных;

- агрессивность, причиной которой служит низкая профессиональная самооценка;

- проявление субъективизма несправедливости, когда успехи подчиненного объясняются внешними причинами (начальника, поддержали коллеги), а неудачи - внутренними (неспособность к успешному выполнению работы, недостаточная старательность), а в отношении себя, наоборот, успехи коллектива - заслуга руководителя, просчеты - вина подчиненных;

- нежелание понять внутренние мотивы действий, поступков подчиненных, проникнуть во внутренний мир человека;

- «одномерность» восприятия своих подчиненных, неспособность принимать персонал со всеми их достоинствами и недостатками, перенесение критики отдельных недостатков в работе подчиненного на его личность;

- «эмоциональная глухота», пренебрежение к такому фактору как характерологические особенности и различия между мужчинами и женщинами.

Способы воздействия на коллектив ООО «ПКФ «Велес» с целью улучшения морально-психологического климата многообразны:

- организационно-распорядительные методы (утверждение правил поведения, этических норм, этического кодекса, присяги, создание этических комиссий);

- социально-психологические методы (моральное стимулирование, развитие у сотрудников потребности работать в соответствии с этическими принципами);

- административные методы (любой регламентирующий акт подлежит обязательному исполнению);

- методы воспитания (убеждение, побуждение, поощрение и порицание);

- методы убеждения обеспечивает воспитание у работников моральных качеств, необходимых для эффективного осуществления своих функций и гармоничного взаимодействия с коллегами в процессе работы;

- метод побуждения (приказ, просьба, распоряжение);

- метод поощрения;

- метод порицания реализуется в форме неодобрительного отзыва о работе подчиненного.

3.3 Разработка путей преодоления конфликтных ситуаций ООО «ПКФ «Велес»

В мае 2010 года в ООО «ПКФ «Велес» произошло слияние двух филиалов в городе Краснодаре и крае в один, с увольнением директора одного из филиалов и назначением директора другого филиала, управляющим организацией, получившийся после слияния двух филиалов.

Такое резкое слияние повлекло за собой нехватку профессиональных кадров, что в свою очередь снизило производительность труда. Довольно часто возникали проблемы по срывам сроков завершения строительства нового корпуса и сдачи его в эксплуатацию, и в некоторых случаях разрыва договоров на поставку строительных материалов, а также увеличились конфликтные ситуации.

Все выше перечисленное имело не очень приятные последствия для специалистов ООО «ПКФ «Велес», так как им приходилось работать сверхурочно. При этом руководство не старалось чем-то поощрить персонал за сверхурочную работу. В персонале начало проявляться недовольство, некоторые специалисты уволились, посчитав, что руководство не уделяет им должного внимания.