Метод PIMS-анализа - метод анализа влияния стратегии на прибыль; согласно данному методу оцениваются все переменные показатели, которые влияют на долгосрочную прибыльность, организации характеризуется данный метод, можно отметить, что к его преимуществам модно отнести исследование количественной динамики конкретных показателей деятельности предприятия и состояния рынка (степень использования производственных мощностей, производительностью труда, доля рынка и др.) [29, 195].

2 ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ КОМПАНИИ ООО «СЕЛЬСКИЙ ПРИВОЗ»

2.1 Общие сведения об организации

Фирменное наименование организации - ООО «Сельский привоз», основными направлениями деятельности являются:

- реализация сельскохозяйственной продукции;

- реализация одежды и обуви;

- организация ярмарок и выставок.

Место нахождения: Российская Федерация, Свердловская область, Арамиль, Пролетарская, 82.

В отчете мною рассмотрено одно из направлений деятельности организации ООО «Сельский привоз» - реализация одежды и обуви.

Целевыми группами потребителей анализируемой организации являются:

1. Спортсмены. Коллекция «Спорт» предназначен для занятием активными видами спорта.

2. Бизнесмены. Коллекция «Клаб» предназначена для посещения деловых переговоров, вечеринок (СLOB).

3. Зрелый возраст. Коллекция «Ретро» предназначена для людей более зрелого возраста, мудрых, опытных и много повидавших.

4. Молодежь. Коллекция «Лайф» жизнь предназначена для молодых, активных, амбициозных, ярких. Эта коллекция в основном выпускается в ярких цветах и принтах. Но каждый в праве отнести себя и выбрать себе любую вещь вне зависимости из какой она коллекции.

Все покупки в торговом центре осуществляются наличным и безналичным расчетом. Так же у нас есть партнер в лице ЗАО «Кредит Европа Банк». Благодаря этому покупатели могут оформить карточку в этом банке и осуществлять покупки в рассрочку или в кредит, что очень удобно. При покупке товара в рассрочку банк не снимает дополнительного процента, а только стоимость покупки.

Концепция торгового центра основывается на самообслуживании. Это форма торгового обслуживания, при которой покупатель самостоятельно осматривает, отбирает и доставляет выбранные товары к узлу расчета, а после расчета самостоятельно вывозят его, при этом рядом с покупателями находятся продавцы-консультанты, которые могут дать консультацию по любому возникшему вопросу и помочь покупателю с выбором товара, дать полную характеристику качеству товара, подсказать с размером, цветом и.т.д. Но окончательный выбор всегда остается за покупателем. Самообслуживание отвечает интересам клиентов торгового комплекса.

Ужесточившаяся конкуренция на розничном рынке приводит к тому, что изменяется структура факторов, влияющих на выбор магазина потребителями. По - прежнему, фактор цены остается наиболее важным для 60% россиян, но его роль постепенно снижается. Исследования показывают, что наблюдается рост доли потребителей, которые при выборе магазина отдают предпочтение качеству товара и широкому ассортименту.

Рассмотрим основных конкурентов ООО «Сельский привоз».

Основным конкурентом является компания ООО «ЮНИТИ», которая представляет магазины розничной сети на молодежном рынке одежды.

Ассортимент ООО «ЮНИТИ» специально рассчитан на удовлетворение потребностей покупателей в сфере молодежной одежды. Площадь торговых центров ООО «ЮНИТИ», составляет 50 000 м, уступая ООО «Сельский привоз» 60 000 м. Ассортимент представленных товаров насчитывает около 200 наименований одежды, и приблизительно столько же обуви, что немного уступает ассортименту, предоставленному в ООО «Сельский привоз» (500 наименований в общем объеме).

Однако стоит отметить, что организация ООО «ЮНИТИ», вышла на российский рынок всего 3 года назад, когда в декабре 2008 года был открыт их первый магазин в Казане и на сегодняшний день насчитывает 5 магазинов на территории России.

В то время как ООО «Сельский привоз» присутствует на российском рынке уже свыше 15 лет и ее сеть насчитывает 23 магазина расположенных в основных торговых центрах.

Удаленность магазинов ООО «ЮНИТИ», от станций общественного транспорта довольна значительна (25 мин.), уступая ООО «Сельский привоз» 15 мин.) Так же ООО «Сельский привоз» обеспечивает гораздо больше рабочих мест (10 000 чел.), что значительно превышает показатели ООО «ЮНИТИ», (800 чел.).

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что ООО «ЮНИТИ», значительно уступает ООО «Сельский привоз» по всем параметрам и не является серьезной угрозой для развития на российском рынке.

Других прямых конкурентов у организации ООО «Сельский привоз» фактически нет. Однако, у организации ООО «Сельский привоз» на молодежном рынке Свердловской области имеются косвенные конкуренты. В качестве косвенных конкурентов организации ООО «Сельский привоз» можно назвать такие марки как Гант, Томи Филфигер, Адидас. Выше перечисленные магазины имеют столь же широкий ассортимент и работают главным образом на молодежный рынок.

Таблица 2.1 - Сравнительная оценка параметров конкурентоспособности прямых конкурентов (по 10-балльной системе)

Параметры конкурентоспособности	ООО «Сельский привоз»	Оценка баллов	Удельный вес, %	ООО «ЮНИТИ»	Оценка баллов	Удельный вес, %	Отклонение
							Абсолютное, единиц	Абсолютное, баллов	Относительное, %
Количество магазинов на территории РФ, штук	23	9	14.28	5	3	8.57	+18	+6	+5.71
Территориальный охват регионов РФ, штук	8	8	12.7	2	2	5.71	+6	+6	+6.99
Ассортимент, единиц	500	10	15.87	400	8	22.85	+100	+2	-6.98
Количество клиентов, тыс человек	210	9	14.28	80	3	8.57	+130	+6	+5.71
Численность сотрудников всей компании на конец 2010 года, человек	10000	7	11.13	800	2	5.71	+9 200	+5	+5.42
Площадь магазина, кв м	60000	6	9.52	50000	5	14.28	+10 000	+1	-4.76
Расстояние от подъездных путей, м	25	6	9.52	15	5	14.28	+10	+1	-4.76
Средний чек, руб	5 700	8	12.7	4 800	7	20.03	+900	+1	-7.33
ИТОГО	-	63	100	-	35	100	-	+28	0

Для более наглядного рассмотрения конкурентных позиций проведем сравнение цен на товары ООО «Сельский привоз» и ООО «ЮНИТИ».

Таблица 2.2. - Сравнение цен на аналогичные товары в ООО «Сельский привоз» и ООО «ЮНИТИ» в 2012 году

Наименование ассортимента	Цена, руб	Отклонение цен, %
	ООО «Сельский привоз»	ООО «ЮНИТИ»
Пальто	5 500	5 400	101.85
Пиджаки	6 000	6 200	96.77
Пончо	5 900	5 800	101.72
Платья	2 500	2 600	96.15
Блузки	7 500	7 600	98.68
Толстовки	2 100	2 000	105
Брюки	4 400	4 500	97.78
Свитера	6 500	6 400	101.56
Жилеты	4 900	5 000	98
Купальники	2 000	2 100	95.24
Часы	5 800	5 900	98.3

Расчет цен, проведенный в таблице 2.2 показывает, что по руководство ООО «Сельский привоз» проводит гибкую ценовую политику, так как по некоторым товарным группам цены установлены ниже средних (например, пиджаки, платья, блузки, брюки, жилеты, часы), что вызвано их более широким ассортиментом.

А по некоторым направлениям менеджмент компании цены определил выше, чем у ООО «ЮНИТИ» как основного конкурента (пальто, пончо, толстовки, свитера).

Для организации ООО «Сельский привоз» характерна линейно-функциональная организационная структура (рисунок 2.1). В ООО «Сельский привоз» существуют следующие должности и отделы:

1) Генеральный директор - 1 человек.

2) Заместитель генерального директора - 1 человек.

3) Заместитель генерального директора по экономике и финансам - 1 человек.

4) Директор по общим вопросам - 1 человек.

5) Коммерческий директор - 1 человек.

6) Начальник транспортного отдела - 1 человек.

7) Отдел кадров - 2 человека: начальник отдела кадров; кадровик.

8) «Бухгалтерия» - 5 человек: главный бухгалтер; заместитель главного бухгалтера; старший бухгалтер; бухгалтер; помощник бухгалтера.

9) «Юридический отдел» - 2 человека: юрист; помощник юриста.

10) «Общий отдел» - 3 человека: вахтер; курьер; уборщица.

11) «Отдел продаж» - 15 человек

12) «Отдел закупок» - 4 человека

13) «Склад» - 5 человек

14) «Транспортный отдел» - 7 человек

Итого: 50 человек.

Рисунок 2.1. - Организационная структура ООО «Сельский привоз»

В ООО «Сельский привоз» используется линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная структура управления является синтезом линейной и функциональной структур управления, основывающимся на функциональном разделении полномочий руководителей и линейном подчинении определенных специалистов (работников) соответствующим функциональным руководителям. Достоинство этой структуры управления заключается в том, что обеспечивается однозначное и оперативное руководство по каждому виду работ. Недостатком является повышение степени обособленности работников различных функциональных подразделений и служб, вынесение всех вопросов их взаимодействия на уровень руководителя организации.

Рyкoвoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний в ООО «Сельский привоз» (руководитель отдела продаж, бухгалтер) ocyщecтвляют влияниe нa пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния фopмaльнo. Кaк пpaвилo, oни нe имeют пpaвa caмocтoятeльнo oтдaвaть им pacпopяжeния. Фyнкциoнaльныe cлyжбы ООО «Сельский привоз» (руководитель отдела продаж, бухгалтер) ocyщecтвляют вcю тexничecкyю пoдгoтoвкy пpoизвoдcтвa; пoдгoтaвливaют вapиaнты peшeний вoпpocoв, cвязaнныx c pyкoвoдcтвoм пpoцeccoм пpoизвoдcтвa. Преимущества cтpyктypы для ООО «Сельский привоз»: быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности; единство и четкость распорядительства; стабильность полномочий и ответственности за персоналом; профессиональное решение задач специалистами функциональных служб; оперативное принятие и выполнение решений.

К нeдocтaткам cтpyктypы можно отнести: кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли, a нe oбщeй цeли фиpмы; oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия нa гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями.

2.2 Оценка перспектив развития компании ООО «Сельский привоз»

Проведем в таблице 2.3 вертикальный и горизонтальный анализ имущества предприятия за 2011 - 2013 годы.

Расчеты показывают, что за анализируемый период происходит постоянное увеличение суммы имущества (прирост составил 7 926 тыс руб или в относительном выражении на 6.4%), при этом наибольшая динамика получена в 2012 - 2013 годы, когда сумма имущества выросла на 4 436 тыс руб или в процентном выражении на 3.48%.

Относительно структуры имущества отмечается положительная тенденция, выраженная в следующем: осуществляется постепенное сокращение как в денежном выражении, так и в удельном весе необоротных активов, - с 20 786 тыс руб или в структуре 16.78% до 17 248 тыс руб (удельный вес составляет в 2013 году 13.08%).

В то же время оборотные активы выросли на 11 464 тыс руб или в структуре на 3.7%, что способствует повышению защиты от инфляции и создает предпосылки для более эффективного использования капитала. Однако в структуре оборотного капитала видны существенные изменения: прирост запасов и дебиторской задолженности на 1 230 тыс руб и 3 728 тыс руб соответственно создают предпосылки для увеличения объемов денежной наличности в перспективе.

Положительным моментом является прирост денежных средств на 4 588 тыс руб и краткосрочных финансовых вложений на 2 688 тыс руб., это обеспечивает рост коэффициентов ликвидности компании.

Изучив динамику и структуру имущества предприятия, проанализируем источники формирования имущества, так как от их состояния зависят показатели финансовой устойчивости и, в целом, финансовое состояние компании, для чего построим таблицу 2.4.

Таблица 2.3. - Вертикальный и горизонтальный анализ имущества предприятия за 2011 - 2013 годы

Показатель	2011 год	% к итогу	2012 год	% к итогу	2013 год	% к итогу	Изменение
							2012 год к 2011 году	Темп роста, %	2013 год к 2012 году	Темп роста, %
							Абс. изм.	% началу		Абс. изм.	% началу
1. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	20 786	16.78	19 018	14.93	17 248	13.08	-1 768	-8.5	91.5	-1 770	-9.3	90.7
Нематериальные активы	1 584	1.28	1 608	1.26	1 624	1.23	+24	+1.5	101.5	+16	+1	101
Основные средства	19 202	15.5	17 410	13.67	15 624	11.85	-1 792	-9.33	90.67	-1 786	-10.26	89.74
2. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	103 090	83.22	108 348	85.07	114554	86.92	+5 258	+5.1	105.1	+6 206	+5.72	105.72
Запасы, в том числе:	30 370	24.5	31 750	24.93	31 600	23.97	+1 380	+4.54	104.54	-150	-0.5	99.5
сырье, материалы и др. аналогичные ценности	16 888	13.63	18 872	14.82	19 228	14.58	+1 984	+11.75	111.75	+356	+1.88	101.88
готовая продукция и товары для перепродажи	12 986	10.47	12 040	9.45	11 408	8.66	-946	-7.28	92.72	-632	-5.25	94.75
расходы будущих периодов	496	0.4	838	0.66	964	0.73	+342	+68.95	168.95	+126	+15.03	115.03
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	952	0.77	74	0.06	182	0.14	-878	-92.22	7.78	+108	+145.95	245.95
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	34 586	27.92	36 968	29.02	38 314	29.07	+2 382	+6.88	106.88	+1 346	+3.64	103.64
в том числе: покупатели и заказчики	33 130	26.74	35 992	28.26	37 212	28.23	+2 862	+8.64	108.64	+1 220	+3.4	103.4
Краткосрочные финансовые вложения	33 840	27.32	35 760	28.07	36 528	27.7	+1 920	+5.67	105.67	+768	+2.15	102.15
Денежные средства	3 342	2.71	3 796	2.99	7 930	6.04	+454	+13.58	113.58	+4 134	+108.9	208.9
Итого активы:	123 876	100	127 366	100	131802	100	+3 490	+2.8	102.8	+4 436	+3.48	103.48

Таблица 2.4. - Горизонтальный и вертикальный анализ состава, структуры и динамики источников формирования имущества предприятия за 2011 - 2013 годы

Показатель	2011 год	% к итогу	2012 год	% к итогу	2013 год	% к итогу	Изменение
							2012 год к 2011 году	Темп роста, %	2013 год к 2012 году	Темп роста, %
							Абс. изм.	% началу		Абс. изм.	% началу
3. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ	12 198	9.85	16 012	12.57	19 656	14.9	+3 814	+31.26	131.26	+3 644	+22.75	122.75
Уставный капитал	2 400	1.94	3 528	2.77	3 528	2.67	+1 128	+47	147	-	-	-
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	9 798	7.91	12 484	9.8	16 128	12.23	+2 686	+27.4	127.4	+3 644	+29.2	129.2
4. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	1 920	1.55	1 872	1.47	924	0.7	-48	-2.5	97.5	-948	-50.64	49.36
Займы и кредиты	1 920	1.55	1 872	1.47	924	0.7	-48	-2.5	97.5	-948	-50.64	49.36
5. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	109 758	88.6	109 482	85.96	111222	84.4	-276	-0.25	99.75	+1 740	+1.6	101.6
Займы и кредиты	40 800	32.93	41 810	32.83	42 046	31.9	+1 010	+2.47	102.47	+236	+0.56	100.56
Кредиторская задолженность	68 958	55.67	67 672	53.13	69 176	52.5	-1 286	-1.86	98.14	+1 504	+2.22	102.22
в том числе: поставщики и подрядчики	33 896	27.37	35 818	28.13	36 424	27.63	+1 922	+5.65	105.65	+606	+1.7	101.7
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	3 420	2.76	3 520	2.76	3 578	2.71	+100	+2.92	102.92	+58	+1.65	101.65
задолженность по налогам и сборам	5 784	4.67	6 322	4.96	6 996	5.3	+538	+9.3	109.3	+674	+10.66	110.66
прочие кредиторы	14 264	11.51	10 080	7.91	9 744	7.43	-4 184	-29.33	70.67	-336	-3.33	96.67
Итого пассивы:	123 876	100	127 366	100	131802	100	+3 490	+2.8	102.8	+4 436	+3.48	103.48

Как показывают данные таблицы 2.4, общее увеличение источников средств составило 7 926 тыс. рублей. Он был получен за счет прироста объема собственных средств на 7 458 тыс рублей и одновременно незначительного увеличения краткосрочных займов на 1 464 тыс. рублей, в то же время долгосрочные займы сократились на 996 тыс рублей.

При этом доля собственных источников в общей сумме Пассива в 2011 году составила 9.85% и за отчетный период выросла на 5.05%, составив на конец периода 14.9%. Заемные средства компании на конец периода увеличились на 468 тыс. рублей, причем за счет роста краткосрочных обязательств. Негативным моментом является то факт, что фирма работает на заемном капитале, но его доля значительно сокращается, что можно оценить позитивно.

В составе собственного капитала присутствуют уставный капитал и нераспределенная прибыль предприятия. В начале 2011 года соотношение между ними было таким: более 19% занимал уставный капитал, нераспределенная прибыль - 81%.

В конце 2013 года данное соотношение изменилось в сторону увеличения доли нераспределенной прибыли, которая относительно выросла на 1%.

Заемные средства предприятия представлены кредиторской задолженностью. Долгосрочные обязательства компания имеет в сумме 924 тыс руб.

Величина краткосрочной кредиторской задолженности за период увеличилась со 109 758 тыс. руб. до 111 222 тыс. руб. Таблица 2.4 показывает, что в составе кредиторской задолженности наибольший удельный вес занимает задолженность перед поставщиками и подрядчиками: 30.88% в начале 2011 года, 32.75% - в конце 2013 года. Значительное место в составе кредиторской задолженности заняли прочие кредиторы их доля незначительно сократилась с 13% до 8.78%.

Таблица 2.5. - Анализ состава и динамики прибыли предприятия в 2011 - 2013 годы

Показатель	2011 год	% к выручке	2012 год	% к выручке	2013 год	% к выручке	Изменение
							2012 год к 2011 году	2013 год к 2012 году
							Абс.вел.	% к началу	Абс.вел.	% к началу
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	392 528	100	413 976	100	442 384	100	+21 448	+5.46	+28 408	+6.86
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	373 200	95.07	393 414	95.03	421 018	95.17	+20 214	+5.4	+27 604	+7
Валовая прибыль, тыс. руб.	19 328	4.93	20 562	4.97	21 366	4.83	+1 234	+6.38	+804	+3.9
Коммерческие расходы, тыс. руб.	796	0.2	772	0.18	730	0.17	-24	-3	-42	-5.44
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	18 532	4.73	19 790	4.79	20 636	4.66	+1 258	+6.8	+846	+4.27
Проценты к получению, тыс. руб.	2 242	0.57	2 354	0.57	2 486	0.56	+112	+5	+132	+5.6
Проценты к уплате, тыс. руб.	9 856	2.5	10 522	2.54	9 896	2.23	+666	+6.76	-626	-5.95
Прочие доходы, тыс. руб.	20 872	5.32	22 504	5.44	24 116	5.45	+1 632	+7.82	+1 612	+7.16
Прочие расходы, тыс. руб.	26 424	6.73	28 270	6.83	30 268	6.84	+1 846	+6.98	+1 998	+7.07
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	5 366	1.37	5 856	1.42	7 074	1.6	+490	+9.13	+1 218	+20.8
Текущий налог на прибыль, тыс. руб.	3 008	0.77	3 170	0.77	3 430	0.78	+162	+5.38	+260	+8.2
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб.	2 358	0.6	2 686	0.65	3 644	0.82	+328	+13.9	+958	+35.67

Расчет, проведенный в таблице 2.5, позволяет сделать следующие выводы:

- за анализируемый период произошло улучшение финансовых результатов, что видно по росту чистой прибыли с 2 358 тыс руб в 2011 году до 3 644 тыс руб в 2013 году или на 1 286 тыс руб (динамика роста составила 54.53%), что является положительным моментом;

- положительным фактором является также сокращение коммерческих расходов на 66 тыс руб (с 796 тыс руб в 2011 году до 730 тыс руб в 2013 году) при одновременном росте выручки на 49 856 тыс руб., то есть данное направление расходов является целесообразным и экономически оправданным;

- в то же время негативной тенденцией является незначительное увеличение уровня себестоимости с 95.07% до 95.17%, так как деятельность компании является низко рентабельной и дальнейший рост уровня себестоимости влечет за собой повышение риска ведения хозяйственной деятельности. Себестоимость выросла с 373 200 тыс руб в 2011 году до 421 018 тыс руб в 2013 году, что, однако, вызвано существенным приростом выручки от реализации.

Процесс управления закупками на ООО «Сельский привоз» состоит из четырех функциональных блоков: определение потребностей; формирование заказов (заключение контрактов) на закупку; контроль хода исполнений заказов; получение и проверка товара.

Роль отдела закупок в «Сельский привоз» заключается в работе с поставщиками, ассортиментом товаров, ценами, промо - акциями, торговыми центрами, отделами контроля качества, открытии новых торговых центров, составлении аналитики. Структура отдела закупок ООО «Сельский привоз» отражена на рисунке 2.2.



Рисунок 2.2. - Структура отдела закупок

Количество заказываемого товара при этом рассчитывается автоматически. Решение о закупках принимается на основе отчета о «Прогнозах закупок», который показывает остаток товара на основе данных информационной системы о количестве имеющегося товара (на складе, в пути) и прогноза продаж.

ООО «Сельский привоз» использует следующую схему поставки товара через распределительный центр (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3. - Схема поставки товара через распределительный центр

Как видно из рисунка 2.3, производители, поставщики, дистрибьюторы доставляют товар в распределительный центр, оттуда товары направляются по торговым центрам.

Таблица 2.6. - Основные поставщики продукции ООО «Сельский привоз» в 2012 - 2013 годы

Основные поставщики	Товарные группы	Число выпускаемых товаров, единиц	2012 год	2013 год	Отклонение	Темп роста, %
			Число поставляемых товаров, единиц	Удельный вес в поставке, %	Отклонение, единиц	Число поставляемых товаров, единиц	Удельный вес в поставке, %	Отклонение, единиц	Абсолютное, единиц	Относительное, %
Диванлай	Одежда	1 320	291	22.05	-1 029	305	23.1	-1 015	+14	+1.05	104.8
Портленд	Обувь	540	33	6.11	-507	38	7.03	-502	+5	+0.92	115.15
Самсанайт	Сумки, аксессуары	4 100	147	3.58	-3 953	141	3.44	-3 959	-6	-0.14	95.92
Procter @ Gamble	Парфюмерия	1 300	14	10.77	-1 286	18	13.84	-1 282	+4	+3.07	128.57

Поставки товаров в ООО «Сельский привоз» - централизованные, т.е. товары доставляются на транспорте производителя за его счет. Доставка товаров клиентам ООО «Сельский привоз» осуществляется на собственном транспорте (в организации работают два водителя со своим транспортом, которые ежедневно разрабатывают маршруты доставки в соответствии с имеющимися у них заданиями), т.е. доставка для клиентов - централизованная. Для осуществления региональных доставок ООО «Сельский привоз» пользуется услугами транспортной компании.

Рассмотрим особенности обслуживания в торговой компании ООО «Сельский привоз».

Время, затрачиваемое работниками ООО «Сельский привоз» на проведение всех этапов технологического процесса, представлено в таблице 2.7.

Таблица 2.7. - Временные затраты на торгово - технологический процесс в ООО «Сельский привоз»

Этапы торгово - технологического процесса	Операции	Время, минут	Удельный вес, %
Разгрузка транспортных средств	Разгрузка товара	18	15.8
Приемка	Проверка документов	8	7
	Проверка по количеству	6	5.26
	Проверка по качеству	10	8.77
ВСЕГО	42	36.83
Перемещение в торговый зал	Перемещение товара в торговый зал на специальном оборудовании	9	7.9
	Укладка товара	9	7.9
ВСЕГО	18	15.8
Подготовка к продаже	Распаковка, сортировка товара, корректировка цен	8	7
	Придание изделиям товарного вида	12	10.5
ВСЕГО	20	17.5
Продажа, обслуживание покупателей	Помощь в выборе товара	20	17.54
	Доставка товара в зону расчета	10	8.77
	Расчет с покупателем	4	3.56
ВСЕГО	34	29.87
ИТОГО	114	100

Из таблицы 2.7 видно, что весь торгово - технологический процесс включает в себя 1 час 54 минуты. Всего процесс состоит из 5 этапов, в результате которых товар попадает к клиенту. При этом, больше всего времени отводится на помощь в выборе товара и его доставку в зону расчета. Это связано с подробными консультациями специалиста торгового зала.

Структура площади торговой организации представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8. - Структура площади ООО «Сельский привоз»

Помещение	Площадь помещения	Удельный вес, %
Административное помещение	243	1.82
Торговый зал	10 800	80.88
Помещение для приемки и хранения товаров	2 100	15.72
Подсобные помещения	210	1.58
Итого	13 353	100

Общая площадь ООО «Сельский привоз» составляет 13 353 кв метра, из которых торговая площадь 10 800 кв метров (80.88%). Данное значение коэффициента говорит об эффективном использовании площади здания торгового зала, что оптимально для осуществления функций по реализации товаров и обслуживания клиентов.

Показателем эффективности размещения оборудования в торговом зале является коэффициент установочной площади Куст, который рассчитывается по формуле:

Куст = Sоб / Sтз (2.1)

где Куст - коэффициент установочной площади

Sоб - площадь, занятая под оборудование

Sтз - площадь торгового зала

Коэффициент установочной площади составит:

Куст = 4 562 / 10 800 = 0.422

Найденное значение установочного коэффициента в ООО «Сельский привоз» говорит об эффективном использовании торговой площади и об оптимальном количестве представленного в торговом зале оборудования, что не препятствует свободному перемещению клиентов по торговому залу.

Рассмотрим в таблице 2.9 распределение установочной площади в различным торговым группам.

Таблица 2.9. - Установочная площадь товарных групп, представленных в ООО «Сельский привоз»

Товарная группа	Установочная площадь
	кв. метр	удельный вес, %
Пальто	118.6	2.6
Пиджаки	118.6	2.6
Пончо	155.1	3.4
Платья	145.98	3.2
Блузки	114.05	2.5
Толстовки	109.48	2.4
Брюки	91.24	2
Свитера	104.92	2.3
Жилеты	86.68	1.9
Купальники	141.42	3.1
Часы	123.17	2.7
Куртки	127.74	2.8
Жакеты	145.98	3.2
Юбки	136.86	3
Сарафаны	114.05	2.5
Топы	145.98	3.2
Спортивные костюмы	114.05	2.5
Джинсы	132.3	2.9
Шорты	141.42	3.1
Шарфы	141.42	3.1
Джемперы	127.74	2.8
Аксессуары	155.1	3.4
Очки	118.6	2.6
Носки	150.54	3.3
Головные уборы	127.74	2.8
Обувь мужская	109.48	2.4
Обувь женская	136.86	3
Обувь детская	127.74	2.8
Перчатки	86.68	1.9
Регби	91.24	2
Бермуды	82.12	1.8
Парфюмерная жидкость	100.36	2.2
Ремни	118.6	2.6
Футболки	82.12	1.8
Купальные шорты	73	1.6
Поло	114.05	2.5
Галстуки	127.74	2.8
Полотенца	141.42	3.1
Итого	4 562	100

Из таблицы 2.9, что наименьшую площадь имеют обувные товарные позиции (8.2%), парфюмерия (2.2%), так как в ассортименте они имеют незначительный удельный вес.

Значительную площадь занимают аксессуары и галантерея (19%).

Преимущественно площадь торгового зала занята одеждой (около 70.6%).

Таким образом, можно отметить, что на каждую товарную группу приходится соразмерное количество площади объемам товаров, занимаемым данную площадь. Площадь каждой товарной группы варьируется от 1.6% до 3.4%, что говорит об относительно равных пропорциях распределения торгового зала между всеми товарными группами.

В кассовой зоне расположено 25 касс. Определим, на сколько это количество касс соответствует оптимальному, которое должно быть в центре. Для этого используем формулу:

К = М * (Т + F * t) / 3 600 * K (2.2)

где М - пропускная способность предприятия, чел / час

F - среднее количество единиц товара, приобретенного покупателем

t - время обработки одной единицы товара, сек

Т - дополнительное время, расходуемое на расчет, сек

К - средний коэффициент использования рабочего времени (равен в среднем по отрасли 0.7)

Получим: К = 500 * (4 + 10 * 5) / 3 600 * 0.7 = 11

Таким образом, оптимальное количество касс составляет 11, а их в торговом зале 25.

Перейдем к показателю выкладки продукции в торговом зале.

Основным показателем, характеризующим выкладку, является коэффициент экспозиционной площади Кэксп, который показывает отношение пощади выкладки к площади торгового зала магазина и его оптимальное значение.

Коэффициент выкладки определяем по формуле:

Кэксп = Sвыкл / Sтз (2.3)

где Sвыкл - площадь выкладки, равная 5 085 м.

Получим значение коэффициента, равное:

Кэксп = 5 085 / 10 800 = 0.47

ООО «Сельский привоз» не имеет складских помещений, необходимых для хранения товаров. В связи с тем, что торговля осуществляется по образцам, то товар завозится единичными экземплярами или очень маленькими партиями и сразу же выставляется в зал. От грамотной планировки зависит время, затраченное покупателем в торговом зале и степень удовлетворенности обслуживанием в компании.

3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КОМПАНИИ ООО «СЕЛЬСКИЙ ПРИВОЗ»

стратегический менеджмент дистрибьютор

3.1 Определение стратегического потенциала развития компании

Для определения стратегического потенциала используем метод квадрата потенциалов, посредством которого оценим возможности развития компании по различным аспектам деятельности.

В качестве инструмента для комплексной оценки эффективности деятельности и сравнительного анализа степени удовлетворения интересов потенциальных инвесторов показана возможность использования графоаналитического метода «Квадрат потенциала». Этот метод базируется на использовании комплексной рейтинговой оценки предпринимательского потенциала предприятия в целом.

Как справедливо утверждает автор этого метода Репина И. Н., графоаналитический подход дает возможность системно устанавливать количественные и качественные связи между отдельными элементами потенциала, уровень его реализации и конкурентоспособности и на основе этого разрабатывать и реализовывать управленческие решения, направленные на повышение эффективности функционирования предприятия.

Аналитиками предприятия в рамках данного метода разработаны группы критериальных показателей для оценки отдельных производств в системе управления затратами, оценки трудового потенциала и развития мотивационного механизма.

Этот метод в принципе может быть применен для решения многих задач внутри предприятия. Для практической реализации предлагаемой методики можно создать специальную мультидисциплинарную группу, специалисты которой будут отрабатывать конкретные задачи в рамках метода «Квадрат потенциала», например:

целевой аспект - предпринимательский потенциал предприятия в целом, отдельных производств, подразделений, потенциал системы управления затратами, инвестиционный потенциал, маркетинговый потенциал и пр.;

разработка информационной базы данных и программных продуктов;

структурирование групп критериальных показателей - количественный и качественный аспект;

сбор релевантной информации в зависимости от выбранной цели проведения анализа;

аналитическая группа для оценки результатов и пр.

Проведение комплексной рейтинговой оценки предполагает, что анализ потенциала предприятия осуществляется с помощью системы показателей (критериев) по четырем разделам.

В основе расчета конечной рейтинговой оценки лежит сравнение предприятий по каждому критерию приведенных разделов с условным эталонным предприятием или с предприятием, которое показывает лучший результат. Таким образом, базой для получения рейтинговой оценки состояния и уровня использования предпринимательского потенциала предприятия является не субъективное представление экспертов, а самые высокие результаты, которые были достигнуты в реальной рыночной конкуренции всей совокупности сравниваемых объектов.

Этот подход отвечает практике рыночной конкуренции, где каждый самостоятельный товаропроизводитель ориентирован на то, чтобы по всем показателями деятельности превзойти своего конкурента.

Алгоритм сравнительной рейтинговой оценки потенциала предприятия представлен следующей последовательностью.

Исходные данные представляются в виде матрицы (аіj), то есть таблицы, где по строкам записаны номера показателей (i = 1, 2, 3,..., n), а по столбцам - номера анализируемых объектов (j = 1, 2, 3,..., m) для каждого раздела критериальных показателей k (k = 1, 2, 3, 4).

По каждому показателю определяется лучшее значение и осуществляется ранжирование предприятий с определением занятого ими места.

Для каждого предприятия определяется сумма мест (Рkj), полученных в ходе ранжирования по формуле:

(3.1)

Полученная в ходе ранжирования сумма мест (Рkj) трансформируется в длину вектора, который образует квадрат потенциала предприятия.

Длину вектора, который создает квадрат потенциала предприятия (Вkj, где k = 1, 2, 3, 4), находим с помощью формулы:

(3.2)

где Вkj - величина вектора, характеризующего к - раздел,

Рkj - сумма мест j - предприятия по k-разделу, полученная в ходе ранжирования,

n - число показателей ранжирования в k-разделе,

m - число анализируемых предприятий.

После определения длины всех векторов строится квадрат потенциала предприятия, формулируются соответствующие выводы.

Потенциалы могут быть классифицированы как высокие, средние и небольшие. Условная шкала дифференциации уровня потенциала в зависимости от длины векторов, которые образуют квадрат потенциала, выглядит следующим образом:

70 - 100% - высокий потенциал,

30 -70% - средний потенциал,

до 30% - малый потенциал.

Если в результате получается фигура, близкая к квадрату, то рассматриваемый проект имеет сбалансированный потенциал, что служит основой повышения привлекательности и успеха реализации данного проекта. Внешний контур определяет возможности трансформации потенциала до оптимальных параметров, или определяет резерв нереализованных возможностей.

С целью получения достоверной оценки перспектив развития компании ООО «Сельский привоз» можно предложить использование системы «Квадрат потенциала системы управления».

Сущность системы сводится к следующему:

Система показателей делится на несколько групп:

- производство, распределение и сбыт продукции

- организационная структура и менеджмент

- маркетинг

- финансы.

Таблица 3.1. - Система показателей по группе «Производство, распределение и сбыт продукции»

Показатель	Коэффициент значимости	Сельский привоз	ЮНИТИ	ЛОДЕ	ЗИМА ЛЕТО
Объем реализации наиболее востребованных услуг, тыс руб	1.2	6 500	7 000	6 000	3 000
Качество услуг, %	1.25	78	76	80	72
Фондоотдача, руб	1.1	1.38	1.7	4.4	6
Затраты на 1 рубль продукции, копеек	1.1	68	40	22	60
Прибыль от реализации наиболее востребованных услуг, тыс руб	1.15	1 300	1 187.3	4 879.2	3 229.1
Рентабельность, %	1.15	31.9	32.9	41.2	54.8

Таблица 3.2. - Система показателей по группе «Организационная структура и менеджмент»

Показатель	Коэффициент значимости	Сельский привоз	ЮНИТИ	ЛОДЕ	ЗИМА ЛЕТО
Деловые качества менеджеров, баллов	1.2	76	58	87	74
Эффективность организационной структуры управления, баллов	1.15	65	64	82	79
Возраст персонала, % до 45 лет	1.15	82	78	76	85
Уровень образования, % с высшим образованием	1.05	62	54	61	58
Продуктивность труда, тыс руб	1.2	239.4	226.4	330.2	296.1
Фонд заработной платы ведущих специалистов, тыс руб	1.25	1 476	2 439	3 382	872

Таблица 3.3. - Система показателей по группе «Маркетинг»

Показатель	Коэффициент значимости	Сельский привоз	ЮНИТИ	ЛОДЕ	ЗИМА ЛЕТО
Степень информированности о компании у населения, %	1.2	54	76	11	47
Проведение рекламных акций, %	1.15	9	23	54	18
Финансирование рекламных мероприятий, тыс руб	1.15	100	1 800	2 300	3 700
Фирменный стиль, его поддержание, тыс руб	1.15	100	1 100	4 300	1 500
Цена за условную единицу услуги, руб	1.1	626	570	720	780
Затраты на инновационную деятельность, тыс руб	1.25	100	1 520	2 310	560

Таблица 3.4. - Система показателей по группе «Финансы»

Показатель	Коэффициент значимости	Сельский привоз	ЮНИТИ	ЛОДЕ	ЗИМА ЛЕТО
Фондоемкость	1.05	0.72	0.59	0.23	0.17
Фондовооруженность	1.1	331.5	172	242	190
Фондорентабельность	1.1	8.9	16.3	15.2	17.9
Коэффициент оборачиваемости	1.15	0.94	0.5	0.2	0.3
Коэффициент загрузки	1.05	1.06	2	5	3.33
Длительность оборота оборотных средств, дней	1.1	383	720	1 800	1 200

Затем в сводке, состоящей из нескольких аналогичных предприятий выбирается наиболее эффективное значение (максимальное или минимальное в зависимости от содержания показателя) и выбирается ранг каждой организации.

После определения ранга производится расчет с учетом коэффициента значимости, значение которого колеблется от 1.05 до 1.25 и получаем значение потенциала по данному критерию.

В таблице 3.5 сведем данные с учетом ранга.

Таблица 3.5. - Определение развития стратегического потенциала на предприятии

Показатель	Ранг	Коэффициент значимости, к	Произведение
Производство, распределение и сбыт продукции
Объем реализации относительно конкурентов	3	1.2	3.6
Качество услуг, %	3	1.25	3.75
Фондоотдача, руб	4	1.1	4.4
Затраты на 1 рубль продукции, копеек	4	1.1	4.4
Прибыль, тыс руб	2	1.15	2.3
Рентабельность, %	4	1.15	4.6
ИТОГО	23.05
Организационная структура и менеджмент
Деловые качества менеджеров, баллов	3	1.2	3.6
Эффективность организационной структуры управления, баллов	2	1.15	2.3
Возраст персонала, % до 45 лет	3	1.15	3.45
Уровень образования, % с высшим образованием	4	1.05	4.2
Продуктивность труда, тыс руб	3	1.2	3.6
Фонд заработной платы, тыс руб	2	1.25	2.5
ИТОГО	19.65
Маркетинг
Степень информированности о фирме у населения, %	3	1.2	3.6
Проведение рекламных акций, %	1	1.15	1.15
Финансирование рекламных мероприятий, тыс руб	1	1.15	1.15
Фирменный стиль, его поддержание, тыс руб	1	1.15	1.15
Цена за упаковку, руб	3	1.1	3.3
Затраты на инновационную деятельность, тыс руб	1	1.25	1.25
ИТОГО	11.6
Финансы
Фондоемкость, руб	1	1.05	1.05
Фондовооруженность, тыс руб	1	1.1	1.1
Фондорентабельность, %	4	1.1	4.4
Коэффициент оборачиваемости, раз	1	1.15	1.15
Коэффициент загрузки, руб	1	1.05	1.05
Длительность оборота оборотных средств, дней	1	1.1	1.1
ИТОГО	9.85

Определим вектор квадрата стратегического потенциала, для чего можем использовать формулу:

Вк = 100 - (Р - Ук) * 100 / Ук (м - 1) (3.3)

Получим следующие значения:

- по производству и распределению услуг

Вк = 100 - (23.05 - 6.95) * 100 / 6.95 * (4 - 1) =

= 100 - 16.1 * 4.8 = 22.72%

- по организационной структуре и управлению

Вк = 100 - (19.65 - 7) * 100 / 7 * (4 - 1) =

= 100 - 12.65 * 4.76 = 39.8%

- по маркетингу

Вк = 100 - (11.6 - 7) * 100 / 7 * (4 - 1) =

= 100 - 4.6 * 4.76 = 78.1%

- по финансам

Вк = 100 - (9.85 - 6.55) * 100 / 6.55 * (4 - 1) =

= 100 - 9.8 * 5.1 = 83.17%

Расчеты нам показали следующее:

- по производственному направлению функционирование организации неэффективно, так как здесь раскрыт потенциал компании не существенно (на 22.72%)

- относительно эффективности аппарата управления можно отметить, что существуют резервы совершенствования, на данный момент является серединным

- в финансовом плане можно отметить, что существуют как положительные моменты, так и существенные недостатки, - степень потенциала высокая

- необходимо отметить огромный потенциал развития компании в маркетинговой деятельности, которая на данный момент применяется высоко.

3.2 Формирование сети дистрибьюторов реализуемой компанией ООО «Сельский привоз» продукции

С целью повышения эффективности реализации стратегии успешного выхода на российский рынок одежды и обуви торговой компании ООО «Сельский привоз» можно предложить использование методики построения портфеля посредников с применением сравнительного подхода в определении наиболее привлекательных дистрибьюторов реализуемой предприятием продукции.

Для создания эффективной дистрибьюторской сети требуется не только выбор и оценка посредника, но и управление их группой. Управление посредниками - это создание портфеля посредников и управление им.

На ранних стадиях рынка от снабжения требовалось только одно - постоянное наличие необходимого товара. Позднее стали требовать минимальную цену. Потом пришла пора качества и дополнительного сервиса. Относительно недавно многие рынки, в частности, рынок строительного оборудования, вошли в такую фазу развития, которая требует создания конкурентных преимуществ совместно с посредниками.

Высшей формой партнерства является форма, при которой цепочка поставок от трех до четырех компаний является единой системой логистики - вертикальная интеграция. К сожалению, очень редки такие примеры в российском бизнесе в сфере строительного оборудования. Таким примером может быть, предположим, интеграция компании-разработчика, производителя строительного оборудования, производителя трансформаторов, испытательной лаборатории и инжиниринговой компании.

Такая форма партнерства позволит реально повысить конкурентоспособность всех предприятий в цепи создания ценности. Например, единственным преимуществом местных производителей перед импортом является способность производить больше того, что продается, по более низкой цене, быстрее импортеров и перестать делать то, что не продается. В таком объединении можно обмениваться информацией по вопросам продаж и планов производства с целью уменьшения складских запасов и сокращения времени на освоение новой продукции, реально сокращать время выполнения заказов клиентов и др.

Для определения собственной стратегии в отношении посредников необходимо выполнить несколько этапов работ.

Рассмотрим методику формирования портфеля посредников.

Шаг 1. Анализ номенклатуры закупаемой продукции.

Для начала проведем анализ номенклатуры реализуемой продукции и разделим их по следующим категориям:

1. Некритические для производства/продаж - те виды продукции, которые имеют незначительный удельный вес в структуре продаж и сокращение их реализации не приведет к значительному ухудшению финансовых результатов;

2. Основные виды продукции;

3. Проблемные виды продукции - это те изделия, реализация которых затруднительна;

4. Стратегические виды продукции - те наиболее значимые высокорентабельные товары, которые сейчас и в будущем будут основными, и из них будет формироваться основной товарооборот.

Шаг 2. Определение роли посредника в процессе продажи.

Далее в зависимости от категории продукции определяем и категорию (роль) посредника.

Шаг 3. Определение характеристик хорошего посредника по разным категориям.

Потом определим, каким основным требованиям должен соответствовать тот или иной тип посредника:

Обычный посредник

Некритических видов продукции оказалось достаточно много наименований. Частота закупок была разной: и однократная, и регулярная, и периодическая. На них приходилось порядка 40% операций по реализации. Поэтому приняты были следующие требования к посредникам:

- удобство работы с ним: минимальное плечо поставки (от момента заказа до прихода товара), обязательная доставка силами посредника по согласованному графику, удобная комплектация, при многократных поставках в месяц оформление единым счетом и пакетом документов и др.

- стандартное качество и выгодные цены продажи

- целесообразное сотрудничество по договорным обязательствам.

Квалифицированный посредник

Основные виды реализуемых изделий - наиболее затратные. Частота поставок, в большинстве случаев, регулярная. Любая задержка в поставке продукции или некачественная комплектация может обернуться существенными финансовыми потерями. Для компенсации этого приходится держать очень большие страховочные запасы, что серьезно увеличивает затраты. Товары со скрытыми дефектами, попадая в производство, приводят к рекламациям клиентов. Поэтому были приняты следующие требования к посредникам такого типа:

- надежное снабжение: строгое соблюдение оговоренных сроков, точность комплектации, резервирование товаров на складе, доставка силами посредника

- стабильное качество продукции, кроме того, посредник берет на себя функции проверки качества поставляемой ему продукции и гарантирует проверку качества

- обязательная отсрочка платежа. При этом идеальным сроком посчитали наличие инвестиционного ресурса в 7 дней.

Надежный посредник

Проблемных видов изделий оказалось не так много. Но риски и затраты по ним были очень высокие. На проблемные материалы приходилось 24% затрат и 18% времени простоя.

После анализа всех видов проблем можно установить, что посредники реализуемых проблемных изделий должны соответствовать следующим требованиям:

- готовность проводить совместные программы по оптимизации поставок: менять нормы отгрузки, качество упаковки, частоту поставок, заботиться о повышении сохранности продукции, безопасности транспортировки, хранения, обработки

- совместное фокусирование на создании стоимости, в том числе способность и готовность посредника взять часть процесса обработки на свое производство, а также проводить обучение рабочих и операторов грамотной работе с товаром, оказывать технологическое консультирование и поддержку

- близость посредника. Для удаленных посредников - наличие каналов распределения или региональных складов, близких к производству компании «Сельский привоз»; или предоставление такого срока кредита, пусть и в несколько траншей, который будет погашаться, как минимум, в момент обработки закупленной продукции.

- долгосрочные договоры.

Стратегический посредник

Стратегическая продукция - это те товары, доля участия которых в формировании финансовых результатов достаточно высока сейчас; они имеют определенную долю затрат в общих издержках, высокое участие в создании прибыли.

После тщательного анализа всех проблемных ситуаций с такими товарами, а также планов развития/разработки дистрибьюторской сети, можно определить следующие требования к стратегическому посреднику:

- готовность к системной интеграции и согласованной предпринимательской политике на основе уже имеющейся на предприятии технологии;

- оптимальная организация собственного сбыта;

- наличие достаточных средств для осуществления научно-исследовательских и конструкторских работ, нацеленность на инновации;

- готовность принять на свою ответственность рыночные риски.

Шаг 4. Анализ портфеля поставщиков и оценка.

После определения портретов хорошего поставщика в зависимости от его роли был проведен тщательный анализ всех имеющихся поставщиков для выбора основных поставщиков с целью оптимизации всего портфеля. Весь список используемых поставщиков состоял из 211 компаний. При этом только 98 из них использовались достаточно постоянно, и только к 56 не возникало серьезных претензий по работе. Распределение объемов закупок между поставщиками было случайным, долгосрочных контрактов подписано не было, оценка работы поставщиков не велась, за исключением фиксации рекламаций. По некоторым материалам претензии были ко всем поставщикам и поэтому дополнительно провели анализ рынка, расширив списки потенциальных поставщиков по видам продукции (long list).

При выборе поставщика в первую очередь проверяются релейные показатели. Среди перевозчиков из дальнейшего рассмотрения исключаются те, которые имеют значение релейного показателя «нет».

Следующим этапом проводятся расчеты весовых коэффициентов для количественных и качественных критериев по следующей формуле:

2 * (N - j + 1) / N (N + 1) (3.2)

где j - значение ранга критерия

N - общее количество критериев

Проведем расчет в таблице 3.6.

Таблица 3.6. - Расчет весовых коэффициентов

Ранг	1	2	3	4	5	6	7	8
W	0.222	0.194	0.167	0.132	0.111	0.083	0.056	0.028

В качестве примера рассчитаем весовой коэффициент для критерия надежности: 2 (8 - 1 + 1) / 8 (8 + 1) = 0.222

Аналогично рассчитаем весовые коэффициенты для других критериев. Результаты расчетов сводим в таблицы 3.7 и 3.8.

Таблица 3.7. - Расчет количественных оценок

Критерий	Весовой коэффициент	Экстремум	Эталонное значение	Поставщик
				ТД Урал	Классик
				Значение без W	Значение с W	Значение без W	Значение с W
Надежность	0.132	max	0.92	1	0.132	0.837	0.11
Тариф	0.194	min	5.85	0.75	0.145	1	0.194
Общее время, %	0.222	min	16	1	0.222	1	0.222
Финансовая стабильность	0.083	max	15	0.93	0.078	1	0.083
Общая количественная оценка с учетом весового коэффициента	0.577	0.609

Как показывают расчеты, проведенные в таблицах 3.7 и 3.8, наиболее предпочтителен вариант с выбором посредника «Классик».

Результаты анализа и оценки посредников отразим в таблице 3.9.

Таблица 3.8. - Расчет качественных и интегральных показателей

Критерий	Весовой коэффициент	Поставщик
		ТД Урал	Классик
		Значение без W	Значение с W	Значение без W	Значение с W
Частота сервиса	0.028	0.53	0.015	0.285	0.008
Сохраняемость	0.111	0.913	0.101	0.913	0.101
Квалификация персонала	0.167	0.913	0.152	0.782	0.13
Готовность к переговорам	0.056	0.782	0.044	0.913	0.051
Суммарная качественная оценка с учетом весового коэффициента	0.312	0.29
Интегральная оценка	0.312 + 0.577 = 0.889	0.29 + 0.609 = 0.899

Таблица 3.9. - Оценка возможных посредников компании

Показатель	Посредники
	Москва	Санкт - Петербург	Рязань
Название компании	Диванлайт	Портленд	Самсанайт
Репутация и имидж	2	1	3
Уровень канала распределения	2	1	1
Доступность	1	0	1
Важность для посредника объемов продаж	3	1	3
Уровень специализации	3	2	3
Концентрированность посредника на работе с конкретным клиентом	1	1	2
Обобщающая оценка конкурентной силы посредника, в баллах	12	6	13
Требования гарантии качества поставляемого товара посреднику	4	0	4
Условия поставки и форма расчета	4	0	5
Интервал поставки, временные графики поставки	5	30	10
Пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки	5	3	5
Возможный объем поставки	Неограничен	Партии от 250 до 350 единиц	Неограничен
Предоставление дополнительных услуг	4	0	3
Оценка привлекательности посредника	17	3	17

Рассчитаем средний балл конкурентной силы и характеристики деятельности посредников:

конкурентная сила:

- Диванлайт 12 : 6 = 2 балла

- Портленд 6 : 6 = 1 балл

- Самсанайт 13 : 6 = 2.17 баллов

оценка привлекательности поставщиков:

- Диванлайт 17 : 4 = 4.25 балла

- Портленд 3 : 4 = 0.75 балла

- Самсанайт 17 : 4 = 4.25 балла.

Рисунок 3.1. - Формирование карты посредников

На рисунке 3.1 построим карту посредников, состоящую из 4 - х секторов. По оси Х карта посредников разделяется на два сектора: сектор высокой привлекательности посредника (Х › 2.1) и сектор низкой привлекательности (Х ‹ 2.1).

По оси У карта посредников также разделяется на два сектора: сектор значительной конкурентной силы посредника (У ? 1.1) и сектор незначительной силы посредника (У ? 1.1).

Чем больше посредников попадает в сектор «А», тем эффективнее система сбыта компании. Значительная сосредоточенность посредников в секторе «А» обеспечит предприятию стабильное функционирование на рынке в перспективе. Группа посредников с низкой оценкой двух параметров карты относятся к сектору «С» - наименьшей целесообразности политики сбыта предприятия.

Посредники, попавшие в сектор «С», не представляют интерес для компании, поскольку деловые отношения с ними не обеспечат предприятию стабильную работу. Посредники, попавшие в сектор «В» или сектор «Д», являются для предприятия индифферентными. Деловые отношения с данными посредниками могут создать проблемы в деятельности компании.

Оценим финансовую надежность функционирования потенциальных посредников: компаний «Диванлайт» и «Самсанайт». Для определения комплексной оценки финансового состояния компании составим таблицу 3.10.

Таблица 3.10. - Показатели, характеризующие финансовое состояние компаний - посредников

Показатель	Диванлайт	Самсанайт
Денежные средства и ценные бумаги к итогу баланса, %	1 381 405 / 6 014 158 * 100 = 22.97%	5 408 871 / 28 903 682 * 100 = 18.7%
Денежные средства и ценные бумаги к мобильным активам, %	1 381 405 / 5 471 555 * 100 = 25.25	5 408 871 / 22 636 062 * 100 = 23.9%
Коэффициент покрытия, %	5 471 555 / 5 693 278 * 100 = 96	22 636 062 / 41 736 128 * 100 = 54
Коэффициент быстрой ликвидности, %	2 653 562 + 855 700 + 1 381 405 / 5 693 278 * 100 = 86	7 882 931 + 0 + 5 408 871 / 41 736 128 * 100 = 32
Коэффициент абсолютной ликвидности, %	1 381 405 + 855 700 / 5 693 278 * 100 = 39	5 408 871 + 0 / 41 736 128 * 100 = 13
Коэффициент концентрации собственного капитала, %	318 306 / 6 014 158 * 100 = 5.3	-12 841 873 / 28 903 682 * 100 = -44.4
Коэффициент структуры привлеченного капитала, %	2 574 / 5 693 278 * 100 = 0.05	9 427 / 41 736 128 * 100 = 0.02
Коэффициент устойчивости экономического роста, %	Убыток, примем за 0	Убыток, примем за 0
Прибыль на инвестированный капитал, %	Убыток, примем за 0	Убыток, примем за 0
Оборачиваемость инвестированного капитала, раз	19 118 346 / 0 + 855 700 = 22.34	30 773 124 / 1 000 + 0 = 30 773.1
Оборачиваемость оборотного капитала, раз	19 118 346 / 5 471 555 = 3.5	30 773 124 / 22 636 062 = 1.36
Рентабельность продукции, %	Убыток, примем за 0	Убыток, примем за 0
Рентабельность акции, %	Убыток, примем за 0	Убыток, примем за 0
Дивидендный выход, %	Убыток, примем за 0	Убыток, примем за 0

Расчеты показывают неустойчивое финансовое состояние обоих компаний - посредников, обусловленное следующими негативными явлениями: за анализируемый период получены убытки, при этом имеет место постоянная тенденция к их росту.

В компании ООО «Диванлайт» убыток составил 4 165 285 тыс руб., а у посредника ООО «Самсанайт» убыток равен 11 860 190 тыс руб., это отражается на структуре капитала контрагентов, приводит к уменьшению удельного веса собственных источников финансирования, обе фирмы функционируют полностью за счет заемных средств, что также приводит к сокращению ликвидности.