Организация управления промышленным предприятием на примере ОАО завод "Красное Сормово"

6. Ремонтно-механический участок - изготовление деталей, узлов и изделий по своей номенклатуре, ремонт грузоподъемного и подъемно-транспотрного оборудования, демонтаж подлежащих к списанию металлоконструкций и изделий, подготовка их у утилизации;

7. Участок столярных и отделочных работ - выполнение столярных работ на троящиеся заказы.

Производство корпусных работ.

1. Корпусное производство (КП) - раскрой и обработка металла, изготовление узлов, секций на строящиеся заказы судостроительной номенклатуры;

2. Судокорпусный цех №7 (СК-7) - выполнение малярно - изолировочных работ и достроечных работ на судовых конструкциях и корпусах судов;

3. Судокорпусный цех №2 (СК-2) - специализируется на изготовлении сборно-сварных конструкций общей и судостроительной номенклатуры;

4. Корпусно-сборочный цех (КСЦ) - выполнение работ по изготовлению узлов, секций, блоков корпусов строящихся в Обществе заказов судостроительной номенклатуры.

Производство монтажных работ.

Судоверфь - выполнение работ по изготовлению и монтажу трубопроводов, систем, устройств, механизмов, установке аппаратуры, машин, механизмов и другого насыщения, работ по спуску или подъему судов, проведению швартовых и ходовых испытаний, а также перегон и сдача судов заказчикам.

Участки судоверфи:

1. Участок обеспечения испытаний судов - обеспечение достройки и проведения испытаний судов на плаву в гавани Общества;

2. Участок изготовления и монтажа трубопроводов - изготовление труб, их гибка, оцинковка, окраска и монтаж трубопроводов на строящиеся заказы общей и судостроительной номенклатуры.

Вспомогательное производство:

1. Транспортное производство (ТП) - своевременная доставка и отправка грузов железнодорожным и автомобильным транспортом, обеспечение внутризаводских перевозок железнодорожным и автомобильным транспортом, обеспечение легковым автомобильным транспортом руководства и служб ОАО, обслуживание и ремонт внутризаводской дорожной сети;

2. Цех газообеспечения - бесперебойное обеспечение подразделений Общества и сторонних организаций необходимыми газами и в необходимом количестве и с соблюдением заданных параметров;

3. Электросиловой цех - бесперебойное обеспечение сжатым воздухом и электроэнергией требуемых параметров потребителей в составе Общества и сторонних организаций на территории Общества. ремонт электрооборудования, электрических машин (мощностью до 120 квт), производство электромонтажных работ, обеспечение обслуживания и ремонт всех средств связи, сигнализации и радиофикации в подразделениях Общества;

4. Цех теплоснабжения и канализации - обеспечение подразделений Общества энергоносителями по своей номенклатуре, сбор хозяйственно-бытовых стоков, очистка промышленных и химических стоков, хранение и обеспечение подразделений Общества резервным топливом, ремонт и обслуживание закрепленных за цехом зданий, сооружений и технологического оборудования;

5. Цех питания - обеспечение работников Общества, сторонних организаций горячими обедами, продукцией собственного производства в необходимом количестве и надлежащего качества.

Заводоуправление:

1. Управление качества (УК) - постоянный контроль качества производимой продукции и работ в соответствии с требованиями конструкторской и технологической документации, с использованием современных методов технического и физического контроля, лабораторных анализов и метрологическое обеспечение производства;

2. Отдел главного метролога (в составе УК) - ремонт, калибровка и обслуживание средств измерений, используемых в Обществе;

3. Отдел главного архитектора - организация и контроль эксплуатации и ремонта зданий и сооружений Общества, согласно ежегодного графика капитальных и текущих ремонтов;

4. Отдел охраны труда и промышленной безопасности - создание и поддержание а Обществе системы сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включая в себя правовые, социально-экономические, организационно- технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.

5. Управление главного механика - организация обслуживания и ремонта технологического, подъемно-транспортного оборудования и подкрановых путей в соответствии с требованиями нормативной документации, обслуживание и ремонт электроники оборудования и числовым программным управлением, цифровой индификацией, следящими терристорными приводами, организация и проведение работ по технической диагностике оборудования;

6. Отдел главного энергетика - оперативное руководство бесперебойным энергообеспечением Общества, сторонних организаций расположенных на его территории, а также осуществляет контроль выполнения требований природоохранного законодательства;

7. Отдел автоматизированных систем проектирования и управления - автоматизация систем бухгалтерского учета, проектирования и управления производством, ремонт и обслуживание копировальной и компьютерной техники;

8. Инженерный цент (ИЦ) - осуществление конструкторско-технологического обеспечения деятельности структурных подразделений Общества, по закрепленной за ИЦ номенклатуре;

9. Производственно-диспетчерский отдел (ПДО) - обеспечение ритмичной работы Общества и его подразделений, управление равномерностью выпуска продукции с производственной программой;

10. Дирекция по закупкам - обеспечение Общества покупными материалами, оборудованием, полуфабрикатами и комплектующими изделиями, отвечающими установленным требованиям, а также получение, хранение и выдача закупленных материальных ценностей;

11. Отдел главного строителя - организация и обеспечение постройки, испытаний, сдачи и гарантийного обслуживания, кораблей, судов;

12. Отдел испытаний судов - проведение в ходе строительства судов и кораблей, при проведении им швартовых и ходовых испытаний, пуско-наладочных работ по всем видам судовой автоматики и управления техническими средствами судов, обслуживания контрольно-измерительных приборов и автоматики паровых и водогрейных котлов, контроля виброакустических характеристик выпускаемой продукции;

13. Планово-бюджетное управление (ПБУ) - управление планово-бюджетной работой в Обществе, контроль себестоимости выпускаемой продукции и выполняемых работ, расчет и согласование цен на продукцию Общества;

14. Финансовый отдел - контроль обеспеченности Общества финансовыми ресурсами, обеспечение сохранности и эффективности использования оборотных средств, целевого расходования банковского кредита, а также своевременности платежей по обязательствам в бюджет, поставщикам и банкам, эффективное использование финансовых ресурсов, выявление и мобилизация внутрихозяйственных резервов, контроль правильного использования финансовых ресурсов, обеспечение ускорения оборачиваемости оборотных средств;

15. Отдел сбыта - реализация изготавливаемой в Обществе продукции, неликвидов и отходов производства, а также оказание услуг промышленного характера;

16. Отдел безопасности - подготовка и осуществление мероприятий, исключающих нанесение Обществу экономического ущерба;

17. Первый отдел - секретное делопроизводство, допуск к документации, имеющим гриф секретности;

18. Отдел кадров - обеспечение Общества квалифицированным персоналом, ведение кадрового делопроизводства.

Экономическая оценка деятельности ОАО «Завод «Красное Сормово»

Для проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия были предоставлены данные бухгалтерской отчетности за 3 периода - 2010, 2010 и 2012 годы.

В таблице 1 представлена характеристика экономических показателей деятельности предприятия.

Таблица 1 - Характеристика экономических показателей деятельности предприятия за период 2011-2012 года

№	показатель	Сумма т.р.	Абсолютное отклонение, т.р.	Относительное отклонение ,% (+/-)
		2011	2012
1	Выручка	5071688	7595557	2523869	+49,8
2	Себестоимость продаж	4172705	6138216	1965511	+47,1
3	Валовая прибыль(убыток)	898983	1457341	558358	+62,1
4	Прибыль от продаж	302042	857457	555415	+183,9
5	Прибыль до налогообложения	411011	631950	220939	+53,8
6	Чистая прибыль	325269	503511	178242	+54,8

Чистая прибыль предприятия значительно возросла в 2012 году по отношению к 2011 году, более чем на 50%.

Анализ ликвидности ОАО Завод «Красное Сормово»

Для анализа определения показателей ликвидности, был составлен агрегированный баланс активов и пассивов. То есть, активы и пассивы были разделены на 4 группы в зависимости от степени ликвидности. Агрегированный баланс представлен на таблице 2.

Таблица 2 - Агрегированный баланс активов и пассивов ОАО «Завод «Красное Сормово» за 2010,2011 и 2012 гг.

Группировка активов	Сумма т.р.	Группировка пассивов	Сумма т.р.
	2010 г.	2011 г.	2012 г.		2010 г.	2011 г.	2012 г.
Наиболее ликвидные активы (А1)	134589	176066	134304	Наиболее срочные обязательства (П1)	40711	35124	40248
Быстрореализуемые активы (А2)	751077	988917	328202	Краткосрочные обязательства (П2)	2728642	3048529	1345791
Медленнореализуемые активы (А3)	3015282	3730827	2204368	Долгосрочные обязательства (П3)	0	2820447	2400000
Труднореализуемые активы (А4)	1736417	4163661	4658189	Собственный капитал (П4)	2868012	3155271	3539024
Валюта баланса	5637365	9059371	7325063	Валюта баланса	5637365	9059371	7325063

Сравнение активов и пассивов на 2010 год.

А1 - 134589 > 40711 - П1

А2 - 751077 < 2728642 - П2

А3 - 3015282 > 0 - П3

А4 - 1736417 < 2868012 - П4

Сравнение активов и пассивов на 2011 год.

А1 - 176006 > 35124 - П1

А2 - 988917 < 3048529 - П2

А3 - 3730827 > 2820447 - П3

А4 - 4163661 > 315527 - П4

Сравнение активов и пассивов на 2012 год.

А1 - 134304 > 40248 - П1

А2 - 328202 < 1345791 - П2

А3 - 2204368 < 2400000 - П3

А4 - 4658189 > 3539024 - П4

Проанализировав агрегированный баланс ОАО «Красное Сормово», можно сказать следующее.

На конец 2010 года предприятие испытывало затруднения с пополнение оборотных средств, что могло вызвать затруднения с погашение наиболее срочных обязательств.

В конце 2011 года наиболее ликвидных активов стало достаточно для погашения срочных обязательств, но в то же время значительно увеличилась кредиторская задолженность, что не лучшим образом сказалось на ликвидности баланса предприятия.

На конец 2012 года ситуация не улучшилась. Велика сумма кредиторской задолженности и у предприятия недостаточно активов для погашения этой заложенности.

Кроме этого в табл. 3 рассчитаны показатели финансовой устойчивости и рентабельности.

Таблица 3 - Расчет экономических показателей ОАО «Завод «Красное Сормово»

Коэффициент	Формула для расчета	2010 год	2011 год	2012 год	Нор.Зн.
1	2	3	4	5	6
Показатели ликвидности
Общий показатель ликвидности		1,01	0,67	0,67	>1
Коэффициент текущей ликвидности		1,41	1,59	1,92	>2
Коэффициент критической ликвидности		0,4	0,38	0,33	>0,8
Коэффициент абсолютной ликвидности		0,05	0,06	0,1	>0,2
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами		0,7	5,55	2,18	>0,1
Коэффициент концентрации собственного капитала		0,51	0,35	0,48	-
Показатели финансовой устойчивости
Коэффициент финансовой зависимости		1,96	2,86	2,08	-
Коэффициент маневренности собственного капитала		1,16	1,32	0,71	>0,5
Коэффициент концентрации заемного капитала		0,49	0,65	0,52	-
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств		0,97	1	1,07	<1
Показатели рентабельности
Рентабельность активов		7,5	3,57	6,87	-
Рентабельность продаж		12,75	8,1	8,32	-
Рентабельность оборотного капитала		8,27	5,92	14,75	-
Рентабельность основных средств		110,2	79,9	102,4	-
Рентабельность производства		7,7	5,5	12,9	-

Рассчитав и проанализировав показатели ликвидности можно сделать вывод о том, что в целом ликвидность предприятия оставляет желать лучшего. У предприятия недостаточно быстрореализуемых и наиболее ликвидных активов для погашения текущей задолженности. Об этом говорит низкое значение коэффициента текущей ликвидности. Хоть он увеличился с течением времени, но все таки не достиг нормативного значения. Коэффициент критической ликвидности снижается, значит завод теряет способность погашать срочные обязательства за счет имеющихся денежным средств с каждым годом. Единственный показатель ликвидности, который соответствует нормативному значению - коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами. За последние 2 года этот показатель значительно превышает норматив. но несмотря на это коэффициент общей ликвидности снизился и стал меньше нормативного значения, это означает, что с точки зрения ликвидности финансовая ситуация в ОАО «Красное Сормово» оставляет желать лучшего.

Глядя на показатели финансовой устойчивости можно сделать следующие выводы. Показатель концентрации собственного капитала уменьшается, то говорит о том, что предприятие с каждым годом все больше нуждается в инвестициях. За последние 2 года коэффициент финансовой зависимости увеличился - значит ОАО «Красное Сормово» стало все больше оборотных активов пополнять за счет заемных средств. коэффициент маневренности капитала стремительно уменьшается, но пока находится в пределах допустимой нормы. Коэффициент соотношения собственных и заемных средств увеличивается. Предприятие с каждым годом все больше нуждается в заемных средствах.

Проанализировав полученные показатели рентабельности можно сказать, что предприятие прибыльно. Но прибыльность по некоторым направлениям начинает снижаться. Так, например, снижение рентабельности продаж говорит о том, что у предприятия снижается способность контролировать издержки.

2.2 Анализ внешней среды

Под предпринимательской средой понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их устранение, либо на приспособление к ним. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из двух сфер: внутреннюю и внешнюю. Внешняя среда, в свою очередь, подразделяется на микросреду (или рабочую, или непосредственное окружение, или среду косвенного воздействия) и макросреду (или общую, или непосредственное деловое окружение, или среду прямого воздействия).

Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы, правительство, экономические условия.

Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.

Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей.

Внешнюю среду подразделяют на:

- микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

- макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, можно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Самым эффективным и популярным методом анализа внешней среды предприятия является SWOT-анализ. Этот метод помогает выявить сильные (S) и слабые (W) стороны предприятия, а также возможности (O) и угрозы (T) внешней среды.

На основании выявленных групп факторов, составляются стратегии развития:

SO - Стратегия, использующая сильные стороны и возможности предприятия;

ST - стратегия, использующая сильные стороны для нейтрализации угроз внешней среды;

WO - стратегия, минимизирующая слабые стороны за счет возможностей предприятия;

WT - стратегия нейтрализующая слабые стороны предприятия и угрозы внешней среды.

В таблице 5 приведен итог SWOT - анализа, проведенного на примере ОАО «Завод «Красное Сормово».

Таблица 5 - SWOT - анализ ОАО «Завод «Красное Сормово»

Сильные стороны: 1. Лидерство на рынке 2. Опыт 3. Широкая производственная линейка 4. Система профессионального обучения и повышения квалификации 5. Многолетнее партнерство с лидерами мирового рынка	Слабые стороны: 1. Недостаток финансовых средств 2. Низкая рентабельность производства из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов. 3. Высокие издержки производства. 4. Слабая маркетинговая политика
Возможности: 1. Растущий рынок. 2. Возможности роста. 3. Наличие новых привлекательных географических рынков. 4. Появление новых технологий в судостроении. 5. Приток частного и иностранного капитала в отрасль.	Угрозы: 1. Низкая доступность финансов. 2. Высокая конкуренция. 3. Развитие альтернативных технологий и аналогов оборудования. 4. Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства. 5. Дефицит специалистов.

Далее необходимо провести оценку возможностей и угроз по следующим критериям:

- вероятность реализации;

- степень влияния.

В таблицах 6 и 7 показана оценка возможностей и угроз по степени влияния и вероятности реализации.

Таблица 6 - Оценка возможностей ОАО «Завод «Красное Сормово»

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	5. Приток частного и иностранного капитала в отрасль.	-	-
Средняя	4. Появление новых технологий в судостроении.	2. Возможности роста.	-
Низкая	-	1. Растущий рынок.	3. Наличие новых геогр. рынков.

На основании этой оценки были выбраны наиболее значимые возможности:

1. Приток частного и иностранного капитала в отрасль;

2. Появление новых технологий в судостроении;

3. Возможности роста.

Таблица 7 - Оценка угроз ОАО «Завод «Красное Сормово»

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
	Разрушительное	Сильное	Слабое
1	2	3	4
Высокая	5. Дефицит специалистов.	1. Низкая доступность финансов. 3. Развитие альтернативных	-
1	2	3	4
		технологий и аналогов оборудования
Средняя	-	-	4. Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства.
Низкая	-	2. Высокая конкуренция.	-

Были выбраны наиболее опасные угрозы:

1. Дефицит специалистов.

2. Низкая доступность финансов.

3. Развитие альтернативных технологий и аналогов оборудования.

Далее на основании имеющихся данных была Проведена комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон предприятия (таблица 8). Были сопоставлены угрозы и возможности со слабыми и сильными сторонами. В месте пересечения поставлен «+», «-» или «0»

«+» - можно использовать сильную сторону или возможность, чтобы нейтрализовать слабую сторону или угрозу.

«-» - нельзя использовать.

«0» - факторы не взаимосвязаны между собой.

Таблица 8 - Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон

	Описание	Угрозы	Возможности	Итого
		Дефицит специалистов	Низкая доступность финансов	Развитие альтернативных технологий и аналогов оборудования	Приток частного и иностранного капитала в отрасль	Появление новых технологий в судостроении	Возможности роста
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Сильные стороны	Лидерство на рынке	0	0	+	+	0	+	+3
	Опыт	-	0	+	+	+	+	+3
	Широкая произв. линейка	0	-	-	+	+	+	+1
	Система проф. обучения и пов. кв-ии	+	0	+	0	+	-	+2
	Многолетнее партнерство с лидерами мирового рынка	0	0	0	+	0	+	+2
Слабые стороны	Недостаток финансовых средств	0	-	-	+	-	+	-1
	Низкая рент-ть производства из-за слабой орг. снабжения и техн. сервиса механизмов.	0	-	-	+	-	+	-1
	Высокие издержки произ-ва.	0	-	-	+	+	+	+1
	Слабая маркетинговая политика	0	-	0	+	0	0	0
Итого		0	-4	-1	+8	+1	+6	+9

Для дальнейшего анализа были отобраны наиболее значимые угрозы и слабые стороны (с оценкой ниже 0) и возможности и сильные стороны (с оценкой +2 и выше).

Размещено на http://www.allbest.ru/

После анализа матрицы SWOT были выявлены следующие факторы внешней среды.

Сильные стороны:

1. Лидерство на рынке;

2. Опыт;

3. Система профессионального обучения и повышения квалификации;

4. Многолетнее партнерство с лидерами мирового рынка.

Слабые стороны:

1. Недостаток финансовых средств;

2. Низкая рентабельность производства из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов.

Угрозы:

1. Низкая доступность финансов;

2. Развитие альтернативных технологий и аналогов оборудования.

Возможности:

1. Приток частного и иностранного капитала в отрасль;

2. Возможности роста.

2.3 Исследование кадрового потенциала

В ОАО «Красное Сормово» отбором кадров занимается специально созданное подразделение - отдел кадров.

Отдел кадров в ОАО «Красное Сормово», решает следующие задачи:

- качественное формирование и рациональное использование кадрового потенциала предприятия с учетом перспектив его развития и новых экономических условий;

- создание действенного кадрового резерва всех уровней управления и целенаправленная подготовка его по индивидуальным планам;

- изучение деловых и личностных качеств работников при отборе, расстановке и планировании их профессионального роста;

- проведение аттестации руководителей и специалистов и ее совершенствование;

- поддержание необходимого квалифицированного уровня работников, исходя из требований производства, за счет создания и эффективного функционирования непрерывной системы производственного обучения кадров;

- проведение работы по адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, динамики изменения трудового коллектива, разработке мер по стабилизации кадров, улучшений условий их труда;

- разработка структуры управления персоналом предприятия и подбор квалифицированных работников для работы с кадрами в подразделениях предприятия;

- учет личного состава кадров и представление установленной отчетности.

Ниже описано, как на предприятии осуществляется отбор сотрудника - менеджера в отдел сбыта.

Оценка и отбор персонала.

В том случае, когда у предприятия возникает необходимость. Отдел кадров начинает поиск кандидатов на требуемую должность. Менеджер по работе с персоналом обрабатывает поступившие анкеты соискателей. При этом он отбирает кандидатов по следующим критериям:

- уровень и профиль образования;

- опыт работы по специальности;

- возраст, пол и т.д.

Для выявления личностных качеств, которые можно определить только при личной встрече, менеджер приглашает отобранных претендентов на собеседование.

Цель собеседования - первичное знакомство в претендентом, выяснение его образования, оценка внешнего вида и определяющих личных качеств. на этом уровне происходит «отсев» явно не подходящих кандидатов.

Претенденты, прошедшие собеседование, заполняют анкету. Анализ анкетных данных позволяет выявить соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру деятельности, наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок. Таким образом, анализ анкеты способствует дальнейшему сужению круга претендентов на должность.

Следующий этап отбора - беседа с руководителем отдела. В ходе собеседования происходит знакомство заявителя с особенностями работы на новом месте, проводящий беседу стремится создать у претендента положительный образ фирмы.

Четвертым этапом отбора может быть тестирование кандидатов. Но следует заметить, что большинство тестов более надежны и достоверны в предсказании негативных результатов и менее эффективны в прогнозе успешной деятельности потенциального работника на новом месте. Поэтому, при окончательном выборе используются менее формализованные методы.

Пятым этапом отбора является медицинский осмотр. Его необходимость связана с определением возможностей заявителя физически выполнять данную работу.

На протяжении всех этапов отбора важно наблюдение за кандидатом - восприятие внешнего облика, вида, поведения человека. Хорошие результаты получаются, когда наблюдение проводится за человеком в процессе его работы.

Кадровая служба ОАО «Красное Сормово» для поиска сотрудников также сотрудничает с центром занятости населения и кадровыми агентствами.

Кроме системы отбора персонала существует система мотивации и стимуляции сотрудников. Ведь именно дополнительная мотивация «заставляет» работника работать качественнее.

Основные стимулы и мотивирующие критерии в ОАО «Красное Сормово».

Самым главным стимулом для любого сотрудника любого предприятия является заработная плата.

В ОАО «Красное Сормово» установлены следующие системы оплаты труда:

- прямая сдельная;

- сдельно-премиальная;

- повременно-премиальная.

Материальное стимулирование персонала. На предприятии разработано и принято положение о премировании сотрудников, которое обеспечило прямую зависимость эффективности работы каждого сотрудника на работу всего подразделения.

Конкретные показатели материального поощрения для руководящих работников подразделений предприятия (главного инженера, главного бухгалтера и т.д.) устанавливаются по отдельному положению. Показатели и периоды премирования устанавливаются Положениями о премировании. Премии за основные результаты хозяйственной деятельности выплачиваются по следующим целевым самостоятельным частям:

- выполнение экономических показателей (плана прибыли, тарифных доходов);

- выполнение нормативов качества услуг, оказываемых предприятием.

Премии за основные результаты хозяйственной деятельности выплачиваются работникам подразделений по следующим целевым показателям:

- выполнение экономических показателей (плана прибыли и тарифных доходов);

- выполнение производственных показателей.

При невыполнении одного из экономических или производственных показателей, учитываемых при премировании, размер премии всему коллективу снижается в установленных размерах.

Моральное стимулирование персонала. Эффективность участия персонала в работе по улучшению качества оценивается руководителями подразделений. Моральное стимулирование качества труда в ОАО «Красное Сормово» включает следующие направления:

- продвижение по службе;

- обеспечение профессионального развития и роста квалификации персонала;

- признание коллективом, одобрение, похвала.

За добросовестное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, применяются следующие поощрения:

- Объявление благодарности;

- Выдача премии;

- Награждение ценным подарком;

- Награждение Почетной грамотой;

- Представление к званию «Лучший по профессии»;

- Занесение на Доску почета;

- Присвоение звания «Заслуженный Сормович»

Численность предприятия в 2013 году составила 3952 человек. В состав персонала входят как производственные рабочие так и «управленцы», как работники со стажем так и вновь принятые на работу сотрудники. Ниже приведена структура персонала ОАО «Красное Сормово» по уровню образования, возрасту и стажу работы на предприятии (табл. 9,10,11). Наглядно данные представлены в виде диаграмм (рис. 2,3,4).



Таблица 9 - Структура персонала ОАО «Красное Сормово» по уровню образования в 2013 году

Уровень образования	Количество, чел.	Структура, %
Среднее-профессиональное	1854	46,9
Неоконченное высшее	832	21,1
Высшее	1124	28,4
2 высших образования	142	3,6
Всего	3952	100

Более наглядно структура персонала по уровню образования показана на рисунке 2.

Рисунок 2 - Структура персонала ОАО «Красное Сормово» по уровню образования, %

Большую часть составляют работники со средним-профессиональным образованием, это производственные рабочие. 28,4% - работники с высшим образованием. 21,1% - работники, которые еще на закончили обучение в ВУЗе, 3,6% - работники, закончившие Высшее учебное заведение дважды.



Таблица 10 - Структура персонала ОАО «Красное Сормово» по возрасту

Возрастная группа	Количество, чел.	Структура, %
18-25 лет	215	5,4
26-30 лет	465	11,8
31-35 лет	896	22,7
36-40 лет	1106	28
41-45 лет	863	21,8
46-50 лет	407	10,3
Всего	3952	100

Рисунок 3 - Структура персонала ОАО «Красное Сормово» по возрасту, %

Большую часть (28%) составляют работники в возрастной группе от 36-40 лет, но также много молодых специалистов.

Средний возраст работников ОАО «Красное Сормово» = =(21,5*215+27,5*465+32,5*896+37,5*1106+42,5*863+47,5*407)/3952 = 36,4 г.

кадровый контроллинг управление

Таблица 11 - Структура персонала по стажу работы в ОАО «Красное Сормово»

Стаж работы	Количество, чел.	Структура, %
До 5 лет	956	24,2
6-10 лет	1125	28,5
11-15 лет	1089	27,6
От 16 года	782	19,7
Всего	3952	100

Рисунок 4 - Структура персонала ОАО «Красное Сормово» по стажу работы, %

Большая часть сотрудников (28,5%), имеют стаж работы от 6 до 10 лет. Меньшая часть (19,7%), со стажем работы от 16 лет. Это говорит о том, что на предприятии работает много молодых специалистов.

Проанализировав состав персонала предприятия, можно сказать, что на данный момент кадровый состав достаточно эффективен. Уровень образования растет, много сотрудников получили второе высшее образование. Также предприятие «идет в ногу со временем», на заводе трудится много молодых специалистов.

Во второй главе данной работы был проведен анализ деятельности промышленного предприятия ОАО «Красное Сормово». Описана структура управления предприятием, приведена выписка из Устава Общества, проведен анализ кадрового потенциала.

Так же был проведен анализ внешней среды предприятия методом SWOT-анализа, в ходе которого помимо сильных сторон были выявлены слабые стороны:

1. Недостаток финансовых средств;

2. Низкая рентабельность производства из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов.

Для решения этих проблем были предложены следующие мероприятия:

1. Ввиду снижения показателей рентабельности и ликвидности, на предприятии необходимо внедрить систему контроллинга, который может обеспечить ликвидность предприятия.

2. Поскольку у предприятия наблюдается нехватка оборотных средств для погашения текущей кредиторской задолженности, необходимо провести реструктуризацию активов, целью которой будет увеличение доли оборотных средств в структуре активов.



3. Совершенствование организации управления предприятием ОАО завод «Красное Сормово»

3.1 Внедрение системы контроллинга

Низкие показатели ликвидности и уменьшающиеся со временем показатели рентабельности, обуславливают необходимость внедрения системы контроллинга.

Если совет директоров или акционеров примет решение о создании на предприятии службы контроллинга, то необходимо правильно ее позиционировать.

Контроллинг затрат на качество является главной задачей предприятия. Внедрение и успешное функционирование системы управления затратами на качество наиболее эффективны при задействовании контроллинга - сравнительно нового для России научного понятия и области практической деятельности. Однако на большинстве российских предприятий управление затратами на качество отсутствует или сводится к тому, чтобы по возможности максимально отклонять рекламации, а потери от них относить на счет конкретных исполнителей. Данное обстоятельство в значительной степени объясняется отсутствием необходимых методических рекомендаций и теоретических разработок, их обосновывающих.

Служба контроллинга должна предоставлять менеджерам предприятия аналитическую информацию, позволяющую принимать управленческие решения стратегического, тактического и оперативного характера.

При этом контроллинг должен уделять особое внимание вопросам обоснования рациональной стратегии взаимоотношений с поставщиками и мониторингу этих взаимоотношений с целью максимально возможного обеспечения требуемого качества поставляемых материалов и полуфабрикатов, что необходимо для поддержания высокого уровня конкурентоспособности продукции предприятия и недопущения случаев брака.

Служба контроллинга должна собирать и анализировать информацию подобного рода в разрезе отдельных поставщиков, оценивать реальные потери за несколько лет, экстраполировать возможный ущерб на перспективу и тем самым способствовать формированию у менеджеров иного видения бизнеса, показав, например, экономическую целесообразность приобретения и установки у поставщика соответствующей диагностической аппаратуры.

Основные факторы затрат на качество товара:

- затраты на предупреждение низкого качества;

- затраты на контроль (мониторинг) уровня качества;

- затраты на исправление низкого качества, выявленного на предприятии - изготовителе продукции;

- затраты на устранение негативных последствий, вызванных низким качеством изделий, попавших к потребителям.

К первой категории относятся затраты, связанные с действиями, направленными на предупреждение дефектов, например проектирование нового производственного процесса, усовершенствование конструкции изделия и технологических процессов, обучение и повышение квалификации работников, и конечно же устранение проблем с качеством поставляемой продукции поставщиков.

Ко второй категории связаны с определением и подтверждением достигнутого уровня качества. Например, проверка и тестирование опытного образца, входной контроль и тестирование, контроль в ходе выполнения работ и контроль качества готовой продукции.

Затраты третьей категории - это затраты на внутренний брак, исправление бракованной продукции до того, как она попала к заказчику. Например, выбраковка, повторная обработка, ремонт, проверка после повторной обработки, простои из-за дефектов и возможные потери из-за упущенных продаж, связанные с тем, что для продажи готово меньшее количество продукции.

К четвертой категории относятся затраты на брак, выявленные потребителями, представляют собой затраты на выполнение гарантийных обязательств, возврат продукции, судебные иски и т.д.

Затраты на создание службы контроллинга поможет повысить качество производимой продукции, что позволит предприятию занять более прочные позиции на рынке. Завоевать безупречную репутацию, а это стоит любых затрат.

У ОАО «Красное Сормово» достаточно широкая организационная структура с большим количеством отделов и иерархических уровней. Поэтому для удобства стоит создать отдельное подразделение - служба контроллинга.

Основной функцией службы контроллинга будет являться проверка качества закупаемого сырья, материалов и комплектующих изделий.

Служба контроллинга будет создана из менеджеров и инженеров ОАО «Красное Сормово», т.к. работники предприятия уже знакомы с организацией производственного процесса и основными проблемами на предприятиями, что значительно сократит время на исследования.

На создание подразделения требуется времени не более 2 месяцев. За это время должны быть составлены и утверждены необходимые документы, внесены изменения в организационную структуру, назначены ответственные за проводимые мероприятия, составлена смета расходов на формирование штата отдела, обустройство помещения, закупку необходимого оборудования и программного обеспечения, т.е. необходимо составить рабочий бизнес-план.



3.2 Проведение реструктуризации активов предприятия

После расчета коэффициентов платежеспособности, ликвидности, рентабельности и оборачиваемости было установлено, что предприятие ОАО «Красное Сормово» теряет свою ликвидность с каждым годом. То есть в организации нет достаточного количества средств (наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов), которые могут потребоваться для погашения кредиторской задолженности. В то же время предприятие имеет в собственности основные средства, часть которых давно не участвует в деятельности компании.

Поэтому, с целью увеличения ликвидности предприятия, было решено провести реструктуризацию активов ОАО «Красное Сормово».

Увеличить платежеспособность можно двумя способами:

1. Увеличить объем оборотных средств путем привлечения заемных средств;

2. Увеличить объем оборотных средств путем продажи части основных средств (одно из складских помещений).

Второй вариант является более привлекательным для компании, т.к. увеличение кредиторской заложенности повлияет на показатели платежеспособности.

Таким образом была определена причина реструктуризации - повышение ликвидности предприятия.

Далее необходимо провести инвентаризацию и анализ использования основных средств.

В таблице 12 приведена оценка состава и структуры имущества ОАО «Красное Сормово».



Таблица 12 - Оценка состава и структуры активов ОАО «Красное Сормово» за 2011 и 2012 гг

Показатели	2011 год	2012 год	Отклонение (+/-), т.р	Изменение стркутуры, (+/-),%
	Сумма, т.р.	Удельный вес, %	Сумма, т.р.	Удельный вес, т.р.
1	2	3	4	5	6	7
Стоимость внеоборотных активов предприятия, в том числе:	3563157	39,3	3910938	53,4	+347781	+14,1
Основные средства	406999	4,5	491663	6,7	+84664	+2,2
Прочее имущество	3156158	34,8	3419275	46,7	+263117	+11,9
Оборотные активы. Из них:	5496214	60,7	3414125	46,6	-2082089	-14,1
Запасы	3730827	41,2	2204368	30,1	-1526459	-11,1
Денежные средства	176066	1,9	134304	1,8	-41762	-0,1
Дебиторская задолженность	721958	7,9	168092	2,3	-553866	-5,6
Краткосрочные финансовые вложения	600504	6,6	747251	10,2	+146747	+3,6
Прочие активы	266859	3,1	160110	2,2	-106749	-0,9
Итого активы	9059371	100	7325063	100	-1734308	-
Соотношение основных и оборотных средств	0,64	-	1,15	-	-	-

В структуре имущества предприятия замечены существенные изменения. Значительно увеличилась доля основных средств, при том, что доля оборотных средств снизилась, что повлияло на ликвидность и платежеспособность предприятия.

Это еще одно подтверждение необходимости проведения реструктуризации имущественного комплекса организации.

Была проведена инвентаризация основных средств, в ходе которой было установлено, что у предприятия числятся основные средства, не используемые в деятельности, т.е. переведенные на консервацию, стоимостью 29302 т.р.

Предлагается продать часть этого имущества - 75%, т.е. 21900 т.р. Вырученные средства будут использованы для увеличения оборотных активов, в частности денежных средств предприятия.

При этом величина оборотных, наиболее ликвидных, средств увеличится, а размер труднореализуемых активов уменьшится, что сделает предприятие более ликвидным.

3.3 Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий

Оценка предложенных мероприятий является заключительным этапом срвершенствования организации управления предприятием.

Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя предприятия должно возникнуть желание оценить свои показатели или мероприятия, которые он или его команда хотят реализовать.

Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных мероприятий и результатах их реализации.

Мероприятия должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

* последовательность осуществления мероприятий. Они являются целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

* согласованность с требованиями среды. Мероприятия должны соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

* осуществимость мероприятий. Они не должны ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

* приемлемость. Мероприятия должны соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

* преимущество по отношению к конкурентам. Мероприятия должны обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества.

Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе мероприятия и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

В оценке проведения мероприятий существуют определенные трудности. Они могут быть представлены следующими причинами:

* необходимая для оценки информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме, или она несвоевременна;

* существование значительных расхождений мнения о том, по каким критериям оценивать мероприятия. Это может стать политизированным процессом;

* определение количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности;

* нежелание руководства проводить систематическую деятельность по оценке из-за накладности и непроизводительности;

* принятый принцип оценки может быть слишком сложным;

* может также возникнуть сопротивление слишком тщательной оценке стратегии, ибо никто не хочет, чтобы его оценивали плохо.

Вывод об эффективности проведенных мероприятий можно сделать только после расчета экономических показателей. В данном случае показателей ликвидности, т.к. на улучшение именно этих показателей направлены предложенные мероприятия.

Эффективность реструктуризации.

В разделе 3.2 данного проекта предлагается провести реструктуризацию активов предприятия, с целью повышения боли оборотных активов и последующим увеличением ликвидности и платежеспособности предприятия.

Реструктуризация должна быть проведена методом продажи части основных средств, не используемых в деятельности предприятия.

В ходе инвентаризации было выявлено имущество, переданное на консервацию стоимостью 29302 т.р. Предлагается продать часть этого имущества - 75%, т.е. 21900 т.р. Вырученные средства будут использованы для увеличения оборотных активов, в частности денежных средств предприятия.

Для оценки эффективности, необходимо проанализировать структуру активов предприятия с учетом проведенного мероприятия (таблица 13).

Уменьшится сумма основных средств на 21900 т.р.

Увеличится сумма денежных средств на 21900 т.р.

Общая сумма активов не уменьшится.

Таблица 13 - Оценка состава и структуры активов ОАО «Красное Сормово» с учетом проведения реструктуризации

Показатели	2012 год	2012 год	Отклонение (+/-), т.р	Изменение стркутуры, (+/-),%
	Сумма, т.р.	Удельный вес, %	Сумма, т.р.	Удельный вес, т.р.
1	2	3	4	5	6	7
Стоимость внеоборотных активов предприятия, в том числе:	3910938	53,4	3890038	53,1	-21900	-0,3
Основные средства	491663	6,7	470763	6,4	-21900	-0,3
Прочее имущество	3419275	46,7	3419275	46,7	0	0
Оборотные активы. Из них:	3414125	46,6	3436025	46,9	+21900	+0,3
Запасы	2204368	30,1	2204368	30,1	0	0
Денежные средства	134304	1,8	156204	2,1	+21900	+0,3
Дебиторская задолженность	168092	2,3	168092	2,3	0	0
Краткосрочные финансовые вложения	747251	10,2	747251	10,2	0	0
Прочие активы	160110	2,2	160110	2,2	0	0
Итого активы	7325063	100	7325063	100	0	-
Соотношение основных и оборотных средств	1,15	-	1,13	-	-	-

В результате произошло изменение в структуре активов, удельный вес оборотных активов увеличился 0,3%.

Но кроме этого необходимо узнать, как это повлияет на показатели ликвидности. Необходимо для начала составить агрегированный баланс с учетом изменений, произошедших в результате реструктуризации (таблица 14).

Таблица 14 - Агрегированный баланс активов и пассивов ОАО «Завод «Красное Сормово» с учетом реструткуризации

Группировка активов	Сумма т.р.	Группировка пассивов	Сумма т.р.
	2012 г.	После рестр-ии		2012 г.	После рестр-ии.
Наиболее ликвидные активы (А1)	134304	156204	Наиболее срочные обязательства (П1)	40248	40248
Быстрореализуемые активы (А2)	328202	328202	Краткосрочные обязательства (П2)	1345791	1345791
Медленнореализуемые активы (А3)	2204368	2204368	Долгосрочные обязательства (П3)	2400000	2400000
Труднореализуемые активы (А4)	4658189	4658189	Собственный капитал (П4)	3539024	3539024
Валюта баланса	7325063	7325063	Валюта баланса	7325063	7325063

Далее на основании этих данных нужно рассчитать показатели ликвидности (Таблица 15).



Таблица 15 - Расчет показателей ликвидности ОАО «Завод «Красное Сормово» с учетом реструктуризации

Коэффициент	Формула для расчета	2012 год	С учетом рестр-ии	Нормативное значение
1	2	3	4	5
Общий показатель ликвидности		0,67	0,68	>1
Коэффициент текущей ликвидности		1,92	1,94	>2
Коэффициент критической ликвидности		0,33	0,35	>0,8
Коэффициент абсолютной ликвидности		0,1	0,11	>0,2
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами		2,18	2,1	>0,1

Проанализировав показатели ликвидности, можно сказать, что реструктуризация положительно влияет на показатели ликвидности, они увеличились. Это говорит о том, что платежеспособность предприятия также увеличится.

Эффективность внедрения контроллинга

Об эффективности проведения данного мероприятия можно судить, только после того как оно будет проведено.

Для внедрения системы контроллинга требуется время (2 месяца) и денежные средства для создания специального подразделения (службы контроллинга).

Определить эффект от проведенного мероприятия можно на основании:

- показателей качества продукции, т.к. предприятие будет закупать более качественное сырье;

- показателей рентабельности, увеличение этих показателей говорит о том, что предприятие сократило издержки и увеличило выручку за счет увеличения объема продаж.

На данный момент для проведения мероприятия по внедрению системы контроллинга необходимо провести контроль за исполнением всех пунктов составленного плана.

Контроль очень важен для того, чтобы предприятие функционировало успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможным.

Контроль является неотъемлемым элементом самой сущности всякого предприятия. Он необходим для обнаружения и разрешения возникших проблем раньше, чем они станут слишком серьезными.

Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассмотреть полностью в отрыве от контроля.

Выделяются 3 основных вида контроля:

- предварительный;

- текущий;

- заключительный.

По форме осуществления все эти 3 контроля схожи, т.к. имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет, и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль осуществляется, когда работа уже закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основаны на обратных связях.

Под обратной связью подразумеваются данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки.

Правила проведения контроля.

1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами.

2. Тотальный контроль порождает небрежность, т.к. сотрудники освобождаются от собственной управленческой ответственности.

3. Скрытый контроль вызывает только досаду.

4. Следует контролировать не только "любимый" участок.

5. Контроль - это не проформа, кто не контролирует, тот не интересуется достижениями своих сотрудников.

6. Нельзя контролировать из недоверия, подозрительность руководителя свидетельствует о неуверенности в себе.

Контроль является важной частью работы любого менеджера и заключается в обеспечении реализации запланированных действий.

На реализацию разработанного стратегического плана необходимо выделить денежные средства в размере 300 т.р. (Приобретение нового компьютерного оборудования, программного обеспечения, организация работы нового отдела).

Для реализации разработанной стратегии понадобится приблизительно 2 месяца.



Заключение

В рамках данной работы было проведено исследование деятельности предприятия ОАО Завод «Красное Сормово».

Был проведен анализ хозяйственной деятельности предприятия, рассчитаны основные экономические показатели. В ходе анализа было выявлено, что показатели эффективности работы предприятия с каждым годом становятся хуже. Особое внимание стоит уделить на показатели ликвидности. У предприятия наблюдается нехватка денежных средств на погашение текущей задолженности.

Также была проведена оценка внешней среды методом SWOT-анализа, были выделены сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы внешней среды.

На основании полученных данных были выделены основные проблемы предприятия и предложены мероприятия по их минимизации и улучшению работы предприятия:

1. Ввиду снижения показателей рентабельности и ликвидности, на предприятии необходимо внедрить систему контроллинга, который может обеспечить ликвидность предприятия.

2. Поскольку у предприятия наблюдается нехватка оборотных средств для погашения текущей кредиторской задолженности, необходимо провести реструктуризацию активов, целью которой будет увеличение доли оборотных средств в структуре активов.

В третьей главе были более подробно рассмотрены возможности проведения этих мероприятий, а также возможный экономический эффект в случае их успешного проведения.

В общей сложности на проведение этих мероприятий потребуется время 2 месяца, и потратить при этом не более 300 т.р.

Данные мероприятия предлагается внедрить на предприятии в 2014-2015 гг.

Список литературы

1. Конституция РФ от 12 декабря 1993 г. (с изменениями от 30.12.2008 г. №7-ФКЗ);

2. Гражданский кодекс РФ с изменениями от 07.04.2011 г. - Часть первая /Глава 4 Юридические лица п.6 "Акционерные общества" ст.96-104.;

3. Налоговый Кодекс РФ (ч. I от 31 июля 1998г. № 146-ФЗ и ч. II от 5 августа 2000г. № 117-ФЗ) (от 07.03.2011 г. С изменениями и дополнениями, вступил в силу 30.01.2014 г.);

4. Федеральный закон "Об акционерных обществах" № 208-ФЗ от 26 декабря 1995 г. (с изменениями и дополнениями , вступил в силу с 01.01.2011 г.);

5. Федеральный закон "О рынке ценных бумаг" № 39-ФЗ от 22 апреля 1996г (с изменениями и дополнениями от 07.04.2011 г.);

6. ФЗ "Об инвестиционной деятельности, осуществляемой в форме капитальных вложений" № 39-ФЗ от 25 февраля 1999 г. (с изменениями от 07.07.2010 г.);

7. ФЗ "О бухгалтерском учете" от 23 февраля 1996г. №129-ФЗ (с изменениями и дополнениями, вступил в силу с 01.01.2011 г.);

8. Алексеева А.И., Васильев Ю.В., Малеева А. В., Ушвицкий Л.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие для вузов /.-2-е изд., перераб. и доп.-М.:КНОРУС,2009.-687

9. Арустамов, Э. А. Организация предпринимательской деятельности: учебное пособие для вузов / Э. А. Арустамов, А. Н. Пахомкин, Т. П. Митрофанова.-2-е изд., испр.- М.: Дашков и К',2009.-331

10. Валигурский Д.И. Организация предпринимательской деятельности: учебник / Д. И. Валигурский. - 2-е изд.; перераб. и доп. - М.: Дашков и Ко, 2010. - 518 с.: ил. - Библиогр.: с. 514-518.

11. Вахрушина, М. А. Управленческий анализ: вопросы теории, практика проведения: монография / М. А. Вахрушина, Л. Б. Самарина. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011. - 144 с.

12. Лайсонс, К. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок : пер. с англ. : учебник / К. Лайсонс, М. Джиллингем. - 6-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 795 с.

13. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 328 с.

14. Организация производства и управление предприятием: учебник / под ред. О.Г. Туровца. - 3-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 505 с.: ил. - (Высшее образование). - Библиогр.: с. 497-499.