Совершенствование системы управления персоналом организации на примере ОАО "Продтовары"
Ознакомление с основными свойствами и задачами кадровой политики: повышением престижа компании, анализом перспектив развития потенциалов персонала. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом исследуемого предприятия.
Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
Вид | дипломная работа |
Язык | русский |
Дата добавления | 03.06.2014 |
Размер файла | 373,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
ОАО «Продтовары» одно из стабильных предприятий на рынке РБ и РФ, оно зарегистрировано как торговая организация в 2001 году. Занимается торговой деятельность в г. Стерлитамаке и Республике Башкортостан.
Сообразно уставу полным названием Общества является:
открытое акционерное общество «Продтовары». Юридический адрес организации: Российская Федерация, 453102, г. Стерлитамак, ул. Профсоюзная, 15. Фактическое местоположение: Российская Федерация, 453102, г. Стерлитамак, ул. Профсоюзная, 15.
Источником основания уставного капитала являются личные средства. Основная цель компании ОАО «Продтовары» - предложить лучший продукт для покупателей и распространить его наибольшему количеству потребителей.
Главная задача ОАО «Продтовары» - быть одной из главных компаний на региональном рынке. Поэтому организация объявляет свои ценности, соблюдение которых нужно для результативного формирования организации.
Важнейшими задачами организации являются: достичь 100% следования шаблонов качества в любой ее деятельности; значительного качества сервиса для клиентов; наивысшего качества труда сотрудников отделов; обеспечивать достойный уровень жизни работникакам организации.
На сегодняшниий день ОАО «продтовары» насчитывает порядка 80-и магазинов,ресторанов, столовых, цехов и этот список неизменно увеличивается.
Для достижения поставленной цели, ОАО «Продтовары» использует следующие виды занятия:
1) финансовая деятельность, торгово-закупочная для всех видов (опт, мелкий опт), торгово-посредническая, сбыт, организация готовой продукции в сетях розничной торговли;
2) производство и реализация продуктов народного потребления, товаров производственно- технического направления;
3) проведение технических, научно - исследовательских и проектно- конструкторских работ, технико-экономических, финансовых, юридических и других экспертиз, а так же консультирований;
4) создание и проведение выставок и ярмарок;
5) реклама как в РБ, так и за ее границами;
6) прочие виды занятий, не запрещенные существующими закономи.
В ОАО «Продтовары» существует линейно - функциональная система управления. Структура управления нашей организацией представленна в приложении 1.
ОАО «Продтовары» в большей степени реализует свою продукцию населению г. Стерлитамак, Ишимбай, Салават. Компания занимается также производством и продажей различных расфасованных продуктов. Данная организация известна не только на Урале, но и за его пределами. В регионах работают региональные представители организации. Численность работников ОАО «Продтовары» на 1 января 2014 года составила - 1109 человек, в том числе продавцов - 830 человека (Таблица 1).
Таблица 1 Профессиональный состав кадров ОАО «Продтовары» за 2013 год
Наименование должности |
Количество человек |
|
Руководитель |
1 |
|
Зам. По финансам |
1 |
|
Зам. По производству |
1 |
|
Начальник службы упр. перс. |
1 |
|
Экономист |
5 |
|
Инженер по охране труда |
1 |
|
Бухгалтер |
13 |
|
Финансист |
12 |
|
Менеджер |
45 |
|
Технолог |
22 |
|
Лаборант |
35 |
|
Экспедитор |
22 |
|
Продавцы и пр.персонал |
830 |
|
Итого |
1109 |
Осуществление планирования использования кадров должно обеспечить наилучшую степень удовлетворенности работой.
Для оценки экономического состояния организации, результатов финансово- хозяйственной деятельности необходимо провести анализ финансово - хозяйственной деятельности ОАО «Продтовары». Представим данную оценку деятельности предприятия за 2011-2013 гг.
Проведем анализ выручки от продаж товаров и услуг в ОАО «Продтовары» (Таблица 2).
Таблица 2 Выручка от продажи товаров и услуг ОАО «Продтовары» за 2011-2013 гг., тыс.руб.
№ п/п |
Наименование показателя |
2011 год |
2012 год |
2013 год |
Изменение, (+,-) 2012 - 2013 гг. |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
1 |
Выручка от реализации продукции |
2098135 |
2320124 |
2454287 |
134163 |
|
2 |
Выручка от стоимости оказанных услуг и выполненных работ |
112 |
156 |
317 |
161 |
|
3 |
Итого (п.1+п.2) |
2098247 |
2320280 |
2454604 |
154324 |
|
4 |
Товарооборот по оптовой торговле |
340210 |
350110 |
356080 |
5970 |
|
5 |
Товарооборот от розничной торговли |
1757925 |
1970014 |
2098207 |
128193 |
Выручка от реализации товаров по сравнению с предидущим периодом увеличилась на 154163 руб. Выручка от стоимости оказанных услуг увеличилась на 161 тыс. руб. Все эти факты выражают положительную тенденцию в раскручивании организации.
Рассмотрим затраты на производство и себестоимость продукции (Таблица 3).
Таблица 3 Затраты на производство продукции ОАО «Продтовары» за 2013 год
Элемент затрат |
В сумме, тыс. руб. |
В % |
|||||
план |
факт |
Изменение, (+;-) |
план |
факт |
Изменение, (+;-) |
||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
Заработная плата |
282000 |
299000 |
+ 17000 |
34,2 |
41 |
+ 0,8 |
|
Материальные затраты Отчисления на социальные нужды |
93550 24330 |
98920 25720 |
+ 5360 +13880 |
42,1 10,1 |
50 14 |
-2,1 4 |
|
Амортизация основных средств |
3115 |
3800 |
685 |
1,7 |
1,9 |
+ 0,2 |
|
Прочие производственные расходы Производственная себестоимость |
30120 999150 |
36500 1188240 |
6380 189090 |
1,6 5,4 |
1,8 8,9 |
0,2 4 |
|
Итого производственных затрат |
1686580 |
1923440 |
236860 |
94,7 |
98,7 |
+ 4 |
|
Коммерческие расходы |
95790 |
113350 |
17560 |
5,2 |
5,5 |
0,3 |
|
Полная себестоимость |
2781520 |
3225020 |
443510 |
100 |
100 |
- |
|
В том числе: переменные расходы постоянные расходы |
220164 120366 |
291471 137063 |
71307 16697 |
65 35 |
68 32 |
+ 3 -2 |
Из таблицы 3 видно, что фактические затраты предприятия выше плановых затрат на 443510 тыс. руб. Перерасход случился по всем видам издержек. Особенно по материальным затратам и производственным затратам. Возросла сумма переменных и постоянных издержек. Переменилась немного и структура затрат. Повысилась доля материальных затрат и амортизации основных средств в связи с инфляцией.
Оптимизировать затраты возможно следующим путем: уменьшением себестоимости товаров обеспечивается, прежде всего, за счет увеличения производительности труда. С ростом производительности труда уменьшаются затраты труда в расчете на одну единицу продукции. Поэтому снижается и удельный вес заработной платы в системе себестоимости.
С увеличением объема продаж продукции прибыль компании приумножается не только из-за уменьшения себестоимости, но и вследствие роста числа проданной продукции. Поэтому, чем выше объем продаж, тем при других одинаковых условиях выше сумма получаемой организацией прибыли.
Существенные запасы уменьшения себестоимости включены в урезании потерь от брака и прочих непродуктивных затрат. Исследование причин брака, обнаружение его виновника позволят осуществить мероприятия по устранению потерь от брака, уменьшению и более целесообразному применению отходов производства.
Проведем анализ динамики прибыли и рентабельности в ОАО «Продтовары» (Таблица 4).
Таблица 4 Динамика прибыли и рентабельности ОАО «Продтовары» за 2011-2013 гг.
Показатели |
Единицы измерения |
2011 г. |
2012 г. |
2013 г. |
Отклонение, + / - |
Темп роста,% |
|
Выручка от продаж |
тыс. руб. |
3322680 |
3552910 |
4902120 |
+1349210 |
137,9 |
|
Издержки обращения |
тыс. руб. |
253210 |
278150 |
322500 |
+44350 |
115,9 |
|
Прибыль от продаж |
тыс. руб. |
128560 |
147600 |
616780 |
+469280 |
417,8 |
|
Рентабельность продаж |
% |
4,6 |
4,2 |
12,6 |
+8,4 |
305 |
|
Рентабельность затрат |
% |
7,9 |
7,8 |
6,6 |
-1,2 |
84,6 |
По данным таблицы 4, прибыль от продаж по итогам 2012 г. составила 147600 тыс. руб. В 2013 г. данный показатель выросла на 318,9% (469280 тыс. руб.). Общая прибыль от продажи корректируется на сумму коммерческих доходов и расходов.
О увеличении эффективности деятельности компании, сообщает тот факт, что за 2012 - 2013 гг. замечен прирост, величины рентабельности продаж на 305%. С данной целью дальнейшего роста прибыли, организации необходимо добиться уменьшения издержек.
Важнейшими задачами анализа фонда заработной платы является: оценка суммы и размера расходов на оплату труда в процентах к обороту. Обнаружение модификаций критериев в отчетном периоде и причин, определивших эти изменения. Исследование динамики фонда заработной платы. Анализ затрат на оплату труда по их доле в издержках обращения. Оценка результативности применения ФЗП. Обнаружение запасов и установление конкретных мер по их употреблению.
Чтобы оценить эффективность применения средств на оплату труда применются данные индикаторы:
1) Товарооборот на один рубль заработной платы.
2) Прибыль на один рубль заработной платы.
3) Фонд заработной платы на одного работника.
4) Интегральный показатель эффективности использования фонда заработной платы.
Все данные показатели представлены в таблице 5.
Таблица 5 Показатели результативности применения средств на оплату труда ОАО «Продтовары»за 2011-2013 гг.
Показатели |
2011 год |
2012 год |
2013 год |
Изменение, +/- 2012-2013 гг. |
Темп роста, % 2012-2013 гг. |
||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
||
1. |
Среднесписочная численность работников, чел. |
1031 |
1062 |
1109 |
+47 |
102,8 |
|
2. |
ФЗП, тыс. руб. |
262200 |
265500 |
299000 |
33500 |
152,5 |
|
3. |
Товарооборот, тыс. руб. |
3322680 |
3552910 |
4902120 |
134,9 |
137,9 |
|
4. |
Товарооборот на 1 рубль фонда заработной платы, руб. |
52,9 |
53,4 |
49,5 |
-3,9 |
92,6 |
|
5. |
Прибыль, тыс. руб. |
128560 |
147600 |
616780 |
+469280 |
417,8 |
|
6. |
Прибыль на 1 рубль ФЗП, руб. |
1,8 |
1,7 |
4,7 |
3 |
276,8 |
|
7. |
ФЗП на одного работника, тыс. руб. |
224 |
242 |
248 |
6 |
108,8 |
|
8. |
Интегральный показатель эффективности использования фонда заработной платы |
9,3 |
9,5 |
15,2 |
5,7 |
10,5 |
В 2013 году среднесписочная численность работников составила 1109 человек. При этом расходы на оплату труда увеличились на 6 тыс. рублей. Их доля в затратах предприятия в отчетном году составила 48,8%.
Уровень расходов на оплату труда в отчетном году составил 48,8%, что означает, что с каждых 100 рублей выручки предприятие тратило 48,8 рубля на возмещение расходов на оплату труда. Высокая производительность труда, в конечном счете, обеспечивает увеличение объема деятельности предприятия, который составил в отчетном году 490212 тыс. рублей, что больше показателя предшествующего года на 134921 тыс. рублей.
Подводя итог, можно сделать следующий вывод, что деятельность ОАО «Продтовары» на сегодняшний день является в целом эффективной. Увеличение оборота на 1,9% и прибыли на 417,8% содействовал повышению средств фонда заработной платы.
Среднесписочная численность работников увеличилась на 47 и составила 1109 человек. При этом расходы на оплату труда увеличились на 6000 рублей. Их доля в затратах предприятия в отчетном году составила 48,8%.
Выручка от реализации товаров по сравнению с предидущим периодом увеличилась на 1349210 тыс. руб. Выручка от стоимости оказанных услуг увеличилась на 161 тыс. руб. Прибыль от продаж в 2013 г. выросла на 318,9% и составила 616780 тыс. руб.
Все данные факторы свидетельствуют о том, что ОАО «Продтовары» динамичная организация с высоким потенциалом и ее экономические показатели ежегодно растут.
2.2 Общая характеристика кадрового состава ОАО «Продтовары»
Существенным элементом внутренней среды является персонал, т.е. численность и состав работников организации. В число сотрудников ОАО «Продтовары» входят - менеджеры, руководители отделов и подразделений, специалисты, а так же рабочие. Проведем анализ кадрового состава по категориям работников, определим качественный состав работников по полу, возрасту, образованию, стажу работы. Среднесписочная численность сотрудников ОАО «Продтовары», ее изменение по сравнению с предидущим этапом (Таблица 6).
Таблица 6 Среднесписочная численность сотрудников ОАО «Продтовары» за 2011- 2013 гг.
Показатели |
Года |
Отчетный период в % к предшествующему |
|||
2011 год, чел |
2012 год, чел |
2013 год, чел |
|||
1 |
2 |
2 |
3 |
5 |
|
Среднесписочная численность всего, |
1031 |
1062 |
1109 |
102,8 |
|
В том числе |
|||||
Управленцы |
85 |
88 |
105 |
121,5 |
|
Специалисты |
118 |
120 |
174 |
145 |
|
Рабочие |
828 |
854 |
830 |
92,2 |
По данным таблицы 6 вытекает, что среднесписочная численность сотрудников ОАО «Продтовары» в 2013 г., по сравнению с 2012 г. увеличилась на 2,8 % (47 чел.). Количество управленческого состава за 2013 г. резко возросло. Количество специалистов также сильно увеличилось на 145%. Число рабочих наоборот снизилось на двадцать четыре человека. Часть рабочих в организации в 2013 г. составляет 76,9%, специалистов 14,4%, а управляющего персонала 8,7%.
Изобразим среднесписочную численность по категориям сотррудников за 2011 - 2013 гг., ее изменение по сравнению с предыдущим временем в виде диаграммы (Рисунок 3).
Рисунок 3. Динамика изменения персонала по категориям сотрудников
Изучение обеспеченности кадрами необходимо начинать изучать со структуры и состава персонала. Структура персонала зависит от особенностей деятельности рассматриваемого субъекта, номенклатуры и ассортимента продаваемой продукции. А так же специализации организации и масштабов деятельности и др. Удельный вес всякой категории работающих изменяется с развитием техники и технологии, а так же организации процесса реализации. Проведем анализ динамики и структуры персонала ОАО «Продтовары». Данные представим в таблице 7.
Таблица 7. Динамика и структура персонала по возрасту в ОАО «Продтовары»за 2011 - 2013 гг.
Возраст, лет |
2011 г. |
2012 г. |
2013 г. |
Изменение, +/- |
||||
чел. |
% |
чел. |
% |
чел. |
% |
чел. |
||
18-25 |
376 |
34,3 |
379 |
34,9 |
405 |
41,1 |
26 |
|
26-35 |
443 |
42,6 |
462 |
42,8 |
469 |
43,3 |
7 |
|
36-45 |
100 |
10,2 |
108 |
10,2 |
125 |
11,2 |
17 |
|
Свыше 45 |
112 |
11,1 |
123 |
12,1 |
110 |
11,3 |
-13 |
|
Итого |
1031 |
100 |
1062 |
100 |
1109 |
100 |
47 |
По данным таблицы 7 следует, что при наборе сотрудников в ОАО «Продтовары» дается предпочтение работникам работоспособного возраста от 26 до 45 лет. А так же имеющим опыт работы от 5 до 15 лет. В ОАО «Продтовары» трудятся работники и в возрасте от 45 лет (со стажем работы от 15 лет до 20 лет). Кроме того, довольно важный вес 45,2 % занимают специалисты с опытом работы от 10 до 15 лет и молодые специалисты со стажем работы от 5 лет. Следовательно, в ОАО «Продтовары» благополучно сочетается энергичность и работоспособность молодых специалистов, а также знания и навыки сотрудников более взрослого поколения.
Структура персонала ОАО «Продтовары», по уровню образования за 2011 - 2013 гг. представлена в таблице 8.
Таблица 8 Уровень образования персонала в ОАО «Продтовары» за период 2011 - 2013 гг.
Наименование |
2011 г. |
2012г. |
2013 г. |
||||
чел. |
% |
чел. |
% |
чел. |
% |
||
1 |
2 |
3 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Высшее |
231 |
22,6 |
242 |
22,6 |
249 |
22,2 |
|
Средне- специальное |
346 |
33,9 |
367 |
33,9 |
389 |
35,1 |
|
Среднее |
454 |
43,3 |
453 |
43,3 |
471 |
45,2 |
|
Всего работающих |
1031 |
100 |
1062 |
100 |
1109 |
100 |
По данным таблицы 8 можно сказать, что большая часть сотрудников ОАО «Продтовары» имеет средне - специальное и среднее образование, уровень которого из года в год приумножается. На 1,95 %, по сравнению с 2012 г., возросла часть сотрудников со средне - специальным образованием. Все это свидетельствует о том, что степень образования сотрудников ОАО «Продтовары» возрастает. Рассмотрение движения персонала предполагает также исследование структуры персонала по половому различию (Таблица 9).
Таблица 9 Критерии персонала ОАО «Продтовары»по половому различию за 2011 - 2013 гг.
Наименование |
2011 г. |
2012 г. |
2013 г. |
||||
Чел. |
% |
Чел. |
% |
Чел. |
% |
||
1 |
2 |
3 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Всего работающих |
1031 |
100 |
1062 |
100 |
1109 |
100 |
|
Из них: женщины |
728 |
70,7 |
755 |
70,7 |
769 |
69,5 |
|
мужчины |
303 |
29,2 |
306 |
29,2 |
340 |
30,5 |
Из таблицы 9 заметно, что 30,5% (340 человек) сотрудников составляют мужчины, другие 69,5 % (769 человек) женщины. Для изучения движения рабочей силы подсчитывается ряд специфических показателей (Таблица 10).
Таблица 10 Движение кадров ОАО «Продтовары»за 2011 - 2013 гг.
Показатели |
2011 г. |
2012 г. |
2013 г. |
Темп прироста, % |
|
1. Численность работников |
1031 |
1062 |
1109 |
1,8 |
|
2. Количество принятых работников |
108 |
121 |
207 |
80 |
|
3. Количество выбывших работников |
27 |
38 |
34 |
-91 |
|
3.1. в том числе по собственному желанию |
21 |
32 |
25 |
-86 |
|
4. Общее число уволенных и принятых (п. 2 + п.3) |
135 |
159 |
241 |
136,4 |
|
5. Коэффициент по приему работников (п.2 / п. 1) |
0,09 |
0,09 |
0,25 |
116,7 |
|
Коэффициент постоянства персонала (п. 1 + п. 2 - п.3) / п. 1 |
1,07 |
1,07 |
1,11 |
114,7 |
За 2013 г. период было принято на 80 человек больше, чем за предидущий период 2012 года. Позитивным элеентом можно назвать отсутствие текучести персонала.
Проведем анализ динамики показателей по труду (Таблица 11).
Таблица 11. Динамика показателей по труду ОАО «Продтовары»за 2012 - 2013 года.
Показатели |
Ед. изм. |
2012 г |
2013 г |
Изменение, +/- |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Товарооборот |
тыс. руб. |
3552910 |
4902120 |
1349210 |
|
Численность работников |
Чел. |
1062 |
1109 |
47 |
|
Средняя выработка на одного работника в действующих ценах |
тыс. руб. |
3351 |
4621 |
1270 |
|
Индекс цен |
1 |
1,2 |
По результатам таблицы 11 видно, что средняя выработка на одного сотрудника в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 1270 тыс. рублей.
В ОАО «Продтовары» средняя выработка на одного сотрудника за 2013 г. по сравнению с предыдущим этапом возросла в действующих ценах на 37%. В сопоставимом виде производительность труда сотрудников увеличилась на 50 тыс.руб. Исходя из этого, можно сделать вывод, что инфляция неблагоприятно влияет на выработку сотрудников.
Для анализа влияние видоизменения товарооборота и численности на увеличение производительности труда, необходимо провести факторный анализ:
1.) Влияние изменения товарооборота на производительность труда:
4902120/1109 -3552910/1062 =1187,2 тыс. руб.
Повышение товарооборота на 134921 тыс. руб. положительно повлияло на производительность труда, она увеличилась на 1187,2 тыс. руб.
2.) Влияние изменения численности на производительность труда:
3552910/1109-3552910/1062=-62,07 тыс. руб.
Таким образом, уменьшение числа сотрудников воздействовало на производительность труда, которая снизилась на 62,07 тыс. руб.
Тотальное воздействие факторов составило: 1187,2 +(-62,07)=1125,13 тыс. руб. В таблице 12 изображены показатели по динамике показателей ФОТ и заработной платы по категориям работников.
Таблица 12 Динамика ФОТ и СЗП за 2011 - 2013 гг. в ОАО «Продтовары»
Показатели |
2011 г. |
2012 г. |
2013 г. |
||
Сумма |
Сумма |
Сумма |
Темп роста, % 2011-2012 гг. |
||
Фонд оплаты труда, итого, тыс. руб. |
262200 |
265500 |
299000 |
120,9 |
|
Средняя заработная плата по организации, руб. |
17230 |
18615 |
19076 |
108,9 |
|
по категориям персонала |
|||||
Управленцы руб. |
32000 |
33000 |
35305 |
117,8 |
|
Специалисты, руб. |
18100 |
18500 |
20250 |
120,7 |
|
Рабочие (продавцы), руб. |
16485 |
16885 |
18855 |
128,6 |
По всем категориям сотрудников имеется рост средней заработной платы.
Так в 2013 г. увеличение средней заработной платы по предприятию составил 48,9%. Максимальное увеличение приходится на производственных работников (продавцов) - 28,6%, средняя заработная плата специалистов поднялась на 20,7%, а управляющих на 17,8%.
Сумма ФОТ в 2013 г. выросла на 20,9%.
Изобразим среднюю заработную плату по персоналу за 2011 - 2013 гг. в виде диаграммы (Рисунок 4).
Рисунок 4. Динамика средней заработной платы по категориям персонала
Подводя итог, можно сделать следующий вывод: ОАО «Продтовары»- это коммерческая организация, которая занимается производством пищевых продуктов, торгово-закупочной деятельностью, производством и реализацией товаров народного потребления.
ОАО «Продтовары» это стабильная организация, где наблюдается постоянный рост по всем экономическим показателям и критериям. В том числе наблюдается рост производительности труда, увеличение средней заработной платы, увеличение числа сотрудников организации.
2.3 Анализ системы управления персоналом ОАО «Продтовары»
Основная задача ОАО «Продтовары» в области системы управления персоналом заключается в формировании «команды», состоящей из высококвалифицированных работников, стремящихся реализовать свой потенциал в решении технических, экономических и социальных задач ОАО «Продтовары».
Создание условий для оптимального использования кадрового потенциала, укрепления единой корпоративной культуры, эффективной мотивации и профессионального развития работников.
Целью системы управления персоналом в ОАО «Продтовары» является формулирования ключевых принципов управления персоналом и характеристика основных направлений системы управления персоналом.
Основополагающим принципом системы управления персоналом в организации является ее направленность на обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования человеческих ресурсов. Под экономической эффективностью понимается использование результатов профессиональной деятельности работников ОАО «Продтовары» для достижения стратегических целей и задач ОАО «Продтовары».
Социальная эффективность заключается в создании условий для удовлетворения социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников ОАО «Продтовары».
Ключевые принципы системы управления персоналом приведены в таблице 13.
Таблица 13. Ключевые принципы системы управления персоналом в ОАО «Продтовары»
№ |
Принципы |
Описание |
|
1 |
доступность и открытость для персонала ОАО «Продтовары» |
на предприятии работники оповещаются о всех нововведениях в области кадрового управления; основные положения политики в области управления персоналом изложены в кодексе корпоративной культуры, с которым ознакомлен каждый работник. |
|
2 |
гибкость |
возможность применения в условиях динамичных организационных, экономических, а также внешних изменений. Этот принцип особенно актуален в условиях современного кризиса строительной отрасли. |
|
3 |
обязательность |
для исполнения работниками любого должностного уровня принципов политики по управлению персоналом, а также процедур управления персоналом, закрепленных во внутренних нормативных документах. |
|
4 |
универсальность |
направленность на обеспечение комплекса мер, позволяющих решить любые производственные, профессиональные и социальные ситуации. |
|
5 |
совершенствование |
постоянное совершенствование методов управления персоналом на основе современных концепций управления персоналом с учетом особенностей и стандартов ОАО «Продтовары» ; |
|
6 |
эффективность |
соответствие затрат полученным результатам по количеству и качеству |
|
7 |
объективность |
обеспечение непредвзятого, всестороннего подхода, который отражает реальную действительность и достигаемые задачи |
|
8 |
преемственность |
обозначение долгосрочных ключевых принципов политики в области управления персоналом ОАО «Продтовары» , приверженность которым сохраняется в условиях динамичных организационных, экономических, а также внешних изменений. |
Система управления персоналом в организации основывается на кадровой политике.
Проанализируем основные направления кадровой политики ОАО «Продтовары»:
1. Обеспечение предприятия человеческими ресурсами (планирование потребности в персонале, поиск персонала, набор и отбор персонала);
2. Использование персонала (адаптация персонала, мотивация персонала, оценка персонала, составление индивидуальных программ карьерного роста);
3. Управление знаниями в компании (централизация и систематизация знаний, коллективизация знаний, интенсивность создания и использования знаний, организация системы профессионального обучения сотрудников организации);
4. Корпоративная культура (создание и продвижение);
5. Планирование потребности в персонале должно быть направлено на решение специфических задач управления персоналом. К числу таких задач относятся:
– точное определение потребностей организации (предприятия) в персонале на плановый период;
– определение потребности в привлечении (или высвобождении) работников исходя из перспектив развития фирмы в плановом периоде;
– обеспечение рационального использования кадрового потенциала организации (предприятия);
– разработка мероприятий по развитию и обучению персонала в плановом периоде;
– определение расходов на персонал.
В ОАО «Продтовары» развиты только некоторые элементы системы планирования потребности в персонале:
– разрабатываются мероприятия по развитию и обучению персонала, на основании заявленной потребности в обучении и развитии как сотрудниками так и их руководителями составляется план обучения на год, на основании этого плана сотрудниками разрабатываются внутренние обучающие программы;
– отдел обучения составляет сводный план обучения в компании, утверждает его у генерального директора и вносит сумму расходов на обучение в годовой бюджет;
– определяется фонд оплаты труда на год, с учетом плановых повышений уровня оплаты труда, возможных реструктуризационных изменений и т.п. в соответствии с планом развития организации на год;
– формируется бюджет затрат на привлечение персонала;
– определяется фонд дополнительных социальных выплат;
– формируется бюджет на социально-корпоративную сферу и т.п.;
– остальные элементы системы планирования потребности в персонале развиты слабо и носят не системный характер.
Поиском, набором и отбором персонала в ОАО «Продтовары» занимаются специалисты отдела службы по управлению и развитию персонала на основании поданной руководителем заявки на подбор персонала.
На этапе подбора персонала соискатели заполняют анкеты и листы самоанализа, проходят собеседование с менеджером по персоналу, он использует различные методы проведения интервью с кандидатом:
1) стандартное биографическое интервью;
2) структурированное интервью: проективные вопросы, case-интервью, биографическое интервью, оценка достоверности информации;
3) стресс-интервью;
4) интервью по компетенциям «20 граней».
На этапе отбора кандидаты проходят психологическую оценку. В 2012 году в ОАО «Продтовары» психологическую оценку прошли 24 кандидата.
Большим недостатком кадровой политики в данном направлении является отсутствие кадрового резерва. Внедрение технологии кадрового резерва позволит оперативно закрывать вакансии, сократить затраты на подбор персонала, повысит мотивацию сотрудников, даст возможность карьерного роста опытным сотрудникам.
Большое число сотрудников увольняется в первый месяц работы на новом месте, чтоб избежать этого, в компании разработана и внедряется система адаптации и наставничества новых сотрудников. Положение о системе индивидуального наставничества апробировалось в июле 2009 г. и вступило в действие с сентября 2009 г. Система адаптации в ОАО «Продтовары» включает в себя:
1) каждый вновь принятый в компанию сотрудник получает «Справочник новичка» он разработан и введен в использование для наиболее эффективного и оперативного ознакомления вновь принятых сотрудников с информацией о структуре компании, её истории, направлениях бизнеса, руководителях, корпоративном кодексе и корпоративных стандартах, а также образцами необходимых документов и списком «нужных» телефонов;
2) в первые две недели работы все новые сотрудники посещают обучающее мероприятие, где получают более подробную информацию о структуре компании, направлениях ее деятельности, системе обучения и развития сотрудников компании, знакомятся с корпоративной культурой;
3) должностная инструкция;
4) должностные обязанности;
5) карта компетенций;
6) карта взаимодействия.
Так же этими документами руководствуются менеджеры по персоналу при подборе сотрудников на открытые вакансии.
Система мотивации персонала ОАО «Продтовары» представляет собой совокупность систем материального и нематериального стимулирования сотрудников. Система мотивации персонала состоит из следующих компонентов:
– система прямой материальной мотивации;
– система косвенной материальной мотивации;
– система нематериальной мотивации.
Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных (переменная часть заработной платы и премия из фонда руководителя). Базовый оклад - это постоянная часть заработной платы работника, премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена. Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически есть ни что иное, как система оплаты труда. Для специалистов базовый оклад составляет 50% заработной платы, 50% - премиальные за выполнение специальных задач. Для среднего и топ-менеджмента базовый оклад - 100%, премиальные - 200%. Так же при наличии дополнительных средств в ФОТ руководитель может выписать сотруднику «премию из фонда руководителя» по результатам работы за определенный период или за достижение отличных результатов деятельности.
Таким образом, прямой материальной мотивацией в ОАО «Продтовары» является заработная плата, которая зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затрачиваемого труда.
Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет - это бенефиты, предоставляемые сотруднику организации в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета.
Систему косвенного материального стимулирования анализируемого предприятия можно разделить на два блока:
1) обязательные бенефиты - регламентируются трудовым законодательством (оплата больничных листов, оплата ежегодных отпусков, обязательное медицинское страхование, отчисления на обязательное пенсионное страхование);
2) добровольные бенефиты - используются работодателем на добровольной основе в соответствии с положением о социальных выплатах и льготах работникам, размер выплат корректируется ежегодно (бракосочетание, рождение ребенка, сильное повреждение или утеря имущества, смерть родственника 1-го круга).
3) система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в организации для поощрения эффективного труда сотрудников. Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в тои или иной организации. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования. В ОАО «Продтовары» используются традиционные методы нематериального стимулирования, такие как:
– обеспечение карьерного роста сотрудников (бесплатное обучение, движение «вверх» по карьерной лестнице с повышением занимаемого статуса);
– приоритет при планировании отпуска;
– устная и/или письменная благодарность за эффективную работу по итогам работы за полгода и год, ценные призы (за полгода благодарность вручается при общем собрании коллектива структурной единицы генеральным директором, за год - на Новогоднем корпоративном мероприятии группы компаний, так же вручаются ценные призы. Само Новогоднее мероприятие так же является методом нематериального стимулирования, т.к. проводится с приглашением артистов и полностью за счет компании);
– доска почета (представление на сотрудника для размещение на доске почета вносит руководитель структурной единицы каждые полгода на имя генерального директора. Представление включает в себя: резюме сотрудника, результаты деятельности за год, обоснование для размещения на доске почета);
– организация и проведение корпоративных мероприятий для сотрудников и их детей.
– в компании регулярно проводятся мероприятия по обмену опытом, где сотрудники делятся знаниями и навыками, в том числе, полученными на внешнем обучении.
Анализ системы управления персоналом ОАО «Продтовары» выявил следующие проблемы в управлении персоналом:
– отсутствие кадрового резерва;
– непрозрачная и несправедливая модель компенсаций и вознаграждений каждого работника в соответствии с выполняемым функционалом, статусом позиции, ответственности в рамках компетенций, с вкладом в общий результат;
– необъективность оценки по итогам аттестации, не учитываются объективные показатели работы (KPI).
Все основные проблемы в системе управления персоналом можно представить в таблице 14.
Таблица 14 Основы проблемы системы управления персоналом в ОАО «Продтовары» и пути их решения
№ П/п |
Проблемы |
Пути решения |
Сроки |
Ответственные |
|
1 |
Отсутствие кадрового резерва |
1. Сформировать новую систему набора, отбора и подготовки кадров 2. Направить сотрудников на повышение квалификации. 3.Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста |
В течение 2014 года |
Начальник отдела управления персоналом. Менеджеры отдела управления персоналом |
|
2 |
Непрозрачная и несправедливая модель компенсаций и вознаграждений каждого работника |
1. Применять систему награждений и наказаний. 2. Сформировать новый социальный пакет 3. Поднять корпоративный дух. 4. Создание и содержание зоны отдыха |
В течение 2014 года |
Главный бухгалтер. Бухгалтерия. |
|
3 |
Необъективность оценки по итогам аттестации |
1. Периодическое повышение квалификации работников. 2. Новая система оценки и аттестации персонала «360 градусов». |
В течение 2014 года |
Начальник отдела управления персоналом. Менеджеры отдела управления персоналом |
3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом и расчет их экономической эффективности в ОАО «Продтовары»
3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО «Продтовары»
На основании проведенного в дипломном проекте анализа состояния системы управления персоналом в ОАО «Продтовары» предлагаются следующие мероприятия по ее совершенствованию:
1. Улучшение системы набора, отбора и подготовки кадров.
2. Периодическое повышение квалификации работников.
3. Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста.
4. Формирование социального пакета.
5. Поднятие корпоративного духа.
6. Создание и содержание зоны отдыха.
7. Внедрить методику оценки персонала «360 градусов».
Рассмотрим каждое из предлагаемых мероприятий более подробно.
Улучшение системы набора, отбора и подготовки кадров. Так как основными составляющими системы управления персоналом является, набор, отбор, обучение, мотивация, то и рекомендации по повышению эффективности должны затрагивать эти направления, с учетом экономического, социального и организационного эффекта. Мероприятия по улучшению системы набора, отбора и подготовки кадров включают в себя расходы на поиск, приём высококвалифицированных специалистов на предприятие.
Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности которые существуют на предприятии, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем по набору определяется кадровой службой разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности предприятия. Набор ведётся и из внешних и из внутренних источников. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Предлагается, при появлении на предприятии любой открывающейся вакансии, уведомлять всех служащих о ней, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. С другой стороны, в ходе внешнего отбора в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.
В любом случае предпочтение должно отдаваться человеку, имеющему наилучшую квалификацию, а также образование, уровень его профессиональных навыков, опыт, личные качества. Так же необходимо учитывать то, что при отборе на руководящую должность не последнюю роль играет совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и сего подчиненными. Для более эффективного проведения собеседования с кандидатами отделу кадров предлагается совместно с психологом и руководителем разработать анкеты, с интересующими их вопросами. Практика отбора показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.
Периодическое повышение квалификации работников. Руководство должно регулярно проводить программы обучения, подготовки и переподготовки работников. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Цель, которую преследует руководство - обеспечение своего предприятия достаточным количеством людей с необходимыми специфическими навыками и способностями, что является необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса, подчас не поддерживается.
Исследования и опыт отдела кадров показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно. Рекомендуется проводить повышение квалификации (подготовку, переподготовку) нового персонала после отработки не менее 6 месяцев. Это можно обосновать тем, что первые месяцы человек адаптируется, может получить необходимые навыки у более опытных работников, без материальных затрат. После 6 месяцев работы менеджеры уже видят, желает ли этот человек продолжать работать, проанализировав достигнутые им результаты. Часто мы можем встретить такую ситуацию, когда работник пройдёт курсы по повышению квалификации за счёт средств предприятия, после чего он может найти более перспективное рабочее место. В результате предприятие потеряет и работника и вложенные в него средства. Эффективное использование потенциала работников должно включать в себя:
- планирование и совершенствование работы с персоналом;
- поддержку и развитие способностей и квалификации работников.
Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, должны быть организованы:
- производственно-технические курсы;
- курсы целевого назначения;
- обучение сотрудников вторым и смежным профессиям;
- экономическое обучение.
Рекомендуется заключать договора с различными учебными заведениями, выделять беспроцентные ссуды на образование на несколько лет. Приоритет, конечно, по решению генерального директора рекомендуется отдавать молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.
Для поддержания уровня квалификации работников рекомендуется проводить ежегодную аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывать план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершать кадровые перестановки.
Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста. В результате проведения данного мероприятия работники будут иметь чётко установленные критерии и ярко выраженную цель - повышение по карьерной лестнице. Рекомендуется широко развивать на предприятиях планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников. Демографическая политика предприятия должна быть направлена на "омоложение" коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов. Хотелось бы, чтобы в организации проводилась планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях должен составлять более 80%. Предлагается ввести следующую модель динамики кадров на руководящих постах. Руководитель не должен занимать лидирующее место более 3-5 лет. За этот период времени можно реально осуществить все намеренные мероприятия. После этого срока, директору (и другим специалистам) стоит сменить занимаемую должность. Если работник проявил себя как хорошо квалифицированный специалист, то его следует повысить в должности и наоборот.
Смена руководства будет стимулировать всех членов коллектива на более ответственное выполнение своей работы, т.к. каждый будет уверен, что он может легко достичь вершины руководства. Новые директора будут приносить новые идеи, направления развития, сохраняя наиболее лучшие достижения. Ведь ни от кого не секрет, что человеческим идеям есть предел без новых вдохновений. Так же и руководитель, возглавлял определённый период времени, выдал все идеи, пусть на его место придёт другой, а он спуститься чуть ниже по служебной лестнице. На этом месте он лучше ощутит результаты своей деятельности, возможно придумает ещё ряд мероприятий и через определённый период он снова же будет иметь возможность возглавить предприятие. Эта модель позволит избежать застоя кадров, позволит руководителям лучше понимать своих подчинённых.
Исходя из принципа "кадры решают все", руководство постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Необходимо активно поощрять участие работников предприятия в принятии управленческих решений, в организации собраний, в создании специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. кадровый персонал управление
Должны быть разработаны условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Должна быть разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников должны быть установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников должна производиться в полном соответствии с их трудовым вкладом в конечные результаты труда коллектив.
Оплата труда не должна ограничиваться рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года рекомендуется пересмотреть, т.е. они могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.
Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда.
Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Поэтому система стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности). Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанный с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.
Формирование социального пакета. Данное мероприятие предусматривает получение дополнительного медицинского страхования. Сотрудники получат большие скидки на услуги фитнес - центров, санаториев и т.п. Люди изъявят желание всесторонне развиваться, будет формироваться и укрепляться корпоративная культура. Должно быть запланировано выделение денежных средств на медицинское обслуживание работников.
Социальный пакет может включать в себя следующее:
- добровольное медицинское страхование;
- страхование от несчастных случаев;
- страхование родственников по корпоративным целям;
- оплата обедов;
- предоставление скидок на покупку лекарств;
- предоставление корпоративных скидок на другие виды страхования (автомобиля, имущества и т.п.)
- частичная/полная оплата мобильной связи;
- предоставление абонементов для посещения фитнес-центров, бассейна;
- санаторно-курортное лечение.
Предоставление такого социального пакета во много раз увеличит привязанность работников к предприятию, будет способствовать его всестороннему развитию.
Поднятие корпоративного духа. Поднятие корпоративного духа является одним из принципов управления по А. Файолю. Файоль считал, что в организации должна быть хорошо развита корпоративная культура, каждый работник должен понимать цель деятельности организации, ее миссию и свою роль для достижения поставленных целей. В данное мероприятие входят: проведение корпоративных праздников, организация тимбилдингов.
Рекомендуется разделить персонал на две группы: от 19 до 30 лет и после 30 лет. Обосновывается это тем, что люди примерно в этих возрастных границах имеют более менее схожие жизненные ориентиры, а следовательно, и мотивы по повышению производительности. Необходимо сплачивать коллектив проведением тимбилдинговых мероприятий, корпоративных вечеров. Эти мероприятия будут чаще посещаться людьми 1-й группы, повышая уровень уважения, доверия в коллективе. Люди старше 30 более заняты заботой о семье, более привязаны к дому. Именно для них следует организовывать поездки в зоны отдыха, возможно даже с членами их семьи. Так же для них необходимо сделать доску почёта или создать на сайте компании специальную страницу, выполняющую функцию доски почета. Возможно освещение трудовых заслуг в отраслевых СМИ. Люди, относящиеся ко 2-й группе, будут испытывать гордость за то, что именно на них должна ровняться молодёжь, что они являются примером, что с их мнением считается руководство.
Создание и содержание зоны отдыха (ресепшен). Наиболее важным направлением деятельности современного менеджера является удержание высококвалифицированных кадров на предприятии и развитие потенциала своих работников. Нужно создать такую рабочую атмосферу, чтобы работник, придя, не хотел уходить с предприятия. Чтобы всё необходимое он мог получить, не обращаясь в другие инстанции. Рекомендовано образовать мини-кафе, зону отдыха - небольшое помещение в пределах арендуемого офиса. После введения данного мероприятия сотрудники будут иметь возможность отвлечься от напряжённой рабочей обстановки, а также сблизиться друг с другом. По результатам исследования многие работники на подсознательном уровне раздражены во время, так называемых 5 минутных перерывов коллег на чашечку кофе на рабочем месте. Ничего удивительного тут нет. В то время как кто-то рядом, на своём рабочем месте трапезничает, у человека на подсознательном уровне задаётся вопрос: а почему я в это время должен работать? Даже если человек будет сильно загружен, не будет даже обращать внимания, чтобы не видеть, наше обоняние тяжело смирить. Поэтому предлагается создать так называемый "ресепшен" - зона отдыха. Здесь работники смогут приятно провести перерыв, оторваться от рабочей атмосферы, работники разных отделов смогут поделиться результатами работы. Так же зона отдыха будет делать коллектив более сплочённым. Так же это будет способствовать адаптации новичков.
Методику оценки персонала «360 градусов» (она же - «круговая оценка») начали активно применять на Западе в 90-е годы XX века. Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты, но это обязательно должны быть люди, которые реально видят рабочее поведение оцениваемого. Кроме того, сотрудника могут попросить оценить самого себя.
Данный вид оценки используется для улучшения внутренней коммуникации развития корпоративной культуры. Это взгляд на сотрудника с разных сторон. Информацию получают с помощью беседы с самим сотрудником, его непосредственным начальником, коллегами, подчинёнными, а в отдельных случаях и с клиентами оцениваемого. Данная оценка может проводиться для менеджеров среднего звена, руководителей команды, проекта и для сотрудников работающих с внешними и внутренними клиентами. На основе результатов предоставляется развёрнутая обратная связь, которая основана на объективных данных и носит развивающий характер. Информация, полученная сотрудниками, позволяет оценить сильные стороны сотрудника, наметить зоны развития, улучшить внутреннюю коммуникацию в подразделении.
Преимущества использования этой системы состоит в том, что сотрудник может сравнить свою самооценку компетенций с тем, как другие люди, работающие с ним, оценивают его компетенции и его поведение. На сегодняшний день оценка «360 градусов» является одним из наиболее популярных источников информации для развития. Наиболее эффективно его использование в выявлении потребностей в обучении и в создании индивидуальных планов развития. Данный метод не рекомендуется использовать в качестве единственного источника информации при принятии решения о продвижении, пересмотре размеров заработной платы или увольнении.
Принимая решение о перспективах карьерного роста сотрудника, менеджер по персоналу старается составить о нем как можно более полное представление, выявить его потребность в профессиональном росте, определить способы повышения эффективности его труда. Сделать это позволяет метод, получивший название «360 градусов».
Процедура оценки «360 градусов» выделяется три основных этапа:
1. Разработка системы компетенций для оценки персонала по методу «360 градусов». Так как в процедуру оценки вовлечено большое количество сотрудников компании, очень важно создать простую и понятную систему компетенций, чтобы избежать ситуаций, когда одни и те же термины понимаются сотрудниками по-разному. Система компетенций разрабатывается, исходя из ценностей и целей компании.
2. Проведение оценки персонала. Анкеты предлагаются для заполнения сотрудникам, как в бланковом, так и в электронном виде.
Чтобы не было погрешностей, связанных с усталостью и ослаблением внимания, важно, чтобы время, необходимое для заполнения анкеты, не превышало 1.5-2 часа.
3. Анализ информации и предоставление обратной связи сотрудникам по итогам оценки. Собранная информация обрабатывается с помощью статистических методов и может быть представлена в виде таблиц.
Таблица 15 Пример формы для оценки сотрудников по методу «360 градусов»
Ф.И.О. сотрудника |
Ориентация на достижение цели |
Лидерские навыки |
Работа в команде |
|||||||
Самооценка (СО) |
Руководитель (Р) |
Подчиненный (П) |
СО |
Р |
П |
СО |
Р |
П |
||
Работник 1 |
4 |
4 |
4 |
3 |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
|
Работник 2 |
3 |
4 |
5 |
3 |
4 |
4 |
4 |
4 |
5 |
|
Работник 3 |
5 |
3 |
3 |
5 |
4 |
3 |
5 |
3 |
2 |
Плюсом данной технологии является ее демократичность. Однако эта самая демократичность возможна только при условии грамотного проведения тестирования. «Трудности методики в том, что она достаточно тяжела в проведении. Нужны четко выработанные критерии оценки. Вторая сложность заключается в том, что нужно правильно организовать сбор информации, а также четко проинформировать людей о целях тестирования».
3.2 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
Основные направления проводимых мероприятий будут направлены на стимулирование показателей производительности труда и текучести кадров. Предлагается внедрить 7 мероприятий:
1. Улучшение системы набора, отбора и подготовки кадров;
2. Периодическое повышение квалификации работников;
3. Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста;
4. Формирование социального пакета;
5. Поднятие корпоративного духа;
6. Создание и содержание зоны отдыха.
7. Внедрить методику оценки персонала «360 градусов».
Определим затраты на внедрение мероприятий. Для внедрения первого мероприятия необходимо добавить в штатное расписание 1 единицу в отдел кадров, соответственно затраты будут ежемесячные на заработную плату в размере 25 тыс. руб. Для внедрения второго мероприятия необходимо выделять ежемесячную сумму 13 тыс. рублей для обучения персонала и повышения квалификации кадров. Затраты при проведении третьего мероприятия по предоставлению сотрудникам быстрого карьерного роста будут минимальными, в размере 50 тыс. руб., в основном связанные с переоформлением документации. Для внедрения четвертого мероприятия предприятие затратит единовременную сумму для приобретение сертификатов на обеспечение досуга персонала и ежемесячные платежи предусматривают оплату путевок. Для внедрения пятого мероприятия предприятие может выделить ежемесячно на проведение корпоративных и тимбилдинговых мероприятий 10 тыс. рублей. Сюда мы включаем такие расходы как: заказ помещения для проведения корпоративного торжества, обращение в специальное агентство по проведению праздников, по поводу заказа программы проведения корпоративного вечера, а так же тимбилдинговых мероприятий.
Подобные документы
Аспекты управления персоналом предприятия. Совершенствование системы управления персоналом на примере филиала в РМЭ ОАО "ВолгаТелеком". Мероприятия по совершенствованию управления персоналом в организации. Основные направления кадровой политики.
курсовая работа [94,7 K], добавлен 09.03.2009Основные аспекты управления персоналом. Изучение кадровой политики предприятия, анализ зарубежного опыта. Исследование системы управления персоналом предприятия на примере ООО "Империал", оценка кадрового потенциала, мероприятия по его совершенствованию.
дипломная работа [2,3 M], добавлен 25.04.2012Методы управления персоналом организации. Анализ системы управления персоналом в организации на примере ООО "Вертикаль". Оценка трудовых ресурсов. Выявление проблем кадровой политики предприятия и разработка мероприятий по повышению ее эффективности.
дипломная работа [611,1 K], добавлен 03.11.2016Изучение системы управления персоналом предприятия на примере ООО "Трансстрой". Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом и оценка экономического эффекта от их внедрения. Техническое, компьютерное и правовое обеспечение.
дипломная работа [227,5 K], добавлен 27.01.2011Опыт отечественных и зарубежных организаций. Анализ деятельности и системы управления персоналом организации. Анализ системы управления персоналом. Анализ организации процесса подбора и отбора персонала в организации.
курсовая работа [170,6 K], добавлен 27.07.2005Диагностика структуры управления исследуемого объекта. Выбор теоретических подходов к концепции управления персоналом. Разработка рекомендаций по совершенствованию структуры управления персоналом. Качественные и количественные характеристики персонала.
дипломная работа [109,4 K], добавлен 21.10.2008Исследование приемов и методов кадровой политики на примере ЗАО "Торговый дом "Юниспектр Трейдинг"" и разработка рекомендаций по ее совершенствованию. Характеристика предприятия, стратегические цели организации и стратегия управления персоналом.
дипломная работа [585,1 K], добавлен 10.07.2009Оценка эффективности действующей системы управления персоналом компании сферы услуг и разработка мероприятий по ее совершенствованию. Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности организации. Использование трудовых ресурсов в компании.
дипломная работа [404,1 K], добавлен 09.06.2015Человеческий ресурс в современной организации. Место кадровой службы в системе управления персоналом. Анализ объекта исследования и его работников. Разработка бюджета службы управления персоналом и планирование производительности труда. Аудит персонала.
дипломная работа [354,6 K], добавлен 06.07.2010Формы работы с персоналом на фирме. Разработка предложений по совершенствованию кадрового планирования в организации. Развитие системы управления персоналом компании, усиление ее инновационной направленности в условиях модернизационных изменений.
курсовая работа [153,4 K], добавлен 09.08.2015