Разработка программы по развитию кадрового потенциала предприятия на примере ООО НПП "Путь Сервис"

Организационная структура управления ООО НПП «Путь Сервис» относится к линейно-функциональной организационной структуре. Структура представлена на рисунке 2.1. Данная организационная структура имеет развитую иерархию управления, что приводит к развитой цепи команд, к многочисленным правилам и нормам поведения, жесткому разделению трудовых функций.

Для каждого субъекта управления разработаны конкретные должностные инструкции, в соответствии которым сотрудники подразделений имеют конкретные задачи и функции.

В функции директора ООО НПП «Путь Сервис» входит: руководство всеми видами деятельности предприятия; организация работы и эффективного взаимодействия производственных единиц, цехов и других структурных подразделений предприятия; организация производственно-хозяйственной деятельности предприятия, стремление к достижению высоких технико-экономических показателей, всемерного повышения технического уровня и качества продукции, рационального и экономного расходования всех видов ресурсов.

Функции главного инженера: определяет техническую политику, перспективы развития предприятия, реконструкцию и техническое перевооружение действующего производства; обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования.

Функции главного бухгалтера заключаются: в осуществлении организации бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контролю за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов; в организации учета поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, в своевременном отражении на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их достижением, учета издержек производства и обращения, использовании смет расходов, реализации продукции, выполнения работ или услуг, результатов хозяйственно-финансовых деятельности предприятия, расчетов по заработной плате с работниками предприятия, правильного начисления и перечисления платежей в государственный бюджет.

Генеральный

директор

Главный бухгалтер

Главный инженер

Начальник участка

Начальник отдела кадров

Начальник транспортного отдела

Юрист

Уборщица

Секретарь

Основной персонал

Кассир

Водитель

Рисунок 2.2 - Организационная структура ООО НПП «Путь Сервис»

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за последние два года представлены в таблице 2.2.

2.3 Анализ использования кадрового потенциала и материального стимулирования работников ООО НПП «Путь Сервис»

Человеческий капитал предприятия является главным ресурсом, от качества и эффективности использования которого зависит качество продукции, эффективность работы предприятия, его конкурентоспособность.

Состав и количественные соотношения отдельных категорий и групп работников предприятия характеризуют структуру кадров. Кадры предприятия, занятые основной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал.

Работники ППП подразделяются на две основные группы - рабочие и служащие. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. В группе служащих выделяют следующие категории работающих:

Руководители - лица, наделенные полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполнение.

Специалисты- работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности.

Собственно служащие - работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство.

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО НПП «Путь Сервис» Зможно охарактеризовать данными, приведенными в таблице 2.2.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности использования зависит объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Таблица 2.5 Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Категория персонала	2007	уд.вес	2008	уд.вес	Отклонения
					+; -	%
Всего:	72	100	79	100	7	109
Руководители	6	8,3	6	7,6	-	100
Специалисты	46	63,8	48	60,8	2	104
Основной персонал	16	22,2	21	26,6	5	131
МОП	4	5,5	4	5,0	-	100

Данные из таблицы 2.5 можно представить более наглядно в виде диаграммы на рис.2.3 и рис.2.4.



Рисунок 2.3 2008 г

Рисунок 2.4. 2007 г.

Структура персонала ООО НПП «Путь Сервис»

Для организационной характеристики ООО НПП «Путь Сервис» необходимо определить его обеспеченность трудовыми ресурсами. Коэффициенты использования трудовых ресурсов определяются в динамике за последние 3 года и сводятся в табл.2.3.

Таблица 2.6 Показатели использования трудовых ресурсов

Показатель	Формула расчета	2005	2006	2007
Среднесписочная численность персонала	Чппр= численность работников по месяцам/12	70	72	79
Коэффициент текучести кадров	Кт=излишний оборот/среднеспис.числен.х100%	4,3	10	-
Коэффициент оборота по приему	Коб.пр.=число принят./среднеспис.числен.х100%	-	2,8	8,9
Коэффициент стабильности кадров	Кстаб.= число работников/среднеспис.числен.х100%	82,6	100	100

За рассматриваемый период общее количество работников на предприятии увеличилось на 9 % или 7 человек. Данное увеличение произошло за счет роста количества специалистов и основного персонала (монтажников). Количество руководителей и МОП осталось неизменным. Увеличение количества специалистов (на 2 человека или 4%) и оп (на 5 человек или на 31%) связано увеличением объема работ в 2008 году по сравнению с 2007 годом. Число руководителей за год не изменилось это также обусловлено в структуре управления организацией.

2.3.1 Анализ качественного состава трудовых ресурсов предприятия ООО НПП «Путь Сервис»

Таблица 2.7 Анализ качественного состава трудовых ресурсов предприятия

Показатель	Отчетный период	Отклонение	Удельный вес, %
	2007г.	2008г.
			+ ; -	2007г.	2008г.
1	2	3	4	5	6
По возрасту:
От 18 до 25	8	13	5	11,1	16,4
От 25 до 35	51	53	2	70,8	67
От 36 до 50	13	13	-	18	16,4
Всего:	72	79	7	100	100
По половому признаку: -мужчины	45	51	6	62,5	64,5
-женщины	27	28	1	37,5	35,5
Всего:	72	79	7	100	100
По уровню образования:
-средне специальное	17	22	5	23,6	27,8
-не законченное высшее	8	9	1	11,1	11,4
-высшее	47	48	1	65,2	60,8
Всего:	72	79	7	100	100
По трудовому стажу:
-до 1 года	1	2	1	1,3	2,5
1-2 года	5	7	2	6,9	8,9
2-5 года	19	22	3	26,3	27,8
5 и более	47	48	1	65,2	60,8
Всего:	72	79	7	100	100

Рассмотрев таблицу 2.7, мы можем сделать выводы, что на предприятии работники в возрасте от 25 до 35 лет и их удельный вес в 2008 г. составил 67 %. На предприятии преобладают работники мужского пола и их количество в 2008 г. возросло на 6 человек и их удельный вес составил 64,5 % от общей численности или 51 человек из 79. Женщин на предприятии по отношению 2008 г. к 2007 г. увеличилось всего на 1 человека.

Рассматривая уровень образования сотрудников можно выделить, что преобладает персонал с высшем образованием, этот показатель можно считать положительным, потому что доля его от общего числа работающих составляет в 2008 году 60,8%. Так же возрастает доля работающих со средне-специальным образованием, это в основном основной персонал (монтажники, наладчики), это так же связано с увеличением уровня реализуемых услуг.

Анализируя трудовой стаж работников можно отметить, что на предприятии 48 сотрудников проработало более 5 лет и их доля составляет в 2008 г. 60,8%, этот показатель говорит о том что на предприятии преобладает персонал достаточно опытный.

Наглядно отразим возрастной состав ООО НПП «Путь Сервис».

Рисунок 2.5 - Возрастной состав ООО НПП «Путь Сервис»

Из данных рисунков можно также отметить, что ООО НПП «Путь Сервис» не очень активно пополняется молодым персоналом, хотя удельная доля в 2008 году по отношению к 2007 году выросла на 5 %.



Рисунок 2.6 - Уровень образования сотрудников

Наглядным образом видно, что возрастает число сотрудников со средне-специальным уровнем образования, к 2008 году по сравнению с 2007 увеличилось на 4 %, и уменьшается удельный вес персонала с высшим образованием. Так если количество работников с высшим образованием было 65 % ,то к 2008 году этот процент снизился до 61%.

2.3.2 Анализ текучести кадров

Таблица 2.8 - Анализ текучести кадров ООО НПП «Путь Сервис»

Наименование показателя	2007	2008	Отклонения
			+/-	%
Общая численность	72	79	7	109
Принято	10	7	-3	70
Уволено	1	1	0	-
В том числе по собственному желанию	1	1	0	-
Коэффициент общего оборота	15,2	10,1	-5,1	66,4
Коэффициент оборота по приему	13,8	8,8	-5	63,7
Коэффициент оборота по увольнению	1,38	1,26	-0,12	91,3
Коэффициент восполнения работников	1000	700	-300	70
Коэффициент текучести кадров	1,38	1,26	-0,12	91,3

Анализ движения рабочих кадров на предприятии выполним путем расчета следующих коэффициентов:

1. Коэффициент общего оборота:

К_ОБЩ.ОБ = Ч_ПР + Ч_УВ / Ч_СП * 100

К_{ОБЩ.ОБ 2007г.} = (10 +1) / 72 *100 = 15,2

К_{ОБЩ.ОБ 2008г.} = (7+1) / 79 *100 = 10,1

2. Коэффициент оборота по приему:

К_ОБ.ПР = Ч_ПР / Ч_СП *100

К_{ОБ.ПР 2007г.} = 10 / 72 *100 = 13,8

К_{ОБ.ПР 2008г.} = 7 /79 *100 =8,8

3. Коэффициент оборота по выбытию:

К_ОБ.ВЫБ. = Ч_УВ / Ч_СП *100

К_{ОБ.ВЫБ.2007г.} = 1 /72 *100 = 1,38

К_{ОБ.ВЫБ.2008г.} = 1 / 79 *100 =1,26

4. Коэффициент восполнения работников:

К_{ВОСП.РАБ.} = Ч_ПР. / Ч_УВ. * 100

К_{ВОСП.РАБ.2007г.} = 10 / 1 *100 = 1000

К_{ВОСП.РАБ.2008г.} = 7 /1 *100 = 700

5.Коэффициент текучести кадров:

К_ТЕК.= Ч_{УВ ПО СОБ.ЖЕЛ.} / Ч_СП *100

К_{ТЕК.2007г.} = 1 / 72*100 = 1,38

К_{ТЕК. 2008г.}= 1/ 79 *100 = 1,26

Исходя из выше представленной таблицы мы видим, что коэффициент оборота по увольнению снизился на 9%, это свидетельствует о том что на предприятии сокращаются такие показатели как сокращение кадров или нарушение трудовой дисциплины, несправедливой структуры оплаты, продолжительных или неудобных часов работы, плохих условий труда.

Положительным факторами является и то, что коэффициент постоянства кадров увеличился на 70% , это говорит о том что работники проработавшие длительное время не увольняются и в организацию приходят новые люди и сотрудники пришедшие в организацию хотят в ней остаться работать и в будущем.

2.3.3 Анализ набора и подбора кадров

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу (См. Приложение).

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в ООО НПП «Путь Сервис» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения - требования к конкретному рабочему месту.

Для облегчения подбора кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность (см. Приложение).

Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

На предприятии разработаны также и мероприятия по развитию персонала, повышению его квалификации.

2.3.4 Анализ формирования кадрового резерва управления

Подготовка кадрового резерва управления в ООО НПП «Путь Сервис» сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.

Методы подготовки управленческих кадров

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2005. - С.90..

В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее.

Продвижение по службе

Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

2.3.5 Анализ состояния аттестации специалистов предприятия

Аттестация персонала представляет собой - 1) метод оценки персонала организации; руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев; 2) кадровые мероприятия, призванные оценить уровень труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы; 3) процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления степени их соответствия занимаемой должности. Моргунов Е. Отбор, контрактация и увольнение сотрудников // Управление персоналом, 2004, №7. Цель аттестации персонала - повышение эффективности использования кадрового потенциала организации; по ее результатам принимается решение о сохранении или изменении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки.

Одно из основных требований, предъявляемых к процедурам аттестации - это объективность оценки сотрудника. Объективность, как правило, противопоставляют субъективности, которая довольно часто считается злом, ведущим к непоправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто приводит к тому, что от субъективности пытаются избавиться всевозможными способами.

Субъективность, как правило, связывается с индивидуальными особенностями личности человека. Проблематика индивидуальных различий подробно обсуждается и широко исследуется в психологии. Ответ на вопрос о значении субъективности руководителя для аттестации персонала следует искать в психологии управления. Такой выбор определяется тем, что взаимоотношения руководитель - подчиненный и руководитель - группа всегда были предметом исследования и изучения выше названной ветви психологии. И вместе с тем любая теория становится практичной, если за ней увидеть жизнь.

Ориентированный на задачу руководитель заинтересован главным образом в достижении успеха в поставленной задаче, рискуя иметь плохие межличностные отношения с подчиненными. Для него успех в решении задачи есть способ повысить самооценку.

Ориентированный на межличностные отношения руководитель, рассматривает отношения как средство выдвинуться и завоевать уважение членов группы. Руководители различных личностно-стилевых типов при оценке сотрудников так же ориентируются на различные характеристики последних. Так, при оценке наименее предпочитаемого сотрудника руководители, ориентированные на межличностные отношения давали ему более высокие оценки, чем руководители, ориентированные на задачу.

Субъективность, таким образом, в данной модели может быть представлена, как готовность ценить и замечать одно, не замечая другого. Отсюда следует, что субъективность руководителя при аттестации персонала, может привести к одностороннему, в обыденной речи субъективному, восприятию сотрудника и как следствие к неверным кадровым решениям. Именно эта причина лежит в основе многочисленных приемов направленных на повышения объективности получаемых результатов.

Позиция власти руководителя характеризуется той степенью, в которой занимаемая позиция позволяет руководителю «заставлять» своих сотрудников подчинятся его требованиям и соглашаться с его руководством. Это может проявляться в таких характеристиках как возможность контроля над действиями подчиненных, использование различных способов стимулирования их активности.

Таким образом, субъективность руководителя с одной стороны может привести к односторонней оценке сотрудника. С другой же стороны, субъективность руководителя в определенных ситуациях является залогом эффективного руководства. Однако, здесь возникает вопрос: при чем тут эффективность руководства, когда мы говорим об аттестации персонала и влиянии субъективности руководителя на точность оценки сотрудника? Как связаны между собой процедуры аттестации персонала и руководство коллективом подчиненных?

Всем известно, что основная задача аттестации персонала - это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Однако такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.

Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы.

Аттестации подлежат служащие всех наименований и категорий в соответствии с приказом генерального директора ООО НПП «Путь Сервис» «Об утверждении номенклатуры должностей».

Аттестация служащих может носить очередной (регулятивный) и внеочередной характер.

Результатом аттестации служащих является установление соответствия их профессиональных и личностных качеств, а также достигнутых результатов деятельности предъявляемым работнику данной должности квалификационным требованиям в соответствии с квалификацией выполняемой ими работы. Основной характеристикой квалификации работника являются ее сложность и качество, которые оцениваются исходя из содержания труда (функции).

Аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок деятельности аттестуемого к степени его соответствия занимаемой должности:

- соответствует занимаемой должности;

- заслуживает повышения в должности;

- заслуживает зачисления в резерв на выдвижение;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией;

- не соответствует занимаемой должности.

Таблица 2.9 Результаты аттестации персонала ООО НПП «Путь Сервис»

Аттестация руководителей, специалистов	2005	2006	2007
Аттестовано всего из них: Руководителей Специалистов	58 6 52	53 4 49	68 7 61
Соответствуют занимаемой должности	38	37	38
Заслуживают повышения в должности	13	6	9
Заслуживают зачисления в резерв на выдвижение	-	3	21
Соответствуют занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией	6	6	-
Не соответствует занимаемой должности	1	1	-

2.3.6 Анализ организации оплаты труда и материального стимулирования работников предприятия

В основе механизма управления в области труда лежат следующие критерии: определение оптимального соотношения централизованного регулирования заработной платы и прав организации в области оплаты труда; определение уровня минимальной зарплаты; разработка методики коллективно-договорного регулирования распределения по труду.

В ООО НПП «Путь Сервис» основной смысл всей работы в области материального вознаграждения сотрудников организации - определить меру труда и размер его оплаты. Разработка оптимальных соотношений в оплате труда различной сложности является наиболее важным моментом в системе дифференциации заработной платы. Такой подход обеспечивает соответствие размеров оплаты труда его качественным показателям. Речь идет о справедливом вознаграждении за труд. Уровень оплаты труда в организации должен быть таким, чтобы ее работники не завидовали сотрудникам конкурирующих фирм, иначе руководство фирмы столкнется с таким явлением, как миграция рабочей силы. Чтобы этого не произошло, в системе оплаты и стимулирования труда соблюдаются следующие требования:

Оплата по результатам труда. Оплата по труду (формула «каждому - по труду») имеет двоякое толкование. Под трудом можно понимать либо его результат, либо затраты (количество труда). Принцип «по затратам труда» гарантировал индивидуальную зарплату, но не регулировал ее. Регулирование происходит с учетом затрат и результатов труда. Отсюда вывод: платить нужно не по труду, а по его результатам;

Уверенность и защищенность работников. Заработная плата должна быть такой, чтобы у сотрудников появилось чувство уверенности в завтрашнем дне и они были бы защищены от всяких изменений как во внешней, так и во внутренней среде - в организации. Задача состоит в том, чтобы сотрудники максимум внимания сосредоточили на решении главных задач организации: их не должны отвлекать денежные проблемы, связанные с материальным обеспечением себя и своей семьи. Обеспечить им это должна гарантированная заработная плата;

Стимулирующий и мотивирующий аспект зарплаты. Система оплаты труда должна включать действенные средства стимулирования и мотивации. Работникам предоставляется возможность получать больше, чем просто фиксированную заработную плату. В связи с этим вводятся дополнительные выплаты, непосредственно связанные с их определенными достижениями;

Дополнительные (поощрительные) формы оплаты труда за личный вклад. В дополнение к основной заработной плате организация устанавливает различные льготы для лучших работников. Это служит своего рода оценкой и признанием организацией особо качественной работы сотрудника. Дополнительные формы оплаты труда включают скидки на покупку товаров фирмы, субсидии на питание, оплату расходов на образование, медицинское обслуживание, страхование жизни и т.п.

В настоящее время тарифная система оплаты труда состоит из тарифной сетки и тарифно-квалификационных справочников. Тарифная ставка первого разряда определяется на основе минимальной заработной платы и служит основой для дальнейшей дифференциации оплаты труда по профессионально-квалификационным группам работников с использованием тарифной сетки. Установленные по этим группам тарифы представляют собой социальную гарантию минимальной оплаты труда наемных работников соответствующей квалификации с учетом законодательно установленной продолжительности их рабочего времени, выполнения ими норм труда и возложенных на них обязанностей.

Единая тарифная сетка строится в виде шкалы квалификации и оплаты труда работников - от рабочих низшего уровня квалификации до руководителей высших органов законодательной и исполнительной власти республиканского уровня. При этом дифференциация тарифных ставок (окладов) осуществляется только по признаку сложности выполнения работ и квалификации работников.

Учет в заработной плате таких факторов ее дифференциации, как условия труда, его тяжесть и напряженность, значимость сфер его приложения, количественных и качественных результатов индивидуального и коллективного труда, осуществляется посредством других элементов (форм) организации заработной платы. В связи с этим в ООО НПП «Путь Сервис» используются следующие формы оплаты и стимулирования труда: повременная заработная плата, чистая сдельная, аккордная и премиальная оплата труда.

Повременная заработная плата определяется по продолжительности рабочего времени без учета производительности труда. Однако следует иметь в виду, что в этом случае работник получает зарплату не просто за свое присутствие на работе: от него ожидается определенная (нормальная для данной категории работников) выработка:

Повременная зарплата = количество отработанного времени * почасовая оплата (2.1)

Повременная зарплата применяется там, где выработку измерить невозможно. Недостатки ее состоят в том, что сложно добиться от работников высокой производительности труда (нет стимулов к ее повышению) - необходимо дополнительно затрачивать время для контроля затрат рабочего времени.

Отмеченные недостатки устранимы в какой-то мере при чистой сдельной оплате труда. В этом случае работник получает зарплату в зависимости от выработки: либо выплачивается определенная денежная ставка за единицу выработки (аккордная заработная плата), либо дается конкретное задание по времени на единицу выработки (повременно-сдельная оплата труда). Сдельную зарплату лучше всего применять на однообразных, легко учитываемых по времени и количеству работах. Как недостаток сдельной оплаты труда и ее разновидностей следует отметить невысокое, как правило, качество работы и игнорирование техники безопасности труда. В погоне за количественным результатом часто игнорируются качественные показатели.

Премиальная оплата труда. Наряду с повременной и сдельной оплатой работникам выплачивается дополнительное вознаграждение, т.е. премия. Условия премирования оговариваются, как правило, в трудовом соглашении.

Таким образом, в ООО НПП «Путь Сервис», доходы работников складываются из нескольких частей:

— минимальная ставка устанавливается в соответствии с тарифной системой оплаты труда (1-й разряд и тарифный коэффициент);

— базовая ставка устанавливается исходя из квалификации работников на основе описания трудовых функций и состояния рынка труда;

— переменная часть оплаты труда является дополнительной. Это гибкая система оплаты труда, основанная на участии работников в прибылях организации и распределении ее доходов. Система участия в прибылях предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где трудится работник. Это не просто новая система оплаты труда. В основе ее лежит новый подход к оценке профессиональной пригодности конкретной личности.

Выплаты через «участие в прибылях» - это не разовые бонусы или доплаты сверх нормы. Это подвижная часть фонда оплаты труда, тесно связанная с конечными результатами. Опыт ООО НПП «Путь Сервис» показывает, что использование гибких систем участия в прибылях организации позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном повышении его производительности.

К показателям использования трудовых ресурсов относятся численность рабочих и показатели ее изменения, структуру численности персонала по профессиям, квалификации, возрасту, рабочее время, производительность труда и темпы ее роста, фонд заработной платы (см. таблицу 2.7).

При анализе трудовых показателей фактические данные за анализируемый период сравнивается с плановыми и за соответствующий период предыдущего (базового) года.

Таблица 2.10 Показатели для проведения анализ и эффективности использования трудовых ресурсов

№ п/п	Показатели	Усл.обоз	2006 г	2007 г	2008 г	Темы роста, %
						(2г/3г)	(3г/2г)
1.	Объем оказаны услуг, тыс.руб.	Vсмр	58324	58564	92736	107,40	158,33
2.	Среднегодовая численность рабочих, чел.	Чр	70	72	79	102,86	96,63
3.	Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс.руб.	Фср	32475	35031	37687	107,87	116,05
4.	Среднегодовая стоимость активной части ОПФ, тыс.руб.	Фаср	15592	19113	18006	122,58	115,48
5.	Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.	Вгод	833,2	813,4	1173,9	97,62	144,3
6.	Дневная выработка одного рабочего, руб.	Вдн	1138,7	1125,0	1168,0	98,8	102,58
7.	Количество дней, отработанных в году, дни	Nф	238	248	250	104,20	105,04
8.	Фонд рабочего времени в году, дни	Nпл	245	247	243	100,82	99,18
9.	Технические простои, дни	Nтп	3	7	8	233,33	266,67
10.	Продолжительность смены фактическая, в час	Нфсм	7,2	7,4	6,8	102,78	94,44
11.	Продолжительность смены плановая, в час	Нплсм	8	8	8	100,00	100,00
12.	Заработная плата за выполненные работы, тыс.руб.	ЗП	6987,3	7852,8	10893,6	1123,9	138,7
13.	Выплаты по районным коэффициентам, тыс.руб.	РК	8830	9490	9200	107,47	104,19
14.	Отчисления на социальные нужды, тыс.руб.	СН	70880	76120	73840	107,39	104,18
15.	Премии, тыс.руб.	П	9450	10150	9850	107,41	104,23
16.	Общая трудоемкость работ, чел-дн/тыс.руб.	ТРосмр	0,88	0,89	0,86	101,19	97,43
17.	Фондовооруженность труда рабочего, тыс.руб./чел.	ФВр	464	487	477	104,96	97,95
18.	Механовооруженность труда рабочего, тыс. руб./чел.	ФВар	478	562	572	117,53	1119,52

Анализ выполнения плана по труду включают анализ обеспеченности организации трудовыми ресурсами путем сопоставления планового и фактического среднесписочного числа работников, анализ профессионального и квалификационного состава рабочих. При общей обеспеченности рабочими организация может иметь недостаток рабочих отдельных специальностей и квалификаций. Для анализа последнего фактора определяется средний тарифный разряд рабочих, который сравнивается с необходимым разрядом по планируемой структуре работ, анализ квалификации инженерно-технических работников - по уровню технического образования, стажу работы и др., анализ производительности труда по показателю выработки.

Производительность труда является синтетическим показателем, в котором отражаются все факторы производства: наличие договоров подряда, организация производства и труда, внедрение новой техники и технологий производства работ, использование современных материалов и их качество, обеспеченность транспортом, достаточность работников и их квалификация, расположение объектов и т.д.

Производительность труда иногда определяется затратами рабочего времени на выполнение единицы объема работ, т.е. трудоемкостью, а также выработкой на одного работника в единицу времени.

Поэтому в зависимости от используемых в анализе единиц рабочего времени определяют показатели производительности труда (годовую, месячную, дневную, часовую). В зависимости от целей анализа, объем работ может быть в натуральных единицах измерения и в стоимости оценке.

Выработку можно также считать и по отдельным профессиям рабочих.

Для выявления резервов повышения производительности труда анализируются потери рабочего времени, причинами которых являются нарушения трудовой дисциплина, некачественное выполнение работ, текучесть кадров, производственный травматизм, срывы в материально-техническом обеспечении - технические простои.

Прирост выработки одного рабочего в 2008 году по сравнению с базовым произошел в результате увеличения количества фактически отработанных рабочих дней в расчете на одного рабочего, но в еще большей мере обеспечен за счет внедрения оргтехмероприятий по росту производительности туда: использования эффективных материалов, конструкций и изделии, развития комплексной механизации и автоматизации производства; совершенствования методов производства работ, повышения их качества.

Одним из методов оценки эффективности производства является анализ соотношения (опережения или отставания) темпа прироста производительности труда по сравнению с темпом прироста заработной платы, осуществляемый расчетами по формулам:

 К_зп/в= Т_мзп/Т_мв (2.2)

где: темп прироста годовой выработки одного рабочего - Т_мв=(В^а_год - В^б_год)*100/В^б_год;

темп прироста годовой зарплаты одного рабочего - Т_мзп=(ЗПР^а_год - ЗПР^б_год)* 100/ЗП^б_год;

В^а_год и В^б_год - соответственно, достигнутые в анализируемом и базовом годах значения выработки одного рабочего, руб.;

ЗПР^а_год и ЗПР^б_год - то же, зарплата на одного рабочего в год, руб.

Для ЗАО ПСП «Энергия»:

Таким образом, можно говорить о том, что для ООО НПП «Путь Сервис» значение этого показателя удовлетворительно.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ ПО РАЦИОНАЛЬНОМУ ИСПОЛЬЗОВАНИЮ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ООО НПП «ПУТЬ СЕРВИС»

3.1 Рекомендации и мероприятия по оптимизации использования кадрового потенциала ООО НПП «Путь Сервис»

Суть предлагаемых мероприятий по повышению эффективности использовании кадрового потенциала ООО НПП «Путь Сервис» представлена в таблице

Таблица 3.1 Суть предлагаемых мероприятий

№ п/п	Наименование мероприятия	На что направлено мероприятие
1	Совершенствование профессионального образования персонала предприятия	Повышение квалификации и подготовка специалистов по новым и традиционным направлениям с целью увеличения эффективности выполняемых ими функций
2	Разработка системы закрепления специалистов на рабочих местах	Повышение заинтересованности работников в результатах своего труда
3	Совершенствование процесса аттестации персонала	Поощрение высокой результативности труда, изменение поведения работника, результативность труда которого не вписывается в установленные стандарты

Совершенствование профессионального образования персонала предприятия

Подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям - первоочередная проблема в области кадровой политики. Следует предложить:

1) подготовку молодых специалистов для работы через магистратуру отдельных вузов страны, включая базовые ВУЗы для подготовки кадров для предприятий отрасли;

2) подготовку молодых специалистов по новым направлениям;

3) направление кадров на переподготовку в ведущие ВУЗы страны с ориентацией на получение знаний в области управления, что позволит использовать высокий научный потенциал подготовки при решении важнейших задач развития отрасли.

Реализация указанных приоритетных целей в рассматриваемый период должна подкрепляться соответствующим кадровым обеспечением. По приведенной в концепции оценке кадрового обеспечения научно-технической политики, в ближайшие пять лет для предприятия надо подготовить не менее 29 специалистов по новым научным направлениям. Сотрудники, направляемые на переподготовку проходят обязательный конкурсный отбор, который проводится в форме, позволяющей определить образовательный и профессиональный уровень лиц, допущенных к конкурсу.

В заключение проведенной работы менеджменту ООО предлагаются следующие рекомендации по совершенствованию проведения кадровой политики:

1) ввести дополнительные должности двух ассистентов по кадровым вопросам;

2) перестроить деятельность кадровой службы;

3) внедрить процесс анализа качества персонала организации;

4) обеспечить систематический обмен информацией между различными уровнями управления по кадровым вопросам;

5) внедрить единую систему непрерывной профессиональной подготовки специалистов и кадров высшего звена управления;

6) внедрить кадровую информационную систему;

7) реформировать систему аттестации по предложенному принципу;

8) целенаправленно подготавливать специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям.

Руководители предприятия должны осознать необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой организационной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины. Настоятельно рекомендуется уделять больше внимания последним разработкам в области проведения политики в отношении персонала предприятия и использовать новейшие технологии для взаимодействия с самым важным стратегическим ресурсом - кадрами.

Разработка системы закрепления специалистов на рабочих местах

По данным внутреннего анализа проведенного работниками службы отдела кадров ООО было выявлено, что основными причинами для увольнения специалистов являются:

1. относительно низкая заработная плата;

2. неудовлетворенность коллективом (иногда и руководителем);

3. нестабильное положение работника на заводе;

4. отсутствие перспективы.

Для того чтобы работник закрепился на рабочем месте, мы предлагаем обращать внимание руководителям на некоторые нюансы данного вопроса.

Во-первых, экономический аспект.

Одним из основных способов закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование:

1. Денежные.

В первую очередь это заработная плата - компенсация трудового вклада работников в деятельность завода. Необходимо правильно оценить работу специалиста и выражать это с финансовой точки зрения, не причиняя ущерба ни организации, ни самому работнику.

Однако, если кто-то не доволен своим материальным положением, это не значит что руководитель должен ему повысить заработную плату. Данную проблему можно решить единовременными выплатами в виде премий, компенсаций, в качестве поощрения за выполненную работу. Фонд материального стимулирования, образуемый за счет прибыли предприятия, позволит, прежде всего, качественно изменить направленность материальных стимулов. Это относится как к РСиС, так и рабочим. Для создания ФМП необходимо решить следующие вопросы:

1.Образование ФМП;

2.Распределение ФМП по направлениям использования;

3.Распределение ФМП по категориям работников;

4.Определение размера и шкалы премирования.

Размер ФМП, создаваемого на предприятии, зависит главным образом от результатов работы предприятия. Эта зависимость является базой для создания действенной материальной заинтересованности коллектива в повышении эффективности производства. В практике предприятий ФМП образуется на основе фондообразующих нормативов. При этом различают два метода образования ФМП:

1.За темпы роста производства;

2.От массы прибыли.

В первом случае учитываются два фондообразующих норматива - один рост прибыли (реализации продукции), другой - за уровень рентабельности:

Мо = Ф * (КП + Кр*Р), (3)

где Мо - фонд материального поощрения, образуемый при условии выполнения плана прибыли и рентабельности;

Ф - фонд зарплаты всего персонала;

КП - норматив образования ФМП за каждый процент роста прибыли;

Кр - норматив образования ФМП за каждый процент роста уровня рентабельности;

Р - рентабельность.

Во втором случае устанавливается один фондообразующий норматив - за уровень прибыли:

Мо = Пр*Км, (4)

где П - прибыль предприятия;

Км - норматив образования ФМП от массы прибыли.

Необходимо подчеркнуть, что необоснованный размер ФМП может привести к неоптимальному сочетанию экономических интересов предприятия (например, к снижению инвестиционной активности). Предлагается устанавливать нормативы фондообразующих показателей таким образом, чтобы максимальный размер ФМП был на уровне 10 % от фонда заработной платы. Сейчас это соотношение 5,4%.

Разработке положений о премировании работников из ФМП предшествует распределение ФМП по направлениям и категориям работников. Это позволяет создать заинтересованность работников всех категорий в достижении наиболее высоких результатов работы по всем показателям. Предлагается расходовать ФМП по следующим направлениям:

1. Единовременное поощрение работников, отличившихся при выполнении особо важных производственных заданий;

2. Вознаграждение по итогам работы за год;

3. Текущее премирование (таблица 3.2);

Таблица 3.2 Текущее премирование

На данное время	Предлагается
- текущее премирование 7,15% ФМП	- текущее премирование 50-60% ФМП
- на материальную помощь 4,3% ФМП	- материальная помощь 2-3%
Отсутствует	- вознаграждения по итогам работы за год - 30-40%
Отсутствует	- единовременные поощрения - 5-6%

После того, как ФМП определен и разделен по направлениям, его следует в пределах каждого направления разделить на две части: на фонд премирования рабочих и фонд премирования ИТР и служащих.

2. Неденежные.

Улучшить положение специалиста также можно, предоставив ему путевки, бесплатное лечение, бесплатное питание, через оплату транспортных расходов, направления на обучение за счет завода.

Данные методы материального стимулирования, которые ориентированы на решение экономических проблем специалиста, направлены на наиболее полную реализацию имеющегося трудового потенциала работника, затрагивая личные его интересы.

Во-вторых, психологический аспект.

То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте. Грамотный руководитель должен донести до каждого его необходимость и значимость в делах завода. ООО работает не только благодаря основным цехам, но так же и силами других вспомогательных и обслуживающих подразделений. Каждый специалист, выполняя свои обязанности, вносит свой вклад в развитие завода, и это следует знать каждому работнику.

Для комфортного психологического состояния необходимо применять нематериальное стимулирование, что подразумевает под собой действия руководителя по поощрению или наказанию сотрудника, а так же применение методов стимулирования, не связанных с прямым расходованием денежных средств.

Действиями руководителя могут быть:

· личный пример;

· индивидуальная и публичная похвала;

· поддержка в трудных ситуациях и одобрение при временных неудачах;

· конфиденциальное обсуждение с работником нарушений и отклонений от желаемых результатов, которое завершается фиксированием договоренностей;

· публичное награждение отличившихся почетными грамотами, ценными подарками;

· улучшение организации и условий труда (например: через улучшение материальной оснащенности рабочего места, выбор приемлемого режима работы для специалиста);

· зачисление в резерв руководящих кадров;

· продвижение по карьерной лестнице.

В-третьих, социальный аспект.

Немаловажным фактором, влияющим на стабильность работника, является его социальное положение в коллективе. При социальной невостребованности специалист естественно будет искать более комфортную обстановку, более лояльного руководителя.

Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда следует:

1. давать им такую работу, которая позволяла бы общаться в процессе трудовой деятельности;

2. проводить с подчиненными периодические совещания;

3. информировать о новшествах и делах ООО НПП «Путь Сервис»;

4. стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят заводу или отдельному человеку реального ущерба;

5. знать каждого своего подчиненного лично.

Для удовлетворения потребностей работника в признании (самоуважении и уважении со стороны окружающих) можно:

1. предлагать более содержательную работу;

2. высоко оценивать и поощрять достигнутые им результаты труда;

3. обязать дополнительными правами и полномочиями;

4. обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень его компетентности.

На негативные взаимоотношения в коллективе руководителю нужно уделять особое внимание. В данном случае необходимо либо искоренить враждебные отношения, путем сглаживания конфликтных ситуации и недопущения таковых, либо перевести специалиста на другую работу, сменив тем самым трудовой коллектив.

Вот основные аспекты, на которые следует обращать внимание руководителю для закрепления специалиста на рабочем месте. Однако, добиться положительного результата, можно только рассматривая все нюансы в комплексе, сопоставляя интересы работника с интересами ООО.

Многие работники, проработавшие довольно продолжительное время и уволившиеся по причине неудовлетворенности заработной платой, узнав об предстоящих выплатах, предпочли вернуться на завод, что очень хорошо отразилось на качестве выпускаемой продукции, т. е. снизился объем брака.

Если предположить, что и далее после удовлетворения определенных потребностей работников в пределах возможного будут возвращаться люди с опытом и навыками, то причин для увольнения не будет, специалист предприятия закрепится на рабочем месте.

Совершенствование процесса аттестации персонала

В данном разделе предлагается усовершенствованная (по сравнению с существующей сейчас) методику оценки персонала - собеседование.

Условно контингент аттестуемых предлагаю разделить на 3 группы. Первую группу составят специалисты всех направлений и руководители первичных трудовых коллективов, во вторую группу войдут так называемые руководители среднего звена (начальники цехов, участков, отделов и т.п.); в третью группу будут включены главные специалисты, руководители структурных подразделений и их заместители.