Инновации в кадровой службе

Выделяют шесть форм отношения работников к нововведениям:

- принятие нововведения и активное участие в его реализации;

- пассивное принятие нововведения;

- пассивное неприятие нововведения; активное неприятие нововведения, выступления против;

- активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению;

- крайние формы непринятия нововведения (игнорирование и саботаж внедрения нововведения).

Эти позиции формируются на основе психологических барьеров, которые необходимо учитывать при внедрении инновации. Необходимо учитывать, что сопротивление персонала нововведениям обусловлено тремя основными причинами: неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Поэтому в инновационном процессе необходима максимальная поддержка персонала со стороны руководства и обеспечение его как можно более полной информацией о предстоящих изменениях. Также, необходимо учитывать факторы, влияющие на инновационную деятельность персонала:

1. К поддерживающим факторам относятся:

- предоставление необходимой свободы при разработке нововведения, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего менеджмента предприятия;

- проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей;

- поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, внешними научными организациями, вузами;

- углубленное взаимопонимание в среде персонала предприятия.

2. Усиливающими факторами считаются:

- развитие и поддержка менеджментом стремление работников к постоянному повышению квалификации;

- возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;

- преодоление барьеров и «размывание границ» между функциональными обязанностями;

- систематическое проведение совещаний рабочих групп;

- постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям.

3. Блокирующими инновационную деятельность факторами служат:

- недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу идеям;

- необходимость множества согласований по новым идеям;

- вмешательство других подразделений в оценку новаторских предложений;

- мелочная опека и контроль шагов новатора;

- кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;

- возникновение у вышестоящих менеджеров синдрома «всезнающих экспертов».

Сопротивление переменам направлено пропорционально силе «ломки» культуры и структуры власти, проходящей из-за перемен. Следовательно, инновации необходимо внедрять поэтапно, т.к. организация и ее работники могут выдержать лишь ограниченное число изменений в единицу времени.

Главным вопросом управления работой по развитию является равновесие между изменениями и стабильностью. Основным в управлении развитием представляется умение видеть состояние целей деятельности организации в динамике. Цель - это направление, а не пункт назначения, поэтому достижение цели предполагает постоянную готовность к изменениям и реагирование на необходимость внутренних и внешних изменений. К изменениям нужно привыкнуть.

2.2 Инновация в комплектации и работе с персоналом

От целенаправленности инновационной деятельности кадровых служб во многом зависит эффективность работы всего предприятия. Восприимчивость служб управления персоналом организации к новому, к достижениям научно-технической мысли зависит во многом от организационного климата, который в наибольшей степени благоприятствовал бы инициативному поиску нетрадиционных, новаторских решений, самостоятельной подготовке персоналом широкого круга производственных задач и выбору средств их достижения.

От руководства предприятия зависит время перехода от традиционной к наступательной стратегии менеджмента, наиболее точно отвечающей требованиям научно-технического прогресса.

Происходят существенные перемены в функциях руководителя кадровой службы, которые включают такое направо как консультирование по вопросам развития предприятия новых тенденций кадровой политики, ориентированной на будущее. Этот тезис усиливается еще и тем, что возрастает сложность производственной деятельности, приводит к реальному износу рабочей силы - отставание знаний человека от современных требований, постоянно повышающихся в условиях научно-технической революции.

Теоретики управления часто подчеркивают значение развития науки, уделяя при этом все больше внимания проблеме использования людьми своих знаний. Настойчиво выдвигается идея о том, что в современном производстве наибольшую ценность представляют не стены и машины предприятия, а «нематериальные» элементы: творческий потенциал персонала и методы управления [12;68].

Профессиональными задачами руководителя кадровой службы считаются: развитие персонала, планирование штатного расписания, отбор кадров и их адаптация, организация оплаты труда, расстановка и обучение кадров, консультирование руководителей подразделений по кадровым вопросам. Высокие требования предъявляются и к референтам служб персонала. Они занимаются мероприятиями по подбору, расстановке и обучению кадров. Для этого они должны иметь разностороннюю подготовку, том числе и по коммерческим вопросам.

Как можно увидеть из приведенной выше схемы, структура анализа персонала включает в себя большое количество моментов, на которые необходимо обращать внимание при комплектации производства квалификационными кадрами.

Также большое значение при комплектации персоналом имеет планирование использования человеческих ресурсов.

Инновационная кадровая политика создает не только благоприятные условия труда, но обеспечивает возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Инновационное управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:

необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);

количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Инновации в управлении персоналом происходят на следующих этапах:

Отбор кадров для работы (испытание, собеседование).

Профессиональная ориентация и адаптация персонала.

Обучение персонала (внутрипроизводственное и внешнепроизводственное).

Оценка результатов деятельности.

Инновационная политика в сфере управления значительно изменила отношение людей к работе. Как рядовые сотрудники, так и руководящий состав предприятия стали намного более серьезно относиться к своей работе

и своему соответствию ей.

Наблюдается потребность в высококвалифицированных специалистах. Предприятие проводит тренинги и аттестации на соответствие занимаемой должности, в результате которых некоторые работники поощряются, а некоторые увольняются.

Руководители подразделений постоянно контролируют своих подчиненных, помогают им на всех этапах производства, поддерживают дисциплину. На предприятиях существует строгое разделение труда и ответственности за каждую фазу процесса производства. Работа всех подразделений и служб предприятия налажена и требует их тесного сотрудничества между собой.

Отбор персонала на предприятиях и в организациях значительно изменился, что также продиктовано вводимой политикой. При наборе персонала, как правило, проводятся конкурсы на замещение вакантных должностей. При приеме на работу, персонал обязательно проходит тестирование, которое показывает не только квалификацию персонала, но и личностные качества человека, его коммуникационные способности и много другое.

Отношения управления выступают как психологические взаимоотношения людей. Управление психологическими процессами предполагает учет психологии коллектива, менеджера, управления, взаимоотношения людей.

Исследования показывают, что результат производства во многом предопределяется решением вопросов подбора кадров, влиянием на психику работника с целью повышения производительности труда, формированием «нового» работника.

Главная задача в этой области состоит в способности руководителя создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Успех в бизнесе почти полностью предопределяется умением менеджера работать с коллегами, его личными качествами, способностью эффективно руководить людьми [8;175]. Здесь особенно важны:

способность менеджера организовать работу коллектива оптимальным образом,

умение общаться с каждым сотрудником на основе современных требований,

найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач.

Любой руководитель должен иметь элементарные представления об основах психологии, о психологии труда и управления, чтобы решать проблемы управления своей организацией рационального подбора, расстановки и использованию кадров . А с точки зрения специалиста - психолога, он должен воспользоваться всем комплексом полученных знаний, для успешной работы с людьми, для создания благоприятной обстановки в

коллективе, для достижения более эффективной и продуктивной деятельности всей организации.

Отбор и распределение персонала на промышленных предприятиях - достаточно обширное приложение психологического тестирования.

Цели применения психологического тестирования персонала - отбор персонала при приеме на работу (в настоящее время производство страдает именно от нехватки квалифицированных работников); формирование работоспособных, эффективных «команд», члены которой взаимодополняли бы друг друга.

Хорошо подобранный трудовой коллектив компании должен представлять команду единомышленников и партнеров, способных осознавать и реализовывать замыслы руководства.

Инновационный характер деятельности современной компании, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, повышают значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это уже привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом управления в организации.

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

Задача маркетинга персонала, или «персонал-маркетинга», - владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного»

Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ - отправная точка маркетинговой деятельности.

Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.

Основные направления персонал-маркетинга можно определить по аналогии с общим, «производственным», маркетингом. Такими направлениями персонал-маркетинга являются:

разработка требований к персоналу; определение потребности в персонале;

расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

выбор путей покрытия потребности в персонале.

Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам и заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств.

Источники покрытия потребностей в персонале в инновационной системе управления можно рассматривать как внутренний фактор с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т.д.

Финансовые ресурсы необходимы для точной оценки потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки т.п.

Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала. Персонал-маркетинг - это комплекс мероприятий по отбору специфического «товара» - кадров, способных обеспечить достижение целей и задач организации.

 Каждая организация, которая хочет выжить в условиях жесткой конкуренции, должна постоянно искать пути усовершенствования своей деятельности. В такой ситуации следует уделять внимание рациональному использованию всех видов ресурсов, находящихся в распоряжении компании. Одним из важнейших ресурсов является персонал организации. Залог успешной деятельности организации-это его персонал со своими навыками, умениями, квалификацией и идеями.

Постоянное развитие персонала, поиск новых подходов к управлению им являются необходимыми атрибутами успешного функционирования организации.

Создание инновационной атмосферы в компании.

Инновация-нововведение, новшество, которое стало предметом освоения и внедрения.

Что представляют собой инновации в кадровой работе в настоящий момент?

Прежде всего, это инновационный подход к самому персоналу как таковому. Персонал перестали видеть как серую массу, в каждом сотруднике видят индивидуальность. Такого подхода требует рынок. Нельзя сказать, что кадровые службы всех предприятий уже смогли перестроиться и работают в этом ключе, но явные сдвиги в этом направлении наблюдаются.

Видение каждого сотрудника как индивидуальности дает толчок таким направлениям в работе менеджеров по персоналу, как разработка эффективной системы аттестации персонала, разработка системы мотивации работников, управление деловой карьерой сотрудника и др.

Но главное заключается в создании особой инновационной атмосферы в компании. Об это много говорят зарубежные специалисты в области управления, а сейчас к осознанию этой проблемы пришли и российские управленцы. В качестве успешного примера создания инновационной атмосферы в компании можно привести опыт компании «Sony»: ее успехи во многом связаны с тем, что управляющие обладают способностью к сотрудничеству. В компании уважается мнение разных людей, разные мнения позволяют находить истину и развивать компанию. Работники стремятся постоянно вносить рационализаторские предложения, которые всячески поощряются. В фирме в среднем на одного работника приходится до 10 рационализаторских предложений в год. В последний день рабочей недели красивая молодая сотрудница компании (прическу и маникюр ей делает приглашенный за счет фирмы стилист) в праздничной одежде разносит конверты с премиями за рационализаторские предложения. Причем премии получают и те сотрудники, идеи которых были отвергнуты. Такой подход к поощрению инновационного мышления персонала является важным звеном системы мотивации компании.

Инновации в кадровой работе.

Для всех современных российских организаций характерна одна общая черта: необходимость перестройки системы управления персоналом в зависимости от требований, предъявляемых рынком.

На предприятиях советской экономики не существовало службы управления персоналом, а был только отдел кадров. Это подразделение занималось, в основном, ведением кадровой документации. Вопросам кадровой политики уделялось недостаточное внимание. Практически отсутствовало понятие развития персонала, продвижения, построения карьеры. В пику этому процветал протекционизм.

Конечно, нельзя говорить, что сейчас управление персоналом в организации достигло идеального состояния, но в целом подход к этому виду управления заметно изменился.

На мой взгляд, можно обозначить следующие направления внедрения инноваций в кадровую работу:

Развитие персонала, управление деловой карьерой.

Сегодня большинство организаций взяло на себя основные функции по обучению своих сотрудников. Многие создали постоянно действующие центры по обучению персонала или установили прочные и долговременные связи с различными обучающими организациями.

Обучение персонала рассматривается как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей. Цикл обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемым уровнем квалификации сотрудников и их реальной компетентностью.

На основании потребностей формируется бюджет обучения сотрудников. Кроме того, необходимо сформировать критерии оценки эффективности проводимого обучения. Поскольку затраты на обучение организации рассматривают как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности их деятельности. Применяют и интегральную оценку обучения, и оценку эффективности каждой программы в отдельности.

Разработка и реализация программ обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями.

Например, компания «Сименс Бизнес Сервисиз» в РФ представляет полный объем услуг в проектном бизнесе от консалтинга в области информационных технологий, разработке прикладного обеспечения, системной интеграции, до кастомайзинга для окончательного решения, включая профессиональное управление проектами. Российская компания является дочерним предприятием Siemens AG. В обеих компаниях за обучение персонала отвечает не только менеджер по персоналу, но и руководитель подразделения, чей сотрудник проходит обучение. Политика компании такова, что зарабатывающие подразделения сами определяют потребности в обучении своих сотрудников. Для не зарабатывающих подразделений эту работу проводят совместно начальник службы управления персоналом, руководитель подразделения. Программы обучения для таких подразделений утверждаются финансовым директором. Планирование ведется очень детально, на каждый планируемый год все расходы на обучение расписывается постатейно. Начальники отделов имеют достаточные полномочия для изменения структуры расходов в течение года, практически не согласовывая эти действия с руководством.

Базой проведения обучения являются учебные центры СБС в России и в Германии, также широко применяется и приветствуется самообучение и использование услуг сторонних компаний, особенно в том, что касается технических know-how.

Кроме того, многие компании привлекают к обучению своего персонала тренинговые компании. Этот вид деятельности стал развиваться в России примерно 10 лет назад и сейчас представляет собой довольно развитое направление. На российском рынке существует достаточное количество тренинговых компаний, которые готовы обучить персонал компаний практически по любому вопросу: от IT-консультирования до личностного роста. Например, в Москве функционирует одна компания, которая предлагает тренинг «Великолепная женщина».

Построение систем традиционной и нетрадиционной компенсации.

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудником за свой труд, оказывает непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал. Традиционным является метод определения величины заработной платы сотрудника как функции двух переменных-внутренней ценности занимаемого им рабочего места и внешней, рыночной ценности этого рабочего места. Традиционная схема компенсации не лишена определенных недостатков, но ее достоинства перевешивают их. К явным достоинствам традиционной системы компенсации можно отнести следующие характеристики: четкость, простота, высокая степень объективности, низкие издержки по управлению и администрированию, учет рынка труда, особенностей самой организации и каждого отдельного сотрудника. Традиционная система компенсации опирается на должностные инструкции, в которых описаны все функции сотрудника. Традиционная система компенсации предусматривает предоставление сотрудникам различных льгот.

Нетрадиционная компенсация включает в себя плату за результаты и плату за знания. Эти меры помогают преодолеть недостатки традиционной системы компенсации.

Методы платы за результаты устанавливают прямую зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы одного сотрудника, подразделения или организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника.

Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний и навыков. Такой вид нетрадиционной компенсации стимулирует процесс постоянного профессионального развития.

Выбор методов компенсации для каждой конкретной организации определяется целым рядом факторов, среди которых стратегия развития компании, состояние внешней среды, организационная культура и традиции. 

Например, известная компания ФРОНДА, которая уже 9 лет торгует мебелью на российском рынке, сейчас занимается разработкой новой системы традиционной компенсации. Устаревшая система предполагала одинаковые оклады и премии для всех работников определенной специальности. Так, допустим, менеджеры торговых залов в салонах получали одинаковый оклад не зависимо от различий в их квалификациях, уровне отдачи и инициативности. Новая система традиционной компенсации предусматривает разделение менеджеров на 2 категории (по результатам аттестации) и определение некоторой «вилки» зарплаты для этих категорий.

Формирование корпоративной культуры.

Взаимодействие людей представляет собой механизм передачи культуры в организации. Культура-это совокупность базовых гипотез и ценностей. Для создания и укрепления корпоративной культуры руководство может и должно работать по таким направлениям:

создание систем ценностей

разработка стратегии поведения руководителей

управление персоналом

согласованность

Насколько эффективно руководитель связывает воедино ценности, направляющие разные системы управления?

управление конфликтами

формирование субкультур

Некоторые подразделения могут предпочесть жить согласно своим традициям и ценностям, это вполне допустимо, если при этом не отвергается полностью корпоративная культура как таковая.

Формирование корпоративной культуры-процесс сложный и многогранный. Слабая корпоративная культура может не только снизить инновационный дух работников, но и привести к серьезному падению темпов роста прибыли компании. Сильная корпоративная культура может действовать двойственно: она также может стать серьезным препятствие на пути всех изменений, которые пытаются проникнуть в компанию, что приведет к превращению компании в достаточно закрытую систему. С другой стороны, сильная корпоративная культура может стать главным оружием в борьбе с конкурентами.

Попытки изменить корпоративную культуру в основном направлены на официальные ценности и убеждения, что не всегда правильно.

Разработка модели компетенций для конкретной компании.

Например, молодая российская фирма занимается дистрибьюцией и розничной торговлей парфюмерией. За три года фирма выросла от двух человек в крупный холдинг, состоящий из пяти компаний. Издержками столь бурного роста стали крайне низкая регламентация рабочих процессов, отставание количества работающих в компании сотрудников от ее реальных потребностей, хроническая перегруженность персонала, сбои в работе, резкое ухудшение эмоциональной обстановки и корпоративной дисциплины. Компания пригласила внешних консультантов, которые разработали для нее модель компетенций, включающую в себя такие пункты, как полифункциональность, управление исполнением, организацию технологических цепей, разрешение конфликтов, развитие подчиненных, ориентацию на качество и оперативность внедрения инноваций.

Использование компьютерных технологий в управлении персоналом.

Последнее время все большую популярность получают различные программные продукты, которые дают возможность компаниям вести учет персонала во всех его многочисленных аспектах. Это очень удобно, так как облегчает все виды расчетов (текучести, зарплаты и др.), кроме того, это в значительной степени облегчает обмен отчетными данными между управляющим персоналом компаний. Например, пожалуй, наиболее известной программой стала «БОСС-Кадровик». Ее разработчиком и производителем является системный интегратор «АйТи». Дизайн системы адаптирован для работы с Microsoft BackOffice. Возможности «БОСС-Кадровик» позволяют выполнять все функции работы с персоналом: вести табельный учет, составлять штатное расписание, вести учет персонала, рассчитывать заработную плату и др. Эта программа сертифицирована Государственной Налоговой Службой и рекомендована для предоставления отчетных данных на магнитный носителях в ГНИ. Компания-производитель позиционирует «БОСС-Кадровик» на рынке как систему, с помощью которой все проблемы будут решены автоматически.

Итак, изменение экономических условий, в которых функционируют российские компании, повлекло за собой необходимость изменения стиля их деятельности. Это касается и всех внутренних процессов в компаниях. Если мы применяем инновационный подход в производстве, в сбыте, то почему бы не сделать этого и в отношении управления персоналом.



ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Инновации кадровых служб в МБОУ Глубоковской основной общеобразовательной школе Петушинского района деревни Глубоково

1.Система работы с педагогическими кадрами в условиях инновационных изменений в школе

Работа с педагогами в школе наиболее эффективна, если она организована как целостная система. Ее успех зависит от заинтересованности педагогов в

профессиональном развитии, от удовлетворенности коллектива организацией

образовательного процесса в школе. Чем больше удовлетворен учитель своей работой, тем больше он заинтересован в совершенствовании своего мастерства. Перед руководителем школы стоит задача помочь учителю активизировать его профессиональную подготовку. Чтобы содержание работы отвечало запросам педагогов и способствовало саморазвитию личности учителя, работа планируется с учетом профессиональных затруднений каждого учителя. Ее планированию предшествует глубокий анализ каждого из ее звеньев с точки зрения влияния их деятельности на рост педагогического и профессионального мастерства учителя.

Ведущая роль в работе с педагогическими кадрами как целостной системы

принадлежит методическому совету, работу которого осуществляет руководитель. Он призван координировать работу различных служб школы и творческих объединений педагогов, стремящихся осуществлять преобразования в школе на научной основе. Методический совет является главным консультативным органом школы.

Основными направлениями системы работы с педагогическими кадрами в исследуемой школе являются:

- создание условий для непрерывного профессионального мастерства учителя;

- подготовка учителей к активному участию в инновационной деятельности;

- создание условий для изучения, обобщения и распространения передового

педагогического опыта;

- информационное и материально-техническое обеспечение образовательного

процесса;

- анализ, координация и коррекция работы учителей по проблемам образовательной деятельности школы.

1.2 Создание условий для непрерывного профессионального мастерства преподавателей

Я считаю, что в системе повышения профессиональной компетентности учителя ведущим компонентом является сама личность педагога, ее индивидуальные особенности, личностные качества, отношение к обновлению содержания и организации учебного процесса в школе. Поэтому залог успешной работы - это тесный контакт с учителями, четкое представление об их творческих возможностях, человеческих качествах, интересах, стремлениях, профессиональных трудностях и оказание учителю необходимой помощи. С этой целью в школе были проведены мероприятия (консультации, семинары, практикумы, педлектории, «круглые столы»), в работу которых активно включились и сами педагоги. Сначала на заседаниях педагогического совета изучались теоретические основы современных образовательных технологий, затем педагоги использовали в течение четверти или года ту или иную технологию в образовательном процессе, затем обобщали полученный опыт, делясь успехами и сомнениями с коллегами. Результаты работы школы неразрывно связаны с квалификацией педагогических кадров. Школа укомплектована педагогическими кадрами, высшее профессиональное образование имеют 16 человек (80% коллектива учителей), среднее профессиональное - 4 человека, неоконченное высшее - 1.

К стимулам труда учителей относятся аттестация педагогических кадров и курсовая подготовка учителей. За период с 2010 по 2013 год качественный состав педагогического коллектива существенно улучшился.

1.3 Программа информатизации МБОУ Глубоковской основной общеобразовательной школе Петушинского района деревни Глубоково "Формирование единого информационного пространства"

Наименование программы: Программа информатизации «Формирование единого школьного информационного пространства»

Основания для разработки программы :Концепция «Школа информатизации»

Разработчик программы:

МБОУ Глубоковская основная общеобразовательная школа Петушинского района деревни Глубоково.

Цель программы : Целью информатизации образовательного процесса является создание модели школы, отражающей систему организации учебно-воспитательного процесса в условиях ИКТ насыщенной среды и обеспечение открытости и прозрачности деятельности образовательного учреждения

Сроки и этапы реализации : Основной этап: 2010-сентябрь 2013 гг.

Завершающий этап: 2013 г. итоговый отчет о выполнении.

Задачи программы:

Развитие единого информационного пространства школы и интерактивных технологий для обеспечения доступности образования, максимального удовлетворения различных образовательных потребностей

Исполнители программы:

Администрация и учителя МБОУ Глубоковской основной общеобразовательной школы Петушинского района деревни Глубоково.

Ожидаемые результаты :

Повышение качества образовательного процесса за счет формирования ИКТ-

компетентности участников образовательного процесса. Создание комфортной и благоприятной среды для пребывания ребенка в образовательном учреждении.

1.4 Концепция

Важнейшей тенденцией развития современной цивилизации является переход к информационному обществу, поэтому внедрение информационных технологий в образовательный процесс становится одним из приоритетных направлений развития школы. Современному выпускнику школы предстоит жить в мире, в котором умение использовать информационно- коммуникационные технологии будут во многом определять его жизненный успех. По-настоящему научиться использовать эти технологии можно только при активном их применении во всем учебном процессе, а не только на уроках информатики. Для этого в школе должна быть создана целостная система активного использования информационно-коммуникационных технологий всеми участниками образовательного процесса (Ученик - Учитель - Администрация ОУ - Родители). Целью информатизации образовательного процесса школы является создание модели школы, отражающей систему организации учебно-воспитательного процесса, в котором значимую роль играют компьютерные средства и информационные технологии, открытость и прозрачность деятельности образовательного учреждения:

- переход на качественно новый уровень в подходах к использованию

компьютерной техники и информационных технологий;

- создание условий для воспитания у учащихся информационной культуры,

адекватной современному уровню развития информационных технологий;

- создание информационного пространства школы с внедрением компьютерных технологий в информационно-управленческую деятельность школы;

- автоматизация делопроизводства и ведения документации внутри учебного

заведения;

- обеспечение автоматизации процессов контроля, коррекции результатов учебной деятельности, тестирования и психодиагностики.

Данная программа информатизации направлена на создание в перспективе единой локальной сети, связывающей все предметные кабинеты и школьную библиотеку с выходом в Интернет для полноценного использования информационных ресурсов в учебном процессе, что позволит создать модель школы, соответствующей современному уровню развития общества. Для этого руководство и преподаватели проходят обучение и тестирование на специализированных курсах(Приложение 4).

Внедрение новых педагогических технологий позволит коренным образом изменить технологию получения новых знаний, что повысит мотивацию и качество образования учащихся и позволит создать условия для развития личности и удовлетворение потребностей в качественном образовании за счет изменения технологии получения новых знаний посредством более эффективной организации познавательной деятельности обучаемых и доступности использования образовательных, информационных ресурсов

школы и научных сетей.

1.5 Информатизация образовательного пространства

Время, в которое мы живем, является не просто «эпохой информации», а «веком глобального информационного общества». В таком обществе образование, знания, информация и коммуникация составляют основу развития, инициативности и благополучия человеческой личности. Информационно-коммуникационные технологии оказывают огромное влияние практически на все стороны нашей жизни. Система образования должна постоянно держать руку на пульсе современной технологической культуры, широко используя ее новейшие достижения для повышения эффективности образовательного процесса.

Цели информатизации:

- повышение качества образовательного процесса за счет его ИКТ-поддержки (включая начальную школу, предметные области, дополнительное образование, воспитательную работу, управление школой);

- обеспечение общения между родителями и педагогами средствами ИКТ.

Задачи:

- разработка цифровых образовательных ресурсов;

- разработка локальной нормативной базы;

- развитие единой информационной среды школы;

- оснащение административного и образовательного процесса необходимым

оборудованием;

- развитие доступа к сети Интернет;

- обеспечение системы электронного взаимодействия участников

образовательного процесса.

Ожидаемые конечные результаты

- Профессиональная ИКТ-компетентность администрации.

- Профессиональная ИКТ-компетентность учителей школы.

- Создание условий для освоения общей и учебной ИКТ-компетентности

учащимися (наличие ИКТ-компетентного учителя, доступ к средствам ИКТ,

приспособленные помещения, локальные сети).

- Использование ИКТ-технологий в образовательном процессе учителями.(Приложение 5)



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изменение экономических условий, в которых функционируют российские компании, повлекло за собой необходимость изменения стиля их деятельности. Это касается и всех внутренних процессов в компаниях. Если мы применяем инновационный подход в производстве, в сбыте, то почему бы не сделать этого и в отношении управления персоналом.

Проведенное в работе исследование позволило сделать следующие выводы:

Во-первых, система управления персоналом представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации; совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления.

Во-вторых, как инновация система управления персоналом обладает чертам и особенностями инновации вообще. И, соответственно, осуществляя разработку и внедрение изменений системы управления персоналом, необходимо оценить их своевременность, возможность и результативность, сделать все необходимое, чтобы сопротивление персонала было как можно меньше, а эффективность инновации как можно больше.

И, наконец, говоря о специфических чертах системы управления персоналом как инновации, можно выделить такие, как необходимость построения концепции и модели, выработки стратегии и политики управления персоналом, а также учета различных факторов, влияющих на управление персоналом. Также, система управления персоналом, как и система управления вообще, предполагает постановку определенных целей и разработку механизмов контроля их выполнения.

В условиях реформирования организационных структур управления в соответствии с требованиями рыночной экономики на отечественных предприятиях будет происходить повышение роли кадровых служб, что продиктовано рядом объективных обстоятельств:

Во-первых, коренным образом изменились условия, в которых развивается экономика. Эти изменения связаны с проявлением устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов. Поэтому внутренними резервами становятся оптимальное распределение по рабочим местам, лучшее использование персонала.

Во-вторых, уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и большей квалификацией работника. В связи с этим повышается ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работника, в организации эффективных форм обучения и стимулирования их роста.

В-третьих, перестройка кадровой политики в организации ведет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

Большое внимание заслуживает процесс комплектации кадрами в организациях. Изменение кадровой политики в связи с нововведениями в организациях ведет и к изменениям в наборе персонала. В современных условиях большое значение уделяется не только квалификации персонала, но и личностным характеристикам, коммуникативным способностям, умению работать в «команде». Только в том случае, если претендент отвечает всем этим требованиям, есть вероятность, что он получит данную работу.

Объективные потребности инновационного развития вызвали к жизни новую концепцию подбора кадров. В ее основе - становление и развитие творческой личности.

Для достижения поставленной цели необходимо было решить следующие задачи:

изучить литературу по данной теме;

выяснить понятия инновационного менеджмента;

изучить государственную политику в сфере инновационного менеджмента;

выявить инновации в сфере комплектации персонала;

рассмотреть возможные пути развития инновационного управления.

Цель достигнута. Задачи решены.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Гражданский Кодекс Российской Федерации.

Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала.//Управление персоналом. - 2006. - №11. - C. 56-59.

Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. Учеб.пособ. - СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2008.

Баранчеев В.П. Изучение инновационной активности компании как её конкурентной силы // Менеджмент сегодня. - 2006. - № 4.

Баранчеев В.П. Маркетинг инноваций - М.: ООО «Фирма «Благовест-В», 2006.

Баранчеев В.П. Управление инновационным бизнесом: обзор актуальных идей - М.: Спутник+, 2005.

Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации - М.: Информ-Знание, 2007.

Галькович Р.С. Основы менеджмента. - М.: ВЛАДОС, 2007. - 175с.

Михалева Е.П. Менеджмент. - М.: Юрайт, 2006. - 175с.

Нойбауэр Х. Инновационная деятельность на малых и средних предприятиях Шабуришвили М. В. Инновационная деятельность как реализация инновационного процесса в масштабах организации

Семенов А.К., Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. - М.: Наука, 2006. - 292с.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2006. - 168с.

Управление в организации: Методическое пособие / Е.П.Михалева. - М.: Юрайт, 2005. - 148с.

Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2005. - 317с.



П Р И Л О Ж Е Н И Е

Приложение 1

Различия инновационного и стабильного процесса

Характеристика процесса	Инновационный процесс	Рутинный процесс
Конечная цель	Удовлетворение новой общественной потребности	Удовлетворение сложившейся общественной потребности
Пути достижения цели	Многочисленны и неопределенны	Немногочисленны и известен оптимальный
Риск при достижении цели	Высокий	Низкий
Тип процесса	Дискретный	Непрерывный
Управляемость как целым	Низкая	Высокая
Возможность планирования	Долгосрочные планы, возможна их корректировка.	Краткосрочные планы, имеющие характер директивных производственных заданий
Развитие системы, в рамках которой осуществляется процесс развития	Переход на новый уровень	Сохранение данного уровня
Взаимодействие процесса со сложившейся системой интересов участников	Вступает в противоречие	Основывается на них
Степень совпадения интересов участников процесса	Низкая	Высокая
Распределение сфер ответственности	Перераспределяет	Стабилизирует
Формы организации	Гибкие, со слабой структуризацией системы	Жесткие, основанные на нормах и регламентах



Приложение 2

Факторы, препятствующие и способствующие инновационной деятельности

Группа факторов	Факторы, препятствующие деятельности	Факторы, способствующие деятельности
Технико-экономические	Недостаток средств для финансирования рискованных проектов; слабость материально- и научно- технической базы; отсутствие резервных мощностей; доминирование интересов существующего производства	Наличие резерва финансовых и материально-технических средств; наличие необходимой хозяйственной, материальной и научно-технической инфраструктуры; поощрение за инновационную деятельность
Юридические	Ограничения со стороны законодательства	Законодательные меры (льготы), поощряющие инновационную деятельность
Организационно-управленческие	Устоявшиеся организационные структуры; излишняя централизация и консервативность управления; иерархические принципы построения организаций; преобладание вертикальных потоков информации; индикативность планирования; ведомственная замкнутость, трудность межотраслевых действий; жесткость в планировании; ориентация на сложившиеся рынки; ориентация на краткосрочную окупаемость; сложность согласования интересов участников инновационных процессов	Гибкость организационных структур; демократичный стиль управления; преобладание горизонтальных потоков информации; допущение корректировок; децентрализация, автономия, формирование межорганизационных, взаимоцелевых, проблемных групп
Социально- психологические	Сопротивление изменениям, которые могут вызывать такие последствия, как изменение статуса, необходимость поиска новой работы перестройка устоявшихся способов деятельности, нарушение стереотипов поведения, сложившихся традиций; боязнь неопределенности; опасение наказаний за неудачу; сопротивление всему новому, что поступает извне ("синдром чужого изобретения")	Моральное поощрение, общественное признание; обеспечение возможностей самореализации, творческого труда



Приложение 3

Мотивационные факторы, влияющие на нововведения

Факторы, способствующие нововведению	Факторы, препятствующие нововведению
1. Личные интересы работников	1. Личные интересы работников
Увеличение заработной платы в результате нововведения; Расширение прав; Сокращение обязанностей; Улучшение положения и позиций (в организации и вне её); Улучшение шансов на будущее (в организации и вне её); Улучшение возможностей для самоутверждения; Полное использование знаний и возможностей; Хорошая информированность (в организации и вне её); Повышение престижа (в организации и вне её); Расширение неофициальных возможностей улучшения благосостояния работника и членов его семьи (образование, досуг, медицина и др.)	Уменьшение заработной платы в результате нововведения; Сокращение прав; Расширение обязанностей; Ухудшение положения и позиций (в организации и вне её); Ухудшение шансов на будущее (в организации и вне её); Ухудшение возможностей для самоутверждения; Неполное использование знаний и возможностей; Плохая информированность (в организации и вне её); Сокращение неофициальных возможностей улучшения благосостояния работника и членов его семьи (образование, досуг, медицина и др.)
2. Отношения с другими работниками	2. Отношения с другими работниками
Улучшение отношений с руководством в результате нововведения; Улучшение отношений с подчиненными; Улучшение отношений с сотрудниками; Соответствие нововведения сложившимся коллективным нормам, традициям, целям, ценностям	Ухудшение отношений с руководством в результате нововведения; Ухудшение отношений с подчиненными; Ухудшение отношений с сотрудниками; Несоответствие нововведения сложившимся коллективным традициям, целям, нормам ценностям
3. Характер и содержание труда	3. Характер и содержание труда
Более интересная работа в результате нововведения; Более удобный режим работы в результате нововведения	Менее интересная работа в результате нововведения; Менее удобный режим работы в результате нововведения



Приложение 4

Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение Глубоковской основной общеобразовательной школе Петушинского района деревни Глубоково.

ПРИКАЗ

От 12.03.13. №14

О командировании учителя информатики на курсы повышения квалификации

Согласно приказа отдела образования администрации Петушинского района от 11 марта 2013г №58 «О направлении работников в командировку»

ПРИКАЗЫВАЮ:

Салееву Ирину Николаевну, учителя информатики командировать в г. Москва на курсы повышения квалификации с 17 марта по 6 апреля 2013года, 21 календарных дней.

Директор школы:__________________



Приложение 5

Размещено на Allbest.ru