Производственный и деловой конфликт в организации

Для надоргацизации конфликтные взаимодействия подчиненных ей организаций или подразделений, являющихся частичными целеполагателями своей деятельности, оказываются индикатором не столько предшествующей истории развившихся дисфункций, сколько того, что может произойти в будущем с целями организации и ее отдельными частями, со средствами и другими составляющими деятельности. Индикация будущего и есть ведущая функция организационного конфликта, ее удобно назвать проспективной. Если данное обстоятельство осознается руководителями надорганизации и если в их распоряжении есть необходимые организационные средства, эти руководители получают возможность такого управления конфликтом или конфликтными ситуациями, которое обеспечит движение подчиненных им организаций и подразделений в нужном направлении.

Провозглашение проспективной функции организационного конфликта в качество ведущей и признание возможности управления со стороны надорганизации конфликтными взаимодействиями с помощью организационных средств даст основу для выявления и других функций организационного конфликта, связанных с этой главной. Во-первых, конфликт позволяет увидеть не только возможное будущее организации, но и пути движения к нему как в сознании людей, так и в объективно существующей среде - физической и организационной. Во-вторых, организационный конфликт сам оказывается непосредственным созидателем будущего, и в первую очередь - организационных норм. Сюда же примыкают социализирующие и адаптационные функции конфликта. В-третьих, поскольку проспективная функция отделяет будущее от настоящего, она делает организационный конфликт и разрушителем существующей организационной действительности, т. е. существующих организационных отношений, норм, ценностей. В этом своем качестве независимо от тех выгод, которые сулит конфликт в будущем, он вызывает отрицательное отношение подавляющего большинства людей, оказавшихся под угрозой его деструктивных воздействий [15, с.37].

Именно деструктивные свойства, разрушительные способности конфликта делают бессмысленной попытку определения универсальной эффективности конфликта, безотносительно к оппонентам и к надорганизации. Победа в конфликте одного из оппонентов всегда делает взаимодействие неэффективным для другого. Вообще говоря, надорганизации безразлично, какие именно из подчиненных ей организаций или подразделений выйдут победителями в конфликте. С организационной точки зрения для нее выгоден тот исход, который приводит к достижению ее целей, к повышению эффективности ее деятельности. Поэтому определение эффективности конфликта ситуативно по своему характеру и имеет смысл только по отношению к конкретному взаимодействию.

Таким образом, убеждение многих руководителей в том, что конфликты в производственном коллективе необходимо глушить, что работа идет тем лучше, чем меньше конфликтов в организации, имеет под собой лишь эмоциональные основания, характерные для любого напуганного конфликтами человека.

Заключение

Цель данной курсовой работы заключалась в том, чтобы проанализировать производственные и деловые конфликтные ситуации, возникающие в процессе деятельности современных организаций.

По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

1. Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в современных организациях являются:

1) ограниченность ресурсов, которые нужно делить;

2) взаимозависимость заданий;

3) различия в целях;

4) различия в представленных ценностях;

5) различия в манере поведения;

6) различия в уровне образования;

7) плохая коммуникация;

8) несбалансированность рабочих мест;

9) недостаточная мотивация к выполнению работы.

2. Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами). Рассматривать функциональные и дисфункциональные последствия конфликта можно только с точки зрения их баланса. Нельзя добиться однозначно положительного или однозначно отрицательного выхода из конфликта. Всегда в итоге будут присутствовать как конструктивный, так и деструктивный моменты конфликта для организации, подразделений, людей.

3. К потенциальным отрицательным конфликта относятся:

1) снижение производительности;

2) неудовлетворенность персонала;

3) снижение морального состояния работников;

4) увеличение текучести кадров;

5) ухудшение социального взаимодействия сотрудников;

6) ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям.

4. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия:

1) более углубленная работа над поиском решения;

2) разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

5. Наиболее рациональной и оптимальной по результатам является линия на сотрудничество. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.

6. Выбор методов разрешения конфликтной ситуации определяет стратегию поведения в конфликте. Наиболее эффективным способом разрешения конфликтов являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров и посредничества крайне высоки. Одним из существенных плюсов данного метода является то, что его применение возможно как при вертикальных конфликтах, так и при горизонтальных. В случае особой остроты конфликтной ситуации или невозможности провести переговоры своими силами как дополнение к методу переговоров используется технология посредничества. В процедуре посредничества задействуется независимая нейтральная третья сторона, посредник.

Эффективная стратегия переговоров - это, прежде всего, стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов и умение их сочетать таким образом, который не будет впоследствии вызывать желание нарушить достигнутое соглашение, В реальной жизни руководителям различного ранга зачастую просто не хватает культуры переговорного процесса, навыков ведения переговоров, желания вступить в коммуникацию с оппонентом.

Проведя анализ типичных конфликтных ситуаций в современных организациях можно сделать вывод, что для разрешения конфликта важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности, поступать и мыслить по-новому. В то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

Список использованной литературы

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. М.: Юнити, 1999.

2. Белкин А.С., Жаворонков В.Д., Конфликтология: Наука о гармонии. Екатеринбург: "Глагол". 2005.

3. Блинов А.О.. Тимохин Р.А., Конфликты в коммерческой организации. М.: "Экономика и коммерция". 2003.

4. Бородкин Ф.М., Коряк И.М. Внимание: конфликт! Новосибирск. 1999.

5. Веренко В.С. Конфликтология. М.: Swiss. 2000.

6. Вечер Л.С., Поведение руководителя. Минск: "Новое знание". 2002.

7. Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб: Питер. 2004.

8. Дмитриев А. В., Кудрявцев В.Н. Введение в общую теорию конфликтов. М. 2000.

9. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. СПб. 2000г.

10. Зайцев А.К. Социальный конфликт. М., 2002.

11. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. Ростов-на-Дону: "Феникс". 2001.

12. Зигерт В., Ланг Л., Жизнь без конфликтов. М., 1989.

13. Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия // Управление персоналом. №11. 2003.

14. Корнелиус Х., Фейр Ш. Знакомство с понятием конфликт / Хрестоматия по социальной психологии. М.: Международная педагогическая академия, 1999.

15. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию. М: Владос, 2003.

16. Кричевский Р.Л., Если вы - руководитель... М.: Дело, 1993.

17. Лобанова Н. Разрешение конфликтных ситуаций // Справочник по управлению персоналом. № 2. 2005.

18. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.

19. Розанова ВА. Психология управления. М: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2003.

20. Розанова В., Беседина Н. Психологические особенности конфликтов // Управление персоналом. №3. 2000.

21. Скотт Г. Джинни. Конфликты: пути преодоления / Пер. с англ. Киев. Изд-во "Верзилин и К⁰ ЛТД". 2005.

22. Сперанский В.И. Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях. М.: 2001.

23. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

24. Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2000.

25. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения./ Пер. с англ. М.: "Наука", 1992.

Размещено на Allbest.ru