В своей деятельности общество руководствуется Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», другим действующим законодательством, настоящим Уставом и внутренними актами общества.

Уставной капитал ООО «Вега» в соответствии с законом разделен на доли конкретных размеров. В соответствующих учредительных документах указан размер доли, вносимый каждым участником.

Высшим органом Общества является Совет Учредителей, который руководит его деятельностью, отвечает за утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества и распределение его прибылей и убытков. Его текущая работа осуществляется генеральным директором, который был избран общим собранием участников. В основной управленческий аппарат входят: главный бухгалтер, финансовый и коммерческий директор. На схеме ниже представлена структура управления ООО «Вега».

Каждый участник общества имеет на общем собрании участников общества число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале общества, за исключением случаев, предусмотренных Федеральным законом.

К компетенции общего собрания участников относится определение основных направлений деятельности общества, утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов, изменение устава общества, в том числе изменение размера уставного капитала общества, внесение изменений в Учредительный договор, утверждение документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества, избрание и досрочное прекращение полномочий директора, а также принятие решения о передаче его полномочий, принятие решения о реорганизации или ликвидации общества, назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг, принятие решения о распределении чистой прибыли общества между участниками общества.

Любой из учредителей ООО «Вега» может выйти из общества в любое время. Так же, любой участник общества вправе передать принадлежащую ему долю другому частнику, а если не запрещается уставом и третьему лицу. Любой из участников не обязан отвечать по обязательствам общества, и несет риск убытков в рамках стоимости своего вклада.

С 1990 года предприятие ООО «Вега» специализируется на отбеливании и крашении широких тканей, с 1993 года расширен выпуск гладкокрашеных бязей, спецтканей, в том числе, гладкокрашеной и камуфлированной саржи.

В настоящее время предприятие специализируется на отбелке, крашении, печатании тканей бязевой, диагоналевой, ситцевой, саржевой групп, а также полульняных тканей. Но основное направление развития предприятия - это выпуск тканей для спецодежды.

Основными видами деятельности предприятия являются:

1. материально-техническое обеспечение производства продукции ООО «Вега»;

2. сбытовая, т.е. продажа продукции ООО «Вега;

3. торгово-посредническая;

4. закупочная.

Общая численность работающих на предприятии 485 человек.

Средний выпуск готовых тканей в год около 40 млн. п. м.

Переход российской экономики от планового централизованного хозяйства к рынку и последовавший за этим экономический кризис отрицательно сказались на состоянии многих отечественных предприятий. Предприятия, работавшие ранее на государственный заказ, вынуждены были сами искать рынки сбыта продукции, необходимо было вновь налаживать схемы поставки сырья продажи продукции, осваивать рынок сбыта готовой продукции. Многие трудности были преодолены, но кризис 2009 года серьезно сказался на деятельности предприятий. Текстильная промышленность оказалась не в выигрышной ситуации.

Однако главная проблема текстильной промышленности - большое количество не легальной продукции преимущественно китайского производства, ввезенной в страну без соответствующих документов, уплаты НДС и пошлин. Сегодня по оценкам специалистом «теневой» текстильный рынок занимает до 75% отрасли, что и служит причиной застоя и кризиса отечественного производителя.

Кризисное состояние экономики 1998-1999 годов показало, что предприятие ООО «Вега» не было готово к переходу к рыночной экономике. Совокупность внешних и внутренних факторов развития предприятия показали резкое ухудшение финансово-экономического состояния ООО «Вега».

Среди основных факторов, характеризующих состояние предприятия на тот момент, можно выделить следующие:

1. кризисное состояние экономики и общий спад производства, в том числе и в текстильной отрасли;

2. инфляция, неустойчивое и нестабильное положение в финансовой системе;

3. повышение цен на материалы и ресурсы и как следствие этого - потеря источников сырья;

4. снижение эффективности использования ресурсов и материалов предприятия, его производственной мощности и как следствие этого - высокая себестоимость продукции;

5. отсутствие государственных заказов, низкий уровень сбыта продукции по причине высокой цены и неэффективности деятельности маркетинговых служб;

6. дефицит оборотных средств предприятия;

7. осуществление большей части расчетов в неденежной форме, т. е. большой объем бартерных сделок;

8. сокращение производства и как следствие этого - несоответствие численности занятых работников потребностям производства;

9. сокращение штата сотрудников, задержка выплаты заработной платы, неденежная форма расчетов с рабочими;

10. растущая задолженность предприятия.

Для определения уровня финансово-экономического состояния предприятия необходимо провести:

1. анализ ликвидности баланса (он предназначен для оценки платежеспособности предприятия);

2. анализ финансовой устойчивости предприятия (он предназначен для оценки независимости предприятия с финансовой точки зрения);

3. анализ деловой активности предприятия (предназначен для оценки динамичности развития предприятия, достижения им поставленных целей).

В результате проделанного анализа можно сделать выводы о состоянии финансового положения предприятия после кризиса 1998-1999 годов.. Несмотря на всю сложность периода экономического кризиса руководство ОАО «Вега» смогло сохранить предприятие в работоспособном состоянии. Предприятие ОАО «Вега» не является банкротом, но платежеспособность предприятия показывает, что не все краткосрочные и долгосрочные платежи предприятие может оплачивать вовремя. Финансовая устойчивость предприятия можно охарактеризовать как низкую, есть тенденция к дальнейшему снижению финансовой устойчивости. Деловую активность предприятия можно охарактеризовать как низкую.

Предприятие ООО «Вега» столкнулось с кризисом неплатежеспособности. Причиной такого кризиса чаще всего является несвоевременное поступление средств в бюджет от других уровней бюджетной системы, разовые незапланированные расходы бюджета и т.д.

В связи с этим предприятию нужно использовать в антикризисном управлении механизм финансовой стабилизации.

2.2 Организация антикризисного управление на предприятии

Рассмотрим проблему антикризисного управления на примере текстильной компании ОАО «Вега». В данном случае под антикризисным управлением будем понимать антикризисное управление в широком смысле - это сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия, управление в условиях неопределённости, риска финансовых потерь. В этом случае антикризисное управление применяется на любом предприятии независимо от его экономического положения.

Систему мер антикризисного управления и последовательность ее осуществления можно представить в виде схемы, приведенной ниже на рис.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1 Схема этапов антикризисного управления

Основные составляющие антикризисной программы призваны не только стабилизировать деятельность предприятия, но и повысить его эффективность, то есть максимально улучшить финансово-экономическое состояние.

В процессе анализа отдельных сторон финансового развития предприятия использовались следующие методы:

1. горизонтальный (трендовый) финансовый анализ;

2. вертикальный (структурный) финансовый анализ;

3. сравнительный финансовый анализ;

4. анализ финансовых коэффициентов;

5. анализ финансовых рисков;

6. интеграционный финансовый анализ.

Для проведения анализа используются финансовые показатели, рассчитываемые на базе основных форм бухгалтерской отчетности.

Экономическое состояние ОАО «Вега» свидетельствовало о необходимости радикальных мер по выведению предприятия из кризисного состояния. План финансового оздоровления предприятия основывался на следующих основных принципах:

1. в краткосрочной перспективе - восстановление платежеспособности. Это наиболее неотложная и сложная задача в системе антикризисного финансового управления предприятием. В ряде случаев реализация только этой задачи позволяет пресечь углубление финансового кризиса и получить необходимый запас времени для реализации других антикризисных мероприятий. Вместе с тем, необходимо помнить, что нарушение платежеспособности -- это лишь один из внешних симптомов проявления финансовых кризисов предприятия.

2. в среднесрочной перспективе - выход на рентабельный режим работы. Реализация этой задачи осуществляется путем поэтапной структурной перестройки всей финансовой деятельности предприятия.

3. в долгосрочном плане - обеспечение роста рентабельности предприятия и увеличение прибылей для погашения образовавшейся просроченной задолженности.

На предприятии было введено конкурсное управление, проведен анализ кредиторской и дебиторской задолженности. Для обеспечения финансовой устойчивости ОАО «Вега» было объявлено о продаже имущества. Вторым шагом стало объявление о продаже дебиторской задолженности.

Решением Арбитражного суда на предприятии была введена процедура наблюдения и назначен временный управляющий. В его полномочия входили меры по восстановлению платежеспособности предприятия-должника и дальнейшему осуществлению его деятельности. Все эти мероприятия управляющий осуществлял согласно плану, принятому собранием кредиторов.

В компании ООО «Вега» были предприняты следующие антикризисные меры:

1. ужесточение ценовой политики. ООО «Вега» обязала заказчиков оплачивать счета в срок, предусмотренный договором. Контроль за своевременностью оплаты счетов был возложен на отдел бухгалтерии. Данную меру можно считать эффективной. Успешная ее реализация на практике позволила сократить дебиторскую задолженность.

2. контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;

3. контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности;

4. проведение организационно-технических мероприятий - усиления трудовой дисциплины. Введение персональной ответственности за брак в случае нарушения технологического режима. Мера необходима, так как позволяет направленно контролировать результаты деятельности конкретного менеджера, повышается ответственность на местах.

5. разработка системы договоров с заказчиками, которая предусматривает гибкие условиями поставки и оплаты Например, небольшие скидки по предоплате, или в случае больших заказов.

6. поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки сырья и оплаты, проведение тендеров на поставку сырья для производства;

7. ужесточение контроля за использованием бюджетов;

8. ужесточение контроля за исполнением планов;

9. несвоевременная выплата заработной платы. Подобная мера способна обеспечить кратковременное финансовое улучшение, так как позволяет накопить некоторый запас средств. Но нужно учитывать, что данная мера отрицательно скажется на выполнении своих служебных обязанностей сотрудниками организации.

В процессе проведения антикризисных мероприятий ООО «Вега» основная роль в системе управления предприятием отводило широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Среди наиболее эффективных мер выделим следующие:

1. оптимизации ценовой политики предприятия;

2. сокращения суммы постоянных издержек (сокращение управленческого персонала, расходов на текущий ремонт и т.п.);

3. снижения уровня переменных издержек (сокращение производственного персонала основных и вспомогательных подразделений; повышение производительности труда и т.п.);

4. отказа от внешних социальных и других программ предприятия, финансируемых за счет его прибыли.

Ускоренная ликвидность оборотных активов, которая обеспечила рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, была достигнутая за счет следующих основных мероприятий:

1. ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений;

2. ускорения инкассации дебиторской задолженности;

3. снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;

4. увеличения размера ценовой скидки при осуществлении наличного расчета за реализуемую продукцию;

5. снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;

6. уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации и других.

Проблему ускоренного сокращения размера краткосрочных финансовых обязательств удалось решить за счет следующих основных мероприятий:

1. пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;

2. реструктуризации портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом отдельных из них в долгосрочные;

3. увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного (коммерческого) кредита;

4. отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задолженности предприятия и других.

Таким образом комплекс антикризисных мер охватил сразу несколько сфер: сферу маркетинга, производства, управление издержками, управление запасами, управление дебиторской задолженностью, кредиторской задолженностью, управления.

Перечисленные антикризисные меры были введены непосредственно в момент появления первых признаков наступления кризиса. В результате антикризисных мер ООО «Вега» удалось предотвратить банкротство и значительно смягчит неблагоприятный эффект кризисных явлений.

Огромную роль для укрепления финансового состояния и положения ООО «Вега» на рынке сыграла группа компаний «Русский дом», которая взяла под патронаж ООО «Вега» и стала одним из ее участников.

ЗАО «Русский дом» работает на российском текстильном рынке с марта 1992 года. Начав бизнес в качестве дистрибутора ивановских текстильных предприятий, затем толлингового партнера предприятий отрасли, а в конце 90-х годов и в качестве хлопкового трейдера, компания год за годом активно развивалась.

К 2006 году ЗАО «Русский дом» увеличивает до 50% свою долю в капитале ООО «Вега» и становится единоличным собственником ООО «Первая Фурмановская фабрика», полностью выкупив долю делового партнера в уставном капитале общества. Наращенные мощности позволили практически в 2 раза увеличить объем реализации текстильной компании «Русский Дом» и значительно улучшить финансовое состояние ООО «Вега».

Текстильная компания «Русский Дом» сотрудничает с государственными и частными партнерами, крупнооптовыми и небольшими фирмами. В настоящее время компания «Русский Дом» осуществляет полный цикл производства и торговли (от поставок сырья до продажи готовой продукции). За время существования компания зарекомендовала себя как надежный производитель и поставщик качественной текстильной продукции. Подобное сотрудничество оказало благоприятное воздействие на финансово-экономическое состояние компании ОАО «Вега», что способствовало восстановлению выпуска продукции, обеспечению регулярными заказами, налаживанию рынков сбыта продукции.

В настоящее время ООО «Вега» значительно расширило ассортимент выпускаемой продукции, и специализируется на отбелке, крашении, печатании тканей бязевой, диагоналевой, ситцевой, саржевой групп, а также полульняных тканей. Основное направление развития предприятия - это выпуск тканей для спецодежды. На предприятии ведутся работы по внедрению современных видов отделок для придания тканям спецсвойств.

На предприятии проводится ряд организационно технических мероприятий, направленных на повышение качества и конкурентоспособности тканей, монтируется линия термозольного крашения, для расширения цветовой гаммы окрашиваемых тканей. На предприятии ведутся работы по внедрению новых технологий заключительной отделки для придания тканям специальных свойств (например, МВО - масло-водоотталкивание, НМВО - нефте-масло-водоотталкивание, ГРУ - грязеудаляющая).

Проведенные антикризисные мероприятия позволили предприятию не только преодолеть финансовые трудности, но и успешно функционировать в условиях рыночной экономики.

Эффективность проведенных антикризисных мероприятий очевидна, что подтверждается динамичным развитием групп компаний. Результтом этого развития является постоянный рост продаж. Уже с 2005 года в количественном выражении продажи широких бязей выросли на 125%, одеял полушерстяных - на 93%, тканей для специальной и форменной одежды -- на 46%.

Не смотря на успешно проведенные антикризисные мероприятия, в организации работы ООО «Вега» есть области, требующие реформирования и реорганизации.

Для обеспечения финансовой устойчивости руководству компании удалось уменьшить входные цены на сырье за счет введения строго контроля за закупками сырья и проведения тендеров н аего поставку. Однако на предприятии нет единой автоматизации учета входных цен. Существование единой учетной базу позволило бы:

1. анализировать статистику входных цен;

2. планировать необходимый объем поставок и закупок;

3. отслеживать историю изменения входных цен;

Наличие подобной информации позволило бы регулярно выдавать менеджменту сведения для принятия решений.

В настоящее время компания решает вопрос о путях и способах реорганизации отдела закупок. Возможно, уже сейчас в стратегию развития целесообразно включить будущий принцип разделения ответственности между сотрудниками, отвечающими за эффективность использования оборотных средств.

С логистической точки зрения и с позиций преобразования процесса продаж представляется возможным провести следующие меры, которые могут положительно сказаться на деятельности ООО «Вега».

Анализ клиентской базы ООО «Вега» показал, что заказчиков компании можно классифицировать на тех, с которыми у компании было стабильное сотрудничество, регулярные заказы, действовал согласованный график поставки, что обеспечивало хорошее качество выпускаемой продукции и минимальную стоимость логистики. По остальным заказчикам регулярных закупок не было и оказание услуг осуществлялось по мере необходимости.

Таким образом, по первой группе поставщиков была всегда известна дата ближайшей поставки, по второй - такой информации не было. Подобное деление заказчиков поможет ООО «Вега»:

1. своевременно обслуживать заказчиков первой группы;

2. составить план работы с заказчиками первой группы, в котором бы были

установлены даты переговоров, условия оплаты и доставки для более качественного обслуживания постоянных клиентов и эффективного прогнозирования продаж.

3. сконцентрировать внимание на заказчиказ второй группы, рассмотреть пути и методы совершенствования работы с ними.

Представляется целесообразным внедрить в компании общие стандарты постановки и контроля оперативных задач, а также отчётности по ним. Так например, в настоящее время взаимные претензии подразделений не фиксируются и в регулярном порядке не разбираются. Регламентов выполнения поручений, переписки по электронной почте нет. Возможно, с этим связаны некоторые трудности коммуникации в компании. Зоны ответственности менеджеров не определены, значит, обоснованный план сформировать невозможно.

В рамках антикризисного управления на предприятии была ужесточена трудовая дисциплина и введена личная ответственность сотрудников компании за брак в выпускаемой продукции. Однако это не было четко прописано в должностных инструкциях рабочих, не определен размер ответственности по отношению к количеству бракованной продукции и т.д. На предприятии отсутствует оценка эффективности работы сотрудников, в то время как правильная оценка работы сотрудника и его своевременная мотивация может положительно сказаться на качестве его работы, повысить личную ответственность работника.

Успешное развитие компании сегодня определяет эффективная сбытовая политика, стремление к долгосрочному сотрудничеству, поиск новых направлений развития ассортимента, высокое качество продукции.

В рамках реализации стратегии развития ассортимента и освоения новых сегментов рынка ООО «Вега» планирует:

1. завершить установку нового оборудования по крашению ткани, что позволит расширить цветовую гамму и повысить качество выпускаемой продукции;

2. осуществить запуск печатной машины для производства набивных тканей;

3. увеличить выпуск и ассортимент тканей для спецодежды;

Предприятие проводят активную политику по модернизации существующих технологических процессов, направленную на улучшение качества и расширение ассортимента выпускаемой продукции, что позволило ОАО «Вега» усилить свои позиции на рынке.

Совместное сотрудничество с группой компанией «Русский дом» позволило перейти ООО «Вега» перейти от стратегии возвращения предприятия на рынок к другой антикризисной стратегии - стратегии развития рынка.

Стратегия возвращения предприятия на рынок предполагает появление или укрепление конкурентных позиций предприятия на прежнем рынке со своими товарами или услугами. Стратегия развития рынка позволит ООО «Вега» расширить сбыт своих товаров. Для реализации этой стратегии в перспективах развития ООО «Вега» планирует:

1. установление новых прямых контактов с потребителями продукции;

2. создание на новых рынках дилерской сети;

3. внедрение инструментов анализа конкуренции (например, оценка показателей, сбор информации, оценка продукции и т.д.);

4. планирование и проведение рекламной кампании.

В конце 2006 года компания ЗАО «Русский дом» приступила к организации собственного швейного производства, оснащённого новым современным оборудованием, что позволило выпускать качественные готовые изделия и значительно расширить рынки сбыта. Таким образом, компании ООО «Вега» стала непосредственно вовлечена в полный цикл производства и торговли (от поставок сырья до продажи готовой продукции).

В рамках совместной работы компании ЗАО «Русский дом» и ООО «Вега» наметили ряд приоритетных направлений развития на будущее:

1. внедрение современных технологий управления, производства и продвижения продукции с целью формирования текстильного холдинга с развитой инфраструктурой;

2. дальнейшая модернизация оборудования на всех этапах производственного цикла (от ткацкого производства до выпуска готовых текстильных изделий);

3. улучшение качества отделки тканей;

4. увеличение доли рынка в сегменте тканей для спецодежды (в первую очередь, за счет выпуска новых видов смесовых тканей);

5. выпуск современных набивных тканей, создание дизайн-студии по разработке коллекций тканей интересных дизайнов и колоритов;

6. развитие собственного швейного производства;

7. активное освоение рынка готовой продукции.

Компании располагает достаточным потенциалом для успешной реализации намеченных целей. Главной составляющей успеха является слаженная работа команды профессионалов - сотрудников компаний, направленная на эффективное выполнение одного общего дела.

Для обеспечения надлежащей поддержки вышеупомянутым нововведениям необходимо применение на предприятии антикризисного управления с целью профилактики. Приоритетными направлениями деятельности антикризисного управляющего должны стать:

1. антикризисный мониторинг, предполагающий расширение и углубление наблюдений за состоянием деятельности предприятия;

2. проведение работ по своевременному выявлению и оценке негативных явлений (спад объемов производства, снижение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, колебания в объемах продаж);

3. автоматизация сбора и передачи информации.

Если в компании ООО «Вега» не будет возможности дополнительного расширения штата и открытия позиции антикризисного управляющего, для организации и введения антикризисного управления с целью профилактики, компания может прибегнуть к помощи антикризисного управляющего ЗАО «Русский Дом». Предполагается рассмотреть возможность регулярных рабочих встреч антикризисного управляющего и его команды компании ЗАО «Русский Дом» с менеджментом высшего и среднего звена компании ООО «Вега» с целью мониторинга финансового состояния последнего и применения антикризисного управления с целью профилактики.

Таким образом, методы антикризисного управления оказали положительно влияние на финансово-хозяйственную деятельность ООО «Вега», способствовали устранению неплатежеспособности. Антикризисное управление необходимо не только в условиях надвигающегося кризиса, но и в качестве профилактической меры для укрепления компании на рынке и повышения ее конкурентноспособности.

Заключение

Антикризисное управление в широком смысле представляет собой сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия. Решение первой задачи антикризисного управления - предотвращения кризиса предприятия - требует всестороннего подхода к анализу и решению возникающих проблем. Такое управление имеет общие для многих предприятий черты. В этом случае антикризисное управление применяется на любом предприятии независимо от его экономического положения.

Решение второй задачи антикризисного управления - преодоления кризиса - всегда носит специфический характер и зависит от особенностей предприятия, его специфики, отрасли деятельности и т.д. Поэтому антикризисное управление в узком смысле можно определить как предотвращение банкротства предприятия и восстановление его платежеспособности.

Суть антикризисного управления заключается в следующем:

1. Кризисы можно предвидеть, ускорять, предварять;

2. Кризисы можно прогнозировать и предвидеть, соответственно к ним можно подготовиться;

3. Управление в условиях кризиса отличается от управления предприятия в обычных условиях и требует особых подходов, специальных знаний, навыков и опыта;

4. До определенной степени кризисные процессы могут быть управляемыми. Управление процессами выхода из кризиса способно ускорить эти процессы и минимизировать их последствия.

Причины и типология кризисов различны, различны и их проявления, поэтому и управление ими также различно. Это проявляется в многообразии процессах управления, разработке управленческих решений, механизмах управления. Тем не менее, система антикризисного управления должна обладать следующими общими свойствами:

1. Гибкость и адаптивность;

2. Диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых признаков эффективного управления в сложных ситуация;

3. Снижение централизма для обеспечения своевременного реагирования на возникающие проблемы;

4. Мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;

5. Осуществление своевременных действий по динамике ситуации;

6. Усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;

7. Использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.

Обычные механизмы управления не всегда дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации. Специфика антикризисного управления связана с необходимостью принятия сложных управленческих решений в условиях ограниченных финансовых средств и большой степени риска.

Способы антикризисного управления индивидуальны для каждого предприятия и находят отражение в стиле управления, который следует понимать не только как деятельность менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Управление системами, находящимися в состоянии неравновесия и дисбаланса, требует от руководителя практических навыков предвидения и распознания кризиса, устранения последствий негативных факторов. Суть механизмов антикризисного управления заключается во внедрении системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и своевременном проведении финансового оздоровления предприятия. Процесс финансового оздоровления предприятия состоит из трех этапов:

1. Устранение неплатежеспособности;

2. Восстановление финансовой устойчивости;

3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам. Как правило, это происходит за счет ликвидации "лишних" активов предприятия. Зачастую такая ликвидация осуществляется неприемлемыми в обычных условиях методами, т. е не смотря на возможные потери.

На втором этапе происходит максимально быстрое и радикальное снижение неэффективности расходов за счет уменьшения издержек, продажи "лишних" активов и т.д. Как правило, на данном этапе предпочтение отдается краткосрочным проектам, гарантирующим быструю оборачиваемость денежных средств. Для увеличения денежного потока на последнем этапе антикризисный управляющий должен в первую очередь обратить внимание на маркетинг, оценить конкурентоспособность предприятия и его продукции на рынке, разработать концепцию развития предприятия, рассчитанную на долгосрочную перспективу.

Кризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми. Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и характером антикризисного управления.

Полный анализ финансового состояния и деятельности предприятия позволяет выработать план антикризисных мероприятий. Технология антикризисного управления должна включать в себя рад шагов, направленных на предупреждение, смягчение и преодоление кризисов, что приведет к достижению конкурентных преимуществ на рынке, формированию антикризисной команды менеджеров, реструктуризации кредиторской задолженности. Однако наряду с такими мероприятиями, как сокращение издержек, расширение ассортимента, реструктуризация долгов, в условиях кризиса может возникнуть потребность в кардинальных мерах по оздоровлению предприятия и реорганизации его деятельности.

Антикризисное управление должно применяться не только на предприятиях, находящихся на стадии банкротства, но и стать неотъемлемой частью управления предприятием в целом, как залог его стабильности и конкурентоспособности.

Эффективность антикризисного управления определяется степенью достижения его целей (предотвращение кризиса, преодоление кризиса, смягчение последствий кризиса) Можно выделить основные факторы, подтверждающие эффективность антикризисного управления:

1. профессионализм управления, соответствующая специальная подготовка;

2. искусство управления;

3. умение принимать рискованные управленческие решения;

4. умение анализировать обстановку и на основании этого делать прогноз развития предприятия;

5. корпоративность - понимание и принятие всеми работниками целей

организации. Это особый вид интеграции деловых, социально-психологических и организационных отношений.

6. лидерство руководителя - определяется не только личностью менеджера, но и стилем работы, структурой управления.

7. оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах.

8. рациональная стратегия и высокое качество антикризисных программ;

9. постоянный мониторинг кризисных ситуаций. Представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса. Мониторинг необходим для своевременного обнаружения кризисных явлений.

Существуют как негативные последствия кризиса, так и позитивные. Последствия кризиса можно рассматривать как с точки зрения итоговых результатов после кризисных ситуаций, так и те которые сопровождают предприятие в течение всего кризиса. К первым можно отнести: финансовое оздоровление организации или переход к новому кризису, сохранение или ликвидация. Ко второй можно отнести те затраты, которые понесет предприятия в течение всего кризиса, а также ухудшение репутации предприятия.

Список использованных источников

Нормативные правовые акты

1. О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций: Федеральный закон от 25.02.1999 г. № 40-ФЗ с изменениями 21.11.2011 г. // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс». Послед. обновл. 21.11.2011 г.

2. О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий: Постановление Правительства РФ от 20.05.1994 г. №498 // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс». Послед. обновл. 20.05.1994 г.

Научная литература

1. Абалкин, Л.К. К цели через кризис [Текст] / Л.К. Абалкин. - М.: Луч, 1992.

2. Александров, Г.А. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура [Текст] / Г.А. Александров. - М.: Бек, 2002.

3. Антикризисный менеджмент [Текст]: учебное пособие для вузов/ Под ред. А.Г. Грязновой. - М.: ЭКМОС, 1999.

4. Антикризисное управление [Текст]: учебное пособие для вузов/ Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2002.

5. Антикризисное управление [Текст]/ Е. Таркановский// Хозяйство и право.- 2000.- № 1.

6. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти [Текст]/ З. Айвазян, В. Кириченко// Проблемы теории и практики управления.- 2002.- № 4.

7. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти [Текст]/ В. Кириченко// Проблемы теории и практики управления.-1999.-№4.

8. Антикризисное управление предприятием [Текст]: учебное пособие для вузов/ Под ред. В.В. Жарикова, И.А. Жарикова, А.И. Евсейчева. - Тамбов: Издательство ТГТУ, 2009.

9. Астахов, В.П. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры, связанные

с банкротством [Текст]/ В.П. Астахов.- М.: Ось-89, 2000.

10. Бартоли, А., Эрмед, Ф. Управление предприятием в условиях перемен. Стратегический подход к преобразованиям [Текст]/ А. Бартоли, Ф. Эрмед. - Париж, 1990.

11. Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: учебное пособие / Т.Б. Бердникова. - М.: ИНФРА-М, 2001.

12. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента [Текст]/ И.А. Бланк.- К.: Ника-Центр, 1999.

13. Бобылева, А.З. Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика [Текст]/ А.З. Бобылева. - М.: Дело, 2003.

14. Едронова, В.Н., Мизиковский, Е.А. Учет и анализ финансовых активов [Текст]/ В.Н. Едронова, Е.А. Мизиковский. - М.: Дело, 1999.

15. Ефимова, О.А. Как анализировать финансовое состояние предпрития [Текст]/ О.А. Ефимова. - М.: Перспектива,1999.

16. Ефимова, О.А. Финансовый анализ[Текст]/ О.А. Ефимова. - М.: Финансы, 2000.

17. Зорин, С.Ф. Антикризисное управление предприятием [Текст] / С.Ф. Зорин. - М.: Высшая школа, 2008.

18. Иванов В.Н., Выскребцев В.А., Правовые основы антикризисного управления в предпримательской деятельности [Текст] / В.Н. Выскребцев, В.Н Иванов. - М.: ООО «Макцентр.Издательство», 1999.

19. Каймакова, М.В. Антикризисное управление. Текст лекций [Текст]: учебное пособие/ М.В. Каймакова. - Ульяновск, 2009.

20. Киреевский, К.В. Основы менеджмента и управления [Текст]/ К.В. Киреевский. - М.: Финансы и статистика, 2005.

21. Кирсанов, А.И. Антикризисное управление [Текст]/ А.И. Кирсанов. - М.: Дело, 2000.

22. Клейнер, Г.Б., Качалов, Р.М., Тамбовцев, В. Л. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность [Текст]/ Г.Б. Клейнер, Р.М. Качалов, В.Л. Тамбовцев. - М.: Экономика, 1997.

23. Козлов, С.Ю., Козлов, Ю.Ю., Валетов, В.И. Создание, реорганизация и ликвидация предприятий [Текст]/ С.Ю. Козлов, Ю.Ю. Козлов, В.И. Валетов. - М.: Современная экономика и право, 1999.

24. Кошкин, В.И., Белых, Л.П., Беляев, С.Г. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» [Текст]/ В.И. Кошкин, Л.П. Белых, С.Г. Беляев. - М.: ЮНИТА-ДАНА, 2001.

25. Крутик, А. Б., Муравьев, А. И. Антикризисный менеджмент [Текст]/ А.Б. Крутик, А.И. Муравьев. - М.: ЮНИТА-ДАНА, 2001.

26. Ларионов, И. К. Антикризисное упраление [Текст]/ И.К. Ларионов. - М.: Дело, 2001.

27. Мастенбрук, У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации [Текст]/ У. Мастенбрук. - М.: ИНФРА-М, 1996.

28. Неплатежи: способы предотвращения и сокращения [Текст]: практическое пособие / Под ред. О.В. Амаржуева, А.Е Дорогавцева. - М.: Аркаюр, 2003.

29. Новоселов, Е.В., Романчин, В.И., Тарапанов, А.С., Харламов, Т.А. Введение в специальность антикризисное управление [Текст]: учебное пособие/ Е.В. Новоселов, В.И. Романчин, А.С. Тарапанов, Т.А. Харламов. - М.: Дело, 2001.

30. Попов, Р.А. Антикризисное управление [Текст]/ Р.А. Попов. - М.: Высшая школа, 2003.

31. Родионова, Н.В. Антикризисный менеджмент [Текст]/ Н.В. Родионова. - М.: ЮНИТИ, 2002.

32. Родионова, В.М., Федотова, М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции [Текст]/ В.М. Родионова, М.А. Федотова. - М.: Перспектива, 2001.

33. Российская экономика в условиях системного кризиса: состояние и перспективы развития [Текст]/ А.Р. Белоусов// Проблемы прогнозирования. - 1996.-№ 2.

34. Справочник кризисного управляющего [Текст]: справочник/ Под ред. Э.А. Уткина. - М.: Дело, 1999.

35. Стратегия выживания промышленных предприятий [Текст]/ В. Архипов, Ю. Ветошникова // Вопросы экономики.-1998.-№12.

36. Уткин, Э. А. Управление фирмой [Текст]/ Э.А. Уткин. - М.: Дело, 2003.

37. Фомин, Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия [Текст]/ Я. А. Фомин. - М.: ЮНИТИ, 2003.

38. Причины и последствия экономического кризиса [Текст]/ Ю.В. Яременко// Проблемы прогнозирования. - 1997.-№ 4.

39. Финансовый анализ и диагностика банкротств [Текст]: учебное пособие Минэкономики РФ/ Под. ред. А.П. Ковалева. - М.: Экономическая академия, 1994.

40. Причины и последствия экономического кризиса [Текст]/ Ю.В. Яременко// - Проблемы прогнозирования.-1997.- № 4.

Размещено на Allbest.ru