Система мотивации персонала современного предприятия (на примере ЗАО "Русская Телефонная Компания")

3) переоценка своих возможностей, снижение уверенности в себе;

4) попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников;

5) выбор другого объекта сравнения;

6) попытка перейти в другое подразделение или другую организацию [4, c.184].

До тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться оставить интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. При этом следует отметить, что восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный, субъективный, а не абсолютный характер.

Справедливость - очень тонкая грань. Ее поддержание требует неимоверных усилий, но без нее невозможна продуктивная работа коллектива. Говоря о справедливости, человек часто не принимает во внимание такие персональные характеристики других, как уровень квалификации, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус.

Поскольку подобные оценки весьма субъективны (особенно в отношении других лиц, о которых судят лишь на основе догадок и отрывочной информации), необходимо иметь четкие критерии вознаграждения, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психологию людей. Руководитель должен объяснить, что высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает опытом, позволяющим ему производить больше. Когда будет достигнута такая же результативность, вознаграждения сравняются. Попытка решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда путем закрытости сумм вознаграждения заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Позитивную роль в таких ситуациях играет возможность открыто обсудить спорные вопросы, связанные с вознаграждением; исключение тайны в отношении его величины у каждого из сотрудников; создание благоприятного морально-психологического климата [2, c.186].

Теория равенства не способствует повышению эффективности работы организации, если общий уровень исполнения низок. Если же уровень исполнения организации высокий, то принцип равенства является важным мотивирующим фактором для успешной работы членов организации.

Рассмотрение теории справедливости позволяет сделать вывод о том, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, однако оплата труда играет в ней важную, но не определяющую роль. Поэтому задачей менеджеров является не только обеспечение равного, справедливого вознаграждения, но и получение сведений о том, считают ли работники таковым это вознаграждение.

Теория мотивации Портера - Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессную теорию мотивации (расширенную модель ожидания). Она соединяет концепции Маслоу, Герцберга, Мак-Клеланда с идеями процессного подхода В. Врума и устанавливает связь между вознаграждением и результатами. Теория мотивации Портера - Лоулера оперирует пятью переменными: усилия; восприятие; результаты; внутреннее и внешнее вознаграждение; степень удовлетворенности [2, c.152].

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации последовательно разберем их модель элемент за элементом.

Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рисунка 2. Согласно модели Портера-Лоулера результаты труда (6) зависят от затраченных усилий (3), способностей человека (4) к выполнению конкретной работы, а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий (3) в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Степень удовлетворенности (9) есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения с учетом их справедливости (8). Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций ( рис.2) [7, c.175].

Рис.2. Модель Портера-Лоулера

На рисунке 2 показаны переменные комплексной процессной теории мотивации Портера - Лоулера, с помощью нее устанавливается связь между вознаграждением и результатами[7, c.175].

Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения.

Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться. Основным недостатком комплексной модели мотивации является невозможность понять психологические факторы мотивации и на основе этого более правильно подобрать работнику вознаграждение.

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно постулату более ранних мотивационных теорий, в первую очередь двухфакторной теории Герцберга, состоящей в том, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, проще говоря, что более довольные работники трудятся лучше. Модель Портера-Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение, восприятие в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.

Теория постановки целей. Теория Скиннера. Теория Аткинсона.

К процессному подходу принадлежит так же теория постановки целей, основным автором которой является Э. Лок. Она исходит из того, что люди способны воспринимать цели организации как свои собственные и стремиться к их достижению, получая удовлетворение от выполненной работы.

Чем цели выше, тем, как правило, упорнее человек будет к ним стремиться, несмотря ни на что, и тем больших результатов сумеет добиться при условии надлежащей организации работы. Чем цели выше, тем, как правило, упорнее человек будет к ним стремиться, несмотря ни на что, и тем больших результатов сумеет добиться при условии надлежащей организации работы и обладания соответствующими способностями. Но сами цели должны быть достаточно сложными, реальными, приемлемыми с моральной точки зрения и т.п. Значительное воздействие на мотивацию работника оказывает и полученный результат. Если он позитивен, исполнителем довольны и он удовлетворен своими достижениями, мотивация повышается.

Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления, разработанная В. Скиннером в 1971 г. и показывающая зависимость мотивации от прошлого опыта. Она основывается на том, что любые действия сотрудника (в зависимости от того, как выполняется порученная работа) должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия. Положительные увеличивают вероятность аналогичного поведения в будущем, отрицательные уменьшают, нейтральные ведут к медленному его затуханию. Человек с учетом прошлого опыта, сохраняя либо корректируя поведение, стремится избежать отрицательных последствий и заслужить поощрение. Скиннер предлагает такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание. Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность. При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью (например, прогулов). Гашение, то есть отсутствие подкрепления тех или иных действий, происходит путем их игнорирования, и тогда они сами по себе затухают. Наказанием является прямое пресечение негативного поведения и создание условий недопущения его в будущем (штрафы, снижение заработной платы, должности и так далее). Наказание уменьшает частоту проступков, но в целом оно малоэффективно. Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным и конкретным, а величина - минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и не истощать ресурсы организации.

Теория мотивации Аткинсона предполагает, что поведение работников есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности, ее восприятия, а так же ситуационных переменных. Каждый человек стремится к успеху и избежанию неудач и имеет соответственный мотив успеха (МУ) и актуализирует мотив избежания неудач (МН), которые формируются в процессе жизни и работы. В них отражается стремление к определенному уровню удовлетворения потребностей. Лица, ориентированные на успех (МУ > МН), предпочитают задачи меньшей сложности, тогда как работники, ориентированные на неудачу, предпочитают экстремальные задачи.

Д. Боуэн, Э. Лоулер, Р. Фрей в 1992-1993 гг. сформулировали концепцию наделения властью и участия в делах организации, что, по их мнению:

1) ускоряет реакцию на запросы потребителей, поскольку отпадает надобность обращаться к руководителю;

2) повышает степень удовлетворения сотрудников трудом вследствие выполнения более ответственной работы;

3) дает возможность более тесного общения с потребителями, стимулирующего предложения по улучшению их обслуживания.

В то же время, наделение властью влечет за собой большие затраты на подготовку и определение границ полномочий, разнобой в действиях, ошибки.

Проанализировав вышеизложенный материал, можно сделать вывод, что содержательные теории неспособны объяснить всю сложность трудовой мотивации, и, за исключением возможного применения следствий из теории Герцберга для проектирования рабочего места, они не могут быть непосредственно транслированы в реальную практику управления человеческими ресурсами. Содержательные теории мотивации не учитывают влияния многих переменных величин на ситуацию и в связи с этим можно утверждать, что процессуальные теории мотивации, которые не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, наиболее удобны и универсальны для применения в практике мотивации персонала.

Таким образом, мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов и мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Высокая мотивация - одно из важнейших условий успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.



Глава 2. Анализ системы мотивации ЗАО «Русская Телефонная Компания»

2.1 Общая характеристика организации и особенности труда сотрудников

ЗАО «Русская Телефонная Компания» (ЗАО «РТК») создана 2 марта 2009г. как дочерняя структура ОАО «Мобильные Теле Системы» (ОАО «МТС») для управления сетью эксклюзивных салонов сотовой связи МТС, отвечающая за управление и развитие монобрендовой розничной сети сотового оператора. Компания на 100% принадлежит ОАО «МТС», осуществляет управление розничным бизнесом МТС. Под управлением ЗАО «РТК» находятся более 4500 салонов монобрендовой розницы ОАО «МТС», а также франчайзинговые партнерские салоны. Группа товаров - сотовые телефоны, аксессуары к ним. Компания имеет разветвленную розничную сеть по всей России, действует множество филиалов. Списочная численность работников ЗАО «РТК» по состоянию на декабрь 2013 г. более 35 000 человек.

Развитие технического прогресса привело к тому, что современный человек уже не может представить свою жизнь без сотового телефона. Проникновение мобильной связи поражает воображение: уже 90% населения земного шара имеют доступ к мобильной связи. Уровень фактического проникновения в среднем возрастном сегменте приближается к 100%. Все больше проявляется снижение возрастного уровня пользователей сотовой связи, одновременно все больше пожилых людей приобретают телефоны для повседневного использования. В настоящее время уровень вклада рынка мобильной связи в ВВП России составляет 4,9%.

Ускоряющийся НТП привносит все больше возможностей для развития и эксплуатации мобильного оборудования. Современный телефон уже не просто средство для переговоров, это гаджет, в котором в симбиозе существует множество других цифровых устройств: компьютер, фотоаппарат, камера, радио, телевизор, музыкальный плеер и т. д. Компании в погоне за потребителем предлагают все более немыслимые варианты телефонов, которые способны удовлетворить практически любые вкусы и потребности покупателей.

Кроме технических возможностей привлечения пользователей, компании активно используют разнообразные тарифные предложения, некоторые из которых доступны только для пользователей определенных моделей телефонов конкретных производителей.

Ориентироваться в различных предложениях для человека, который планирует купить телефон, достаточно сложно. Поэтому зачастую ему требуются помощь и консультация со стороны специалиста. Так как покупатель во многом ориентируется в своих предпочтениях на качество взаимодействия при продаже, отличный сервис, дополнительные бонусы при покупке - все это может привести клиента к выбору именно этой компании для дальнейших приобретений.

В стремлении приблизить клиента к себе, повысить его лояльность компании предлагают максимальное количество точек соприкосновения как в виде многообразных форм привлечения большого количества предоставляемых услуг, так и в виде разветвленной сети офисов продаж.

Именно через сотрудников офисов продаж происходит возникновение первичных «точек соприкосновения» клиента с компанией. Цель сотрудника офиса продаж состоит в максимальном удовлетворении спроса покупателя и интересов компании в процессе взаимодействия с клиентом.

Функционал сотрудников офисов продаж услуг сотовой связи, как правило, включает в себя:

1) продажу телефонов и других электронных устройств;

2) заключение, расторжение, переоформление договоров;

3) смену тарифного плана;

4) подключение, удаление дополнительных услуг: MMS, WAP, Internet GPRS и так далее;

5) настройку телефонов для выхода в Интернет, обмена данными, пользования дополнительными функциями;

6) копирование информации с телефона и иных устройств хранения данных, архивацию важной информации на сменных носителях;

7) пополнение баланса телефона;

8) оформление персональных идентификаторов (пароли, pin-коды);

9) восстановление, замену sim-карты;

10) консультации по любым возникающим вопросам;

11) многим клиентам требуется обычное живое общение, взаимодействие при решении возникающих проблем.

Таким образом, продавцы-консультанты должны быть максимально заинтересованы в предоставлении покупателю максимально возможного спектра услуг. Для этого в компании должна быть построена соответствующая система мотивации, сотрудников офиса продаж компании.

Можно выделить следующие особенности труда сотрудников офисов продаж, предопределяющие специфику системы их стимулирования:

1) сложность самого процесса продаж, который включает в себя несколько различных стадий, которые не всегда повторяются;

2) невозможность определить нормативное время обслуживания клиентов, оно индивидуально в каждом отдельном случае;

3) невозможность выделения индивидуального вклада сотрудника в общий объем продаж офиса;

4) работа носит, как правило, индивидуальный характер, поэтому сложно стимулировать сотрудников к выполнению целей офиса продаж;

5) необходимость быть постоянно информированным обо всех услугах компании, новых продуктах, глобальных новостях в области технологий, поэтому сотрудники должны быть ориентированы на постоянное образование и самообразование;

6) зависимость клиентопотока от не зависящих от сотрудника факторов (самый продажный месяц - декабрь, объемы продаж увеличиваются перед праздниками, в январе, наоборот, отмечается самый низкий уровень продаж);

7) необходимость постоянного соблюдения стандартов продаж - в случае их нарушения вознаграждение может быть снижено.

Инструментами оценки степени соблюдения стандартов является метод «таинственный покупатель» (англ. mistery shopping), непосредственный мониторинг работы сотрудников.

2.2 Характеристика элементов системы мотивации

Увеличение прибыли и повышение производительности труда входят в ряд основных задач, которые ставит перед собой ЗАО «РТК», а социальная политика является одним из инструментов в достижении этих целей.

Социальные программы, реализуемые в ЗАО «РТК»:

1) добровольное медицинское страхование работников;

2) материальная помощь, компенсации и дополнительные отпуска;

3) повышение качества условий труда и жизни работников компании;

4) страхование работников.

В компании развиты такие социальные политики, как:

1) жилищная политика - предусмотрено льготное ипотечное кредитование в ОАО «МТС-Банк»;

2) формирование и развитие корпоративной культуры - для ЗАО «РТК», это уникальная совокупность взглядов, ценностей, убеждений, норм и целей, которые разделяют все сотрудники и которые помогают компании стать единым целым.

Также в компании существует кодекс делового поведения сотрудников.

Кодекс этических норм и делового поведения сотрудников МТС является внутренней политикой Компании, цель которой - определение различных аспектов взаимоотношений сотрудников с Компанией как с работодателем, нормы внутрикорпоративного поведения, а также правила взаимодействия сотрудников МТС с деловыми партнерами и внешними аудиториями. Кодекс обязателен для исполнения всеми сотрудниками Компании вне зависимости от занимаемой ими должности.

Развита в компании и моральная мотивация сотрудников:

1) развитие персонала, его обучение и продвижение по карьерной лестнице молодых специалистов - в компании действует Корпоративный университет, его миссия создавать условия для повышения эффективности сотрудников и развития бизнеса за счет предоставления качественного, инновационного и системного обучения;

2) признание - лучшие сотрудники ежемесячно фиксируются в рейтингах эффективности сотрудников, они знают, что их труд ценится руководством, сотрудники публично награждаются грамотами, дипломами или бейджами «Лучший сотрудник»;

3) участие в жизни организации и принятии решений -- сотрудники привлечены к обсуждению тех или иных целей и задач организации, их мнения учитываются коллегами и руководством;

4) своевременное информирование персонала -- сотрудники обеспечены необходимой информацией о делах и событиях в жизни организации с помощью корпоративного портала и собственной социальной сети «МТС-Лайф», также, руководство проводит небольшие собрания;

5) организация корпоративных мероприятий;

6) проведение на постоянной основе различных конкурсов - победители отправляются в экспедиции в таинственные, экзотические, неизведанные уголки мира, где их ждут приключения для тех, кто способен преодолевать себя и постоянно расширять границы возможного.

Преобладает в организации все же материальная мотивация. Сама система оплаты труда в ЗОА «РТК» является конкурентоспособной.

В течение 2012 года была проведена аналитическая работа по оценке, действующей в компании системы мотивации. С учетом темпов и специфики развития Компании, а также общемировых тенденций, было принято решение оптимизировать систему и привести ее к мировым стандартам. Также были усовершенствованы параметры системы премирования в части структуры дохода. По итогам анализа рыночной ситуации было принято решение об изменении структуры дохода для повышения конкурентоспособности вознаграждения.

Переменная часть в Компании представлена системой мотивации, предусматривающей четкие и прозрачные принципы установления целевых размеров премии и расчета ее фактических значений на основе ключевых показателей эффективности и индивидуальных задач, закрепленных в бонусных планах каждого работника. В 2013 году в систему мотивации были внесены изменения, направленные на улучшение системы и усиление взаимосвязи между оплатой труда и индивидуальной эффективностью каждого работника, благодаря которым удалось:

1) увеличить эффективность расходов на персонал;

2) расширить пакет компенсаций и льгот работников, усилив его социальную составляющую;

3) сохранить имидж привлекательного работодателя, нанимать и удерживать лучших работников.

Помимо заработной платы существуют и различные денежные конкурсы, такие как:

1) «Лига чемпионов» где победители награждаются сертификатом на сумму 60 000 рублей, медалью из драгоценного металла и футболкой с символикой Лиги и сертификатом 500 000 рублей по итогам полугодия и года.

2) еженедельные Тренировки суть, которых состоит в том, что для каждого офиса продаж выставляется определенный план по одному или нескольким показателям, победитель определяется по наибольшему проценту выполнения плана. Награждаются все сотрудники офиса продаж, отработавшие в период проведения тренировки. Бонусом является выплата в заработную плату суммы от 2000 до 6000 рублей за одну выигранную Тренировку. Количество Тренировок, в которых может участвовать один офис продаж неограниченно.

2.3 Достоинства и недостатки мотивации компании

С учетом проведенного анализа можно выделить следующие достоинства используемой в ЗАО «РТК» системы мотивации сотрудников офисов продаж:

1) развита корпоративная культура;

2) наличие социальных программ;

3) профессиональное развитие персонала;

4) карьерный рост;

5) поощрение и выделение «лучших специалистов»;

6) безопасные условия труда.

Однако система мотивации не лишена недостатков:

1) схема премирования имеет сложную для восприятия сотрудниками структуру;

2) несмотря на то, что размер среднемесячной заработной платы находится на достаточно высоком уровне, в зависимости от расположения офиса продаж (более проходимые или малопроходимые) заработная плата сотрудников разных сильно варьируется;

3) отсутствует возможность у сотрудника самостоятельно определить размер бонусного фонда из-за невозможности точного прогноза выполнения плана;

4) отсутствует постоянность/определенность бонусного фонда сотрудника офиса продаж;

5) схема может быть воспринята сотрудником не как «схема премирования», а как «схема депремирования»;

6) при составлении дополнительных мотиваций, не учитываются интересы сотрудников, многим просто не интересны действующие мотивации;

7) не контролируется знание проходящих мотиваций сотрудниками;

8) отсутствуют инструменты долгосрочного воздействия (например, годовые бонусы).

В связи с выделенными проблемами существующей схемы премирования необходимо усилить в системе стимулирования акцент на выполнении приоритетных для офиса/компании показателей в целом, разработать схему, понятную для всех сотрудников, простую в расчетах, содержащую максимально подробную информацию, ориентированную на успех всей компании.



Заключение

Мотивация является основой поведения человека и основой результативности функционирования и развития организации в целом, когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть - в мотивации людей. Управление мотивацией персонала позволяет организации эффективно достигать поставленных целей и намеченных результатов.

В рамках курсовой работы была исследована система мотивации персонала ЗАО «Русская Телефонная Компания». Были выявлены следующие недостатки, присущие применяемой системе мотивации труда компании:

1) схема премирования имеет сложную для восприятия сотрудниками структуру;

2) несмотря на то, что размер среднемесячной заработной платы находится на достаточно высоком уровне, в зависимости от расположения офиса продаж (более проходимые или малопроходимые) заработная плата сотрудников разных сильно варьируется;

3) отсутствует возможность у сотрудника самостоятельно определить размер бонусного фонда из-за невозможности точного прогноза выполнения плана; мотивация персонал труд

4) отсутствует постоянность/определенность бонусного фонда сотрудника офиса продаж;

5) схема может быть воспринята сотрудником не как «схема премирования», а как «схема депремирования»;

6) при составлении дополнительных мотиваций, не учитываются интересы сотрудников, многим просто не интересны действующие мотивации;

7) не контролируется знание проходящих мотиваций сотрудниками;

8) отсутствуют инструменты долгосрочного воздействия (например, годовые бонусы).

Основные рекомендации по повышению эффективности управления мотивацией персонала в ЗАО «Русская Телефонная Компания» следующие:

1) с ростом компании затраты на систему мотивации должны увеличиваться. Так как компания заинтересована в лояльном, положительно настроенном сотруднике, она должна стремиться к удовлетворению его потребностей и вкладывать финансовые средства в его развитие;

2) система мотивации имеет свой жизненный цикл, поэтому требуется систематический мониторинг ее эффективности и внесение изменений;

3) система мотивации должна быть единой для всей организации с учетом особенностей должностей, их вклада в достижение поставленных целей и ожиданий сотрудников;

4) в схему материального стимулирования необходимо добавить инструменты долгосрочного воздействия, которые зависят от степени ориентации сотрудника на процесс или на результат;

5) усилить в системе стимулирования акцент на выполнении приоритетных для офиса/компании показателей в целом;

6) учитывать интересы сотрудников;

7) разработать схему, понятную для всех сотрудников, простую в расчетах, содержащую максимально подробную информацию, ориентированную на успех всей компании и каждого сотрудника в совокупности.



Список использованных источников и литературы

1. Багирова И.Х. Роль социальной политики и социального партнерства в мотивации персонала организации // - Вестник Томского педагогического университета. - 2013. - № 1. - С. 193-196.

2. Веснин В.Р. Менеджмент : Учебное пособие - М.: ООО «Издательство Проспект», 2009. - 504 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : Учебное пособие 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с. 

4. Глухов В.В. Основы менеджмента : Учебник - С.Пб.: Спец.литература, 2008. - 608 с.

5. Грушенко В.И. Менеджмент. Ключ к пониманию сущности управленческой деятельности : Учебное пособие - Смоленск: СИБП, 2007. - 245 с.

6. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала : Учебное пособие URL: http://www.lobanov-logist.ru/index.php?newsid=627

7. Зонис М.М., Ямпольская Д.О. Менеджмент: Учебник - СПб.: Нева, 2003. - 288 с.

8. Йосио Кондо. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента: Под ред. Йосио Кондо. Пер. с англ. Е.П.Марковой / Научное редактирование В.А. Лапидус, М.Е. Серов. URL: http://экономтеория.рф/текст/669

9. Льгова К.Н. Исследование мотивационного воздействия методов оценки персонала - Изв. Иркут. гос. экон. акад. - 2010. - № 2. - С. 109-112.

10. Маслоу Абрахам. Теория человеческой мотивации / Психология общения URL: http://www.klex.ru/25h

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело», 2007 -720 с

12. Миронов Г.Э. Внутрифирменное обучение, как элемент нематериального стимулирования персонала // Уровень жизни населения регионов России. - 2011. - № 12. - С. 94-97

13. Одегов Ю.Г. Построение системы мотивации в современной компании / Ю.Г. Одегов, А.А. Федченко, Е.С. Дашкова // Нормирование и оплата труда: Учебное пособие - 2011. - № 9. - С. 44-49

14. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учебное пособие. Изд-е 2. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 448 с.

15. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебное пособие - М.: 2012 г. -355 с.

16. Шлендер П.Э. Управление персоналом : Учебник. М.: ЮНИТИ, 2011. - 320 с.

Размещено на Allbest.ru