Модели коллективного выбора решений

Если принятие коллективного решения не предполагает единогласия, то ключевое значение имеет обязывающий, принудительный характер этого решения для всех голосующих, как победителей, так и проигравших. Те, кого не устраивает решение группы, не имеют возможности ее покинуть. Процедуры, не требующие единогласия, естественно приметать, если речь идет не о добровольном объединении (допускающем свободный отказ от участия в совместных действиях), а об упорядоченном разрешении конфликтов в ситуациях, когда избежать их нельзя.

Коллективное решение, принятое, например, на основе правила простого большинства, не снимает конфликт между интересами голосующих. Однако оно дает возможность для совместных целенаправленных действий, тогда как при отсутствии какого бы то ни было решения конфликт попросту парализовал бы группу. В нашем примере никакое путешествие не состоялось бы.

Выработка процедуры, с помощью которой неединогласно принимаются коллективные решения, есть не что иное, как априорное определение способов обращения с конфликтными ситуациями. Вместо того чтобы каждый раз заново создавать способ разрешения отдельного конфликта, формируются общие принципы, и это позволяет экономить время и усилия, тем более что в отношении общих принципов подчас легче прийти к согласию.

Однако разрешение конфликта происходит за чей-либо счет. Между тем наличие проигрывающих и их стремление улучшить свое положение чревато воспроизводством конфликта в новой форме и поиском, быть может, бесконечным, новых вариантов его разрешения (что, в частности, проявляется в циклическом голосовании).

Что происходит при наличии непримиримого конфликта, если в соответствии с априорно избранным правилом какие-либо действия могут быть предприняты только на основе консенсуса? В этом случае каждый из голосующих обладает правом вето, позволяющим блокировать принятие новых решений. Следствием оказывается сохранение status quo. Вообще, чем большая доля голосов должна быть собрана для одобрения решения, тем вероятнее, что новое коллективное действие не будет предпринято. Если, например, для утверждения нового закона требуется квалифицированное большинство, то вероятность изменения законодательства меньше, чем когда достаточно простого большинства. Итак, отказ от разрешения конфликтов путем перераспределения и стремление минимизировать внешние издержки, чреваты замедлением развития. Само по себе это не всегда плохо. Верно, однако, что, не задевая чьих бы то ни было интересов, трудно избежать стагнации.

Следует сделать вывод, что разным проблемам адекватны неодинаковые правила голосования. Требование единогласного принятия решений позволяет сосредоточиться на определении путей повышения аллокационной эффективности. Использование других процедур предполагает, что решения будут в той или иной степени сочетать элементы повышения эффективности перераспределения, причем не исключено, что именно перераспределение выйдет на первый план.

Заключение

В последнее время широкое распространение получило принятие коллективных решений. Это объясняется, с одной стороны, развитием процессов демократизации управления, а с другой - сложностью решаемых проблем.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры.

Коллективное принятие решений, как и другие формы принятия решений, имеет как свои преимущества, так и недостатки, но независимо от цели и масштаба коллективного принятия решений, можно дать несколько рекомендаций.

Рекомендации при проведении коллективных решений:

1. Наличие ясно очерченной цели.

2. Сбор информации и уточнение фактов, имеющих отношение к поставленной проблеме.

3. Полное и откровенное обсуждение вопроса вплоть до окончательного принятия решения.

4. Согласование решения.

5. Оценка управленческого решения.

Экспериментальные исследования сравнительного отношения к риску при принятии решения по одной и той же задаче отдельным лицом и группой показали, что группа идет на риск значительно более охотно, чем отдельные личности. Это обусловлено рядом причин: разделение ответственности за исход рискованных действий между членами группы; стремление следовать в своем выборе, за лидером; нежелание оказаться более осторожным, чем другие, и т. д. Однако далеко не во всех случаях качество групповых решений выше по сравнению с индивидуальными.

Групповое решение бывает лучше индивидуального обычно в том случае, если участники группы не имеют опыта принятия индивидуальных решений. С другой стороны, опыт групповых решений повышает качество решений, принимаемых индивидуально.

Исследования показывают также, что преимущества группового решения тесно связаны с типом решаемой задачи. Оно оказывается более эффективным при решении трудно формализуемых задач, а также задач, требующих от принимающего решения большого опыта.

Организуя коллективный выбор способа действий, особенно в условиях, сопряженных с риском, необходимо учитывать вероятность существенных отклонений принятых групповых решений от возможных оптимальных.

Причинами таких отклонений могут быть отсутствие у отдельных членов группы собственного мнения, тенденциозный подбор информации, неоправданный оптимизм и т. п. С целью устранения этого в коллективе должна быть создана и поддерживаться деловая атмосфера, обстановка свободного обмена мнениями, невзирая на ранги и авторитеты. Лишь в этих условиях можно рассчитывать на то, что «два ума» окажутся лучше, чем один.

Список литературы

1) Анфилатов B. C., Емельянов А. А., Кукушкин А. А. Системный анализ в управлении: Учеб. пособие / Под ред. А. А. Емельянова. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 368 с.

2) Аткинсон Э., Стиглиц Дж. Лекции по экономической теории государственного сектора: Пер. с англ. М.: Аспект-пресс, 2005. - 296 с.

3) Бабенко Т.И., Барабаш С.В. Методы принятия управленческих решений. Новосибирск: Изд. СО РАН, 2006. - 340 с.

4) Жильцов Е.Н. Экономика общественного сектора и некоммерческих организаций. М.: Изд-во Московского университета, 2006. - 397 с.

5) Зайцев М.Г., Варюхин С.Е. Методы оптимизации управления и принятия решений: примеры, задачи, кейсы. - М.: Дело, 2007. - 663 с.

6) Зуб А.Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика: Учебное пособие. - М.: Форум, 2010. - 479 с.

7) Карданская Н.Л. Управленческие решения: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 472 с.

8) Киржнер Л. А., Киенко Л. П. Менеджмент организаций -- М: КНТ, 2009. -- 688 с.

9) Коуз Р. Фирма, рынок и право. - М.: Новое издательство, 2007. - 320 с.

10) Орлов А. И. Теория принятия решений: учебник / А. И. Орлов. - М.: Экзамен, 2006. - 574 С.

11) Орлов А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих

решений. - М.: МарТ, 2005. - 390 с.

12) Стиглиц Дж. Экономика государственного сектора: Пер. с англ. М.: Изд-во Московского университета: ИНФРА-М, 2007. - 489 с.

13) Трофимова Л.А., Трофимов В.В.. Управленческие решения (методы принятия и реализации) : учебное пособие Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. - 190 с.

14) Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов - 2е изд.., доп. - М.:ЗАО «Бизнес- школа Интел-Синтез», 2006. - 361 с.

15) Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. - М., 2009. - 45 с.

16) Якобсон Л.И. Экономика общественного сектора. Основы теории государственных финансов. М.: Наука, 2005. - 583 с.

17) Алескеров Ф. А.. 7 фактов о процедуре принятия наиболее эффективных решений: URL: http://postnauka.ru/faq/6920 (Дата обращения: 5.12.13).