800

85

195

685

965

Состав работников по образованию в 2010 году характеризуется следующими данными: все руководство на предприятии имеет высшее образование, среднее специальное - имеют 995 человека, среднее образование - имеют 240 человек.

Средний возраст руководителей и специалистов 35 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения.

При ведении кадровой политики КГУП «Приморский водоканал» приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики.

Таблица 12 - Отрицательные, так и положительные черты кадровой политики

Отрицательные черты	Положительные черты
1. Не благоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе.	1. Продуманность в распределении функций.
2. Бюрократизм.	2. Дисциплина.
3. Механическое, бездушное управление.	3. Оперативность и своевременность принимаемых решений.
4. Отсутствие творчества и энтузиазма в работе.	4. Повышение производительности труда.

Выбор в пользу ведения управления, направленного на производство был сделан в силу авторитарного характера руководителя предприятия. Оплата труда работников КГУП «Приморский водоканал» производилась за анализируемый период на основании Единой тарифной сетки и «Положения по оплате труда» подразделений КГУП «Приморский водоканал».

Рассмотрим динамику средней заработной платы работников предприятия за последние два года.

Таблица 13 - Показатели по труду КГУП «Приморский водоканал» за 2009 - 2010 гг, тыс. руб.

Показатели	2009 год	2010 год	Темп роста в %
Объем реализации услуг (тыс. руб.)	8166,6	8765,0	107,3
Фонд заработной платы, тыс. руб.	3363,4	3122,5	92,8
Производительность труда (тыс. руб.)	166,66	219,12	131,5
Средняя численность работающих, чел.	1284	1750	81,6
Средняя заработная плата, руб.	5720,0	6505,3	113,7

Таким образом, из данной таблицы видно, что в 2010 году средняя заработная плата увеличилась на 13,7%. Увеличение объясняется повышением должностных окладов и тарифных ставок работников и сокращением численности персонала при росте объема работ, особенно по гражданским заказам. Также можно сказать, что на предприятии отмечается положительная динамика кадров, что говорит об отличной системе управления персоналом на предприятии. Рассмотрим возрастную структуру персонала за последние два года.

Таблица 14 - Возрастная структура персонала КГУП «Приморский водоканал» за 2009-2010 гг , (в % к численности)

Возраст	2009 год	2010 год
Моложе 18 лет	4%	5%
До 25 лет	16%	17%
До 30 лет	21%	19%
До 40 лет	12%	11%
До 50 лет	34%	36%
До 60 лет и старше	13%	13%

Увеличение численности персонала старше 50 лет обосновано тем, что они имеют большой стаж работы в системе жилищно-коммунального управления. Сегодня на рынке труда спрос превышает предложение на такие необходимые для ЖКУ профессии, как квалифицированные газосварщики, электросварщики, электрики, слесаря, машинисты насосных станций, поэтому предлагается работа специалистам-пенсионерам, имеющим опыт и высокую квалификацию. Важным показателем стабильности предприятия квалификации специалистов является показатель общего стажа у сотрудников, показатель продолжительности работы на данном предприятии и показатель продолжительности работы в данной должности.

2.3 Анализ системы поощрения и мотивации на предприятии

С целью улучшения материальной заинтересованности работников в результатах труда на предприятии разработано положение о ежемесячном премировании работников, в котором, в частности, записано, что премирование вводится с целью повышения заинтересованности коллектива в повышении производительности труда, качества оказания услуг, снижения издержек и потерь рабочего времени.

Начисление премии производится в зависимости от трудового вклада. Однако на деле работники в 2010 году получали премию всего 2 раза. Вряд ли такое положение сможет стимулировать работников на особо качественный труд.

При построении и проведении финансовой политики, ориентированной на улучшение мотивации персонала и результативность его труда, необходимо так регулировать финансовые потоки, чтобы они обеспечивали:

- оптимальные условия труда, быта и социальную защищенность персонала;

- экономию трудовых усилий каждого работника при достижении поставленной цели фирмы (повышение эффективности трудовых усилий);

- увеличение доходов работников в прямой зависимости от достигнутого финансового результата с целью материального стимулирования персонала в улучшении финансовых результатов (в экономии, повышении качества обслуживания и продаж, производительности труда).

Анализ мотивационной политики в КГУП «Приморский водоканал» выявил следующее моменты:

- оплата труда сотрудников организация не зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника;

- мотивация нематериальными стимулами на организация развита недостаточно;

- престиж работы на организации невысок, отсутствует сильная организационная культура;

- для сотрудников не ведется планирование карьеры;

- хотя имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие.

Для улучшения мотивационной политики в КГУП «Приморский водоканал» могут быть рассмотрены соответствующие предложения, например:

- совершенствовать условия оплаты труда;

- улучшать социальную сферу (предоставлять жилье, устраивать места для отдыха, организация питания на рабочих местах);

- увольнять всех уходящих по собственному желанию только после рассмотрения возможных компромиссов;

- проводить в офисах еженедельно кадровый день, воспитательные часы, курсы повышения квалификации, эффективности продаж.

Также руководству следует продумать ряд дополнительных мер по стимулированию труда работников. Например, можно предусмотреть оплату проезда работников к месту работу, организацию питания на рабочих местах, предоставление путевок для поправления здоровья работников в санаториях и профилакториях, выдача беспроцентных ссуд на приобретение жилья либо бытовой техники и мебели, и др.

На организации должны быть приняты меры для обязательного страхования от травм и смерти в результате несчастного случая работников профессий, связанных с риском: работники транспортного отдела, участка жизнеобеспечения, гиды, работники горнолыжного курорта.

Система материальной заинтересованности в КГУП «Приморский водоканал» должна выстраиваться как система долгосрочного инвестирования в качество рабочей силы. Прежняя «уравниловка» в оплате труда работника на организации должна уступить место дифференцированной системе материального стимулирования. Дифференциация заработной платы и дополнительных материальных выплат может осуществляться в зависимости от профессионального статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на организации, значимости занимаемой должности.

Так, система материального стимулирования на КГУП «Приморский водоканал» может быть усовершенствована за счет введения дифференцированной сетки для начисления заработной платы в зависимости от стажа работы сотрудника на организации. Это поможет закреплять кадры на организации.

Задача персонала КГУП «Приморский водоканал» -- расширение рынка. На начальном этапе (этапе агрессивного проникновения на рынок) оправдано установление значительного вознаграждения за объемы продаж сверх плана. Так, в случае выполнения плана оно может состоять из оклада и 40% премиальных, в случае перевыполнения плана устанавливается дополнительный процент от оклада за каждую единицу проданного продукта сверх нормы.

Однако часть работников не заинтересована в получении дополнительного вознаграждения за такие усилия, так как это требует с их стороны значительных затрат труда и времени. В этом случае не срабатывает, и мотивация к труду через влияние одних членов коллектива на других. Например, для женщин-работниц старше 40 лет, имеющих детей, сорокалетний возраст -- это рубеж, за которым падает восприимчивость к инновациям и динамичным требованиям окружающей среды. В этой группе люди чаще заявляют, что им не нужно «прибавление и вычитание премии» в зависимости от результатов работы. Они требуют стабильного дохода из месяца в месяц и не заинтересованы в нестабильной и неопределенной премии.

Помимо премиальных выплат, можно использовать такой метод материального стимулирования как применение различных систем штрафных баллов, набираемых по числу нарушений правил и норм распорядка работы, трудовой дисциплины и т.д. Количество баллов, набранных за определенный период, является индивидуальной оценкой работы специалиста.

Также руководству следует продумать ряд дополнительных мер по стимулированию труда работников. Например, можно предусмотреть оплату проезда работников к месту работу, организацию питания на рабочих местах, предоставление путевок для поправления здоровья работников в санаториях и профилакториях, выдача беспроцентных ссуд на приобретение жилья либо бытовой техники и мебели, и др.

Одной из социальных особенностей работников рыночного организация, является болезненное внимание к проблеме социальной справедливости. Чтобы избежать конфликтов, связанных с порядком оплаты труда, доступ к информации о зарплате сотрудников можно ограничить, а заработную плату работники организация могут получать через банковскую систему по пластиковой карте, что в итоге снижает конфликтность и социально-психологическую напряженность в коллективе.

На благополучном, экономически стабильном организации, каким является КГУП «Приморский водоканал», применение только методов материального поощрения (и наказания) постепенно приведет к снижению заинтересованности персонала в результатах своего труда. Поэтому целесообразно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом.

Нематериальное стимулирование в КГУП «Приморский водоканал» должно задействовать следующие психологические, социальные аспекты трудовых отношений:

- создание условий для межличностных контактов в процессе труда;

- создание «единой команды»;

- периодические совещания с участием работников;

- высокая оценка и поощрение достигнутых результатов;

- открытые и доверительные отношения руководителя и работников;

- систематическое информирование коллектива о производственно-экономической ситуации организация, его перспективах, планах.

Повышают статус работника в его собственных глазах и в коллективе привлечение подчиненных к процессу управления организацией, делегирование прав и полномочий, стимулирование карьерного роста подчиненных, плановое обучение и переподготовка.

В плане морального стимулирования работников можно также порекомендовать руководителям КГУП «Приморский водоканал» чаще выражать своим сотрудникам положительную оценку их работы, руководствуясь правилами выражения одобрения.

Подводя итог, отметим, что применение разных способов мотивации работников в сложных условиях перехода к рыночной экономике позволяет значительно повысить успех работы организация и сделать более определенными перспективы его развития.

Совершенствование системы управления мотивацией и отдельных ее направлений позволит повысить качество работы персонала.

Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система долгосрочного инвестирования в качество рекрутируемой рабочей силы. Поэтому система материального стимулирования на КГУП «Приморский водоканал» может быть усовершенствована за счет введения дифференцированной сетки в зависимости от стажа работы сотрудника на предприятии. Это поможет закреплять кадры на предприятии.

Внедрение сделанных рекомендаций позволит повысить мотивацию персонала КГУП «Приморский водоканал».

3 Разработка проекта совершенствования мотивации персонала

3.1 Разработка компенсационного пакета для различных категорий персонала

Опираясь на итоги проведенного в предыдущей главе мотивационного анализа персонала, который показал, что основные мотивы увольнения, связаны с неудовлетворенностью заработной платой, отсутствием карьерного роста, а также неудовлетворительный социально-психологический климат в коллективе, мы разрабатываем мероприятия, направленные на мотивирование сотрудников и, следовательно, способствующие снижению уровня текучести.

Таблица 15 - Основные мероприятия по устранению причин текучести и этапы внедрения мероприятий на КГУП «Приморский водоканал»

Причины текучести	Возможные варианты устранения причин текучести	Период реализации
Неудовлетворение принципом начисления заработной платы	Введение матрицы критериев	3 месяца
Возможность профессионального роста
Корпоративная культура

Ответственными за внедрение данной программы назначить коммерческого директора и главного бухгалтера.

Как было выявлено в нашем исследовании, решающим причинным фактором увольнения работников на КГУП «Приморский водоканал» является неудовлетворенность заработной платой. В КГУП «Приморский водоканал» отсутствует проработанная объективная система оценки сотрудников. Вследствие этого руководители не могут своевременно и системно принимать обоснованные решения по изменениям в заработной плате.

Как правило, системы оплаты труда состоят из двух частей постоянная часть и переменная часть. За счет последней происходит «настройка» системы стимулирования персонала на достижение значимых для компании результатов.

В существовавшей системе оплаты труда в КГУП «Приморский водоканал» переменная часть денежного вознаграждения, стимулирующая необходимое производственное поведение сотрудников, формируется из премиального фонда, который пополняется за счет экономии фиксированной зарплаты. Фактически квартальной премии как таковой нет, руководитель по своему усмотрению распределяет средства фонда оплаты труда подразделения между подчиненными.

Другой проблемой являлось отсутствие закрепленных документально показателей оценки эффективности работы; за что поощряют и штрафуют, в каком размере. Каждый начальник устанавливал «коэффициент личной эффективности» субъективно, на основе своих представлений о тex качествах и свойствах, которые достойны рассмотрения. Данные критерии не всегда доводятся до сотрудников, соответственно, не могут служить эффективным механизмом корректировки их производственного поведения. Чтобы подобных проблем не возникало, важно при разработке системы оценки работника определить, на основании каких критериев будет проводиться оценка. Рассмотрим применение данного алгоритма применительно к КГУП «Приморский водоканал».

1. Определим группу - специалисты и рабочие.

2. Определим факторы деятельности, существенные для этой группы:

- объем и качество выполняемых работ,

- профессиональные знания (знание услуг, стандартов, работа с возражениями клиентов),

- дисциплина,

- инициатива,

3. Оценку критериев приведем в табл. 16.

Таблица 16 - Определение важности критериев для работников КГУП «Приморский водоканал»

Критерии	Высокая важность	Средняя важность	Низкая важность
Дисциплина	+
Качество выполняемых работ	+
Объем выполняемых работ	+
Профессиональные знания	+
Инициатива			+

Следовательно данными критериями, по которым будет осуществляться оценка специалистов и рабочих, будут дисциплина, объем и качество выполняемых работ, профессиональные знания.

4. Опишем критерии. Рассмотрим описание критериев применительно к шкале оценки (табл. 17)

Таблица 17 - Шкала оценки критериев

Критерий	Краткое описание критерия	3 балла (соответствует требованиям)	2 балла (не всегда соответствует требованиям)	1 балл (не соответствует требованиям)
Дисциплина	Рабочее время не тратит на посторонние дела. Отсутствуют пропуски на работе	Приходит на работу вовремя. Редко отсутствует, а если такое случается, то по уважительной причине	Не всегда пунктуален, иногда забывает предупредить	Часто отсутствует или опаздывает, при этом не ставит в известность руководителя
Качество выполняемых работ	Работа выполняется без ошибок, аккуратно и тщательно. Соблюдаются стандарты работы с клиентами	Качество соответствует предъявляемым требованиям, ошибки встречаются редко, а если и есть, то незначительные и исправляются самостоятельно	Работа выполняется качественно, но встречаются ошибки, иногда приходится проверять работу	Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки
Объем выполняемых работ	Работа выполняется в запланированном объеме	Работает быстро, выполняет плановые показатели или больше, чем запланировано	Работает медленно, необходимо «подгонять»	Работает медленно. Не справляется с запланированным объемом
Профессиональные знания	Сотрудник обладает знаниями, необходимыми для данной должности	Хорошо понимает свои обязанности, знания соответствуют выполняемой работе, редко требуются разъяснения со стороны руководителя	Не всегда хватает знаний, многие рабочие вопросы необходимо дополнительно разъяснять	Не хватает знаний для выполнения обязанностей. Плохо понимает свою работу

5. Группируем и ранжируем критерии:

Объем и качество работы, профессиональные знания будут входить в группу критериев - выполнение основных должностных обязанностей. Дисциплина - отношение к работе.

Далее данные шкалы оценки критериев необходимо проранжировать в соответствии со стимулирующими выплатами в денежных эквивалентах, выплачиваемые в конце месяца работникам, заслужившим данные премиальные.

Таблица 18 - Соответствие оценок критериев денежным эквивалентам

Критерий	Код критерия	3 балла	2 балла	1 балл
Дисциплина	Д	+ 8% от оклада	+ 5% от оклада	-
Качество выполняемых работ	КР	+ 15% от оклада	+ 13% от оклада.	-
Объем выполняемых работ	ОР	+ 20% от оклада	+ 18% от оклада	-
Профессиональные знания	ПЗ	+ 5% от оклада	+ 3% от оклада	-

Таким образом, согласно табл. 3.12, мы сможем определить стимулирующие выплаты, мотивирующие персонал на достижение определенных критериев.

Данная процедура начисления выплат будет выглядеть следующим образом:

Заработная плата = (Ставка * районный коэффициент (1,2)) + Премия (% от оклада, согласно матрице)

Рассмотрим на примере должностного оклада рабочего со стажем работы 1 год, который за ноябрь месяц 2010 года набрал 3 балла по Д и 2 балла по ОР:

Ставка (10000 руб. * 1,2) + (8% + 18%) = 12000 + 26% = 15120 руб.

Следовательно, рабочий получит новую заработную плату, соответствующую 15120 рублям. Разница между заработной платой в октябре и ноябре составляет (+) 3120 руб., что должно значительно повысить мотивацию данного работника.

Таким образом, данный способ начисления заработной платы имеет следующие преимущества:

- работникам гарантирован некий необходимый минимум, стабильность зарплаты;

- наличие стимулирующей надбавки влияет, пусть и косвенно, на текучесть кадров;

- данный метод начисления заработной платы позволяет мотивировать сотрудника, ведь наблюдается прямая связь между объемом работ и оплатой труда.

Помимо внедряемого проекта в КГУП «Приморский водоканал», рекомендуется предложить следующую программу мероприятий с использованием системы материальной и нематериальной мотивации сотрудников.

В плане материальной мотивации сотрудников в КГУП «Приморский водоканал» нами была предложена матрица критериев, на основании которой сотрудники получают дополнительное вознаграждение к основному окладу.

Мотивировать работников при помощи нематериальных стимулов можно следующим образом:

1. Проведение профессиональных конкурсов или соревнований между отделами;

2. Награждение грамотами и знаками отличия добросовестных и долго проработавших в компании сотрудников;

3. Размещение фотографий «золотого фонда» на досках почета и в корпоративных изданиях.

4. Публичное признание успехов сотрудников в работе (поздравления с днем рожденья, вымпелы лучшему сотруднику, устная похвала на общих собраниях, «поставить в пример»).

5. Включение сотрудников в различные программы обучения и повышения квалификации внутри организации, как в качестве слушателей, так и в качестве докладчиков.

6. Безвозмездная материальная помощь при рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть.

7. Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения, детсады, школы.

8. Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.

9. Предоставление абонементов в бассейн и спортзал.

Предложенные в данном разделе мероприятия, касающиеся материальной и нематериальной стимуляции работников, помогут обеспечить в КГУП «Приморский водоканал» эффективную программу действий по совершенствованию мотивационной политики в работе предприятия.

3.2 Экономическая эффективность проекта

Наличие четких целей и ключевых показателей эффективности деятельности системы управления персоналом позволяют определить конкретные мероприятия по достижению каждой цели, круг ответственных лиц и сроки достижения целей. Они приведены в таблице 3.13.

Таблица 19 - Мероприятия по разработке матрицы критериев, рассчитанную на 3 месяца (90 дней)

Цели	Мероприятия	Ответственный	Сроки	Затраты
Разработка матрицы критериев	Анализ причин текучести кадров	Менеджер по персоналу	5 дней	2500 руб.
	Анализ зарплат на рынке труда.		5 дней	2500 руб.
	Разработка критериев матрицы		10 дней	5000 руб.
	Утверждение матрицы критериев в части условий премирования персонала в соответствии с оценкой результатов деятельности	Коммерческий директор Главный бухгалтер	5 дней	5000 руб.
	Определение бюджета затрат на мотивацию работников согласно матрице	Главный бухгалтер	5 дней	2500 руб.
	«Опробирование» матрицы критериев среди работников	Менеджер по персоналу	60 дней
	Итого:		90 дней	17500 руб.
	Использование внешних ассесмент-центров, специальных тестовых платных программ			10000 руб.
	Всего			27500 руб.

Таким образом, затраты на реализацию данного проекта составят 27500 рублей.

Рассмотрим эффективность применения матрицы критериев относительно работников с учетом прогнозирования.

Таблица 20 - Эффективность применения матрицы критериев относительно работников с учетом прогнозирования

Должность сотрудника	Средняя заработная плата до введения проекта, руб.	Возможность добавления бонусов, % (прогнозируемый примерный процент)	Средняя заработная плата после введения проекта, руб.	Изменения в заработной плате
				абсолютное изменение, руб.	(темп роста, %)
Инженер	18678	+ 25%	23347	4669	25,0
Экономист	20540	+ 25%	25675	5135	25,0
Бухгалтер	25389	+ 25%	31736	6347	25,0
Юрист	19800	+ 25%	24750	4950	25,0
Наладчик аппаратуры	15670	+ 25%	19587	3917	25,0
Монтажник тепловых сетей	16780	+ 25%	20975	4195	25,0
Установщик и контролеры счетчиков	17400	+ 25%	21750	4350	25,0
Средняя заработная плата специалистов	19179,5		23974,2	+ 4794,7

Согласно приведенной таблице, мы рассмотрели прирост в заработной плате сотрудников, который составил в среднем 4794,7 руб.

Заключение

Управление мотивацией основано на тесной связи управленческого и индивидуально-психологического ее содержания, на том, что управление социальной системой и человеком содержит в себе элемент согласования целей объекта и субъекта управления.

В данной работе была проанализирована деятельность «Примводоканала».

Изменения в численности происходят больше за счет приема работников, чем их выбытия. Это можно объяснить разными причинами, в основном это недостаточно высокая заработная плата, низкий уровень социальных гарантий, незаинтересованность в сохранении кадрового состава со стороны руководства.

Лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу. Большинство работников увольняются по собственному желанию из-за низкой заработной платы.

Улучшить ситуацию может эффективная система подбора и мотивации кадров. Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи. Для снижения текучести кадров могут быть рассмотрены соответствующие предложения, например:

- совершенствовать условия оплаты труда;

- улучшать социальную сферу (предоставлять жилье, устраивать места для отдыха, организация питания на рабочих местах);

- увольнять всех уходящих по собственному желанию только после рассмотрения возможных компромиссов;

- проводить в офисах еженедельно кадровый день, воспитательные часы, курсы повышения квалификации, эффективности продаж.

Анализ материального стимулирования выявил, что оплата труда сотрудников предприятия не зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника. Нематериальное стимулирование на предприятия развито недостаточно. Престиж работы на предприятии невысок, сильная организационная культура отсутствует. Для сотрудников не ведется планирование карьеры, и хотя имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие.

Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система долгосрочного инвестирования в качество рекрутируемой рабочей силы. Поэтому система материального стимулирования может быть усовершенствована за счет введения дифференцированной сетки в зависимости от стажа работы сотрудника на предприятии. Это поможет закреплять кадры на предприятии.

Внедрение сделанных рекомендаций позволит повысить мотивацию персонала.

Список использованных источников

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.

Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2002. № 4. С. 28-31.

Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2001.- № 7. - Прил.: с. 44-47

Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.

Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2007. - 368 с.

Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19.

Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 48-49.

Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 2009. - №1

Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2002. - №4. - С. 23-34

Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2006. - 384 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2005.

Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2000. - 296 с.

Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- № 10. - С. 29-31.

Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2002.- № 5. - С. 33-36.

Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2005.

Гиппенрейтор Ю.Б. Введение в общую психологию. М., 2006

Грановская Р.М. Элементы практической психологии. СПб, 2007.

Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5.

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2000.- № 1. - С. 169-174.

Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44.

Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. - С. 87-92.

Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 5.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2000.- 508 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2006.

Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2002.- № 8. - С. 32-37.

Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 2008.- 224 с.

Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд.- 2002.- № 10. - С. 80-83.

Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.- 2000.- № 2. - С. 66-70.

Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.- 2000.- № 6. - С. 26-31.

Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом.- 2000.- № 5. - С. 63-66.

Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2003.- № 1. - С. 38-41.

Колышкин В.В. Практические основы профотбора. Новосибирск, 2005.

Климов Е.А. Введение в психологию труда. - М., 2008. С.295.

Кулагин Б.В. Основы профессиональной психодиагностики. М., 2004. С.184 - 237.

Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008 с.106.

Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С.

Сурков С.А. Мотивация персонала. // Управление персоналом. - 2002. - № 7. - С. 32-34;

Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров.- 2002.- N 2. - С. 26-31и

Психология: Словарь//Под ред. А. В. Петровского. М., 2000.

Пономарев И. Измерение мотивации // Управление персоналом.- 2002.- N 11. - С. 70-72.

Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 30

Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.

Управление персоналом (учебное пособие) / под ред. Сербиновского Б.Ю., Самыгина С.М.: изд-во “Приор”, 1999, с. 343.

Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002. - С. 145-154.

Размещено на Allbest.ru