Мотивация и стимулирование труда и методы их совершенствования на предприятии

Проанализируем численность по двум направлениям структур.

Наибольший удельный вес в общей структуре численности по депо занимают перевозки, в 2008 и 2010 годах контингент по перевозкам составил 97,4%, а в 2005 и 2006 годах - 96,2%. На локомотивные бригады приходится 46,7 - 57,5%, на текущий ремонт 8,1 - 10,7%, остальные работники (руководители и специалисты) занимают 28 - 38,8%, на экипировку идет 0,9 - 1,1%, подсобно-вспомогательная деятельность занимает 2,6 - 3,8%.



Таблица 1

Структура численности работников

Наименование производственных групп	2008г	Уд. вес, проц.	2009г	Уд. вес, проц.	2010г	Уд. вес, проц.	2011г	Уд. вес, проц.
Перевозки, всего, чел. в том числе:	1693	97,4	1472	97,4	1501	96,2	1439	96,2
локомотивные бригады, чел.	811	46,7	849	56,1	845	54,2	860	57,5
текущий ремонт, чел.	179	10,3	161	10,7	127	8,1	125	8,4
экипировка, чел.	15	0,9	16	1,1	15	1,0	15	1,0
остальные работники, чел.	675	38,8	431	28,5	491	31,5	419	28,0
капитальный ремонт, чел.	13	0,7	15	1,0	23	1,4	20	1,3
Подсобно-вспомогательная деятельность, чел.	45	2,6	39	2,6	59	3,8	57	3,8
Всего по депо, чел.	1738	100	1511	100	1560	100	1496	100

Далее проанализируем численность депо по коэффициентам (темпам) роста. Результаты сведены в таблице 2

Таблица 2

Структура численности работников депо

Наименование производственных групп	Коэффициенты (темпы) роста	Средний темп роста, проц.
	к предшествующему году	к базисному (2003)году
Перевозки, всего в том числе:	1,87	1,02	0,96	1,0	0,87	0,89	0,85	92,2
локомотивные бригады	1,05	0,99	1,02	1,0	1,05	1,04	1,06	103,0
текущий ремонт	0,9	0,79	0,98	1,0	0,9	0,71	0,7	86,4
экипировка	1,07	0,94	1,0	1,0	1,07	1,0	1,0	101,0
остальные работники	0,64	1,14	0,85	1,0	0,64	0,73	0,62	80,2
подсобно-вспомогательная деятельность	0,87	1,51	0,97	1,0	0,87	1,31	1,27	111,3
капитальный ремонт	1,15	1,53	0,87	1,0	1,15	1,77	1,54	128,8
Всего по депо	0,87	1,03	0,96	1,0	0,87	0,9	0,86	92,7

Анализируя коэффициенты роста численности заметим, что снижение наблюдается как в целом по депо - средний темп роста составил 92,7%, так и в том числе по перевозкам всего - средний темп роста составил 92,2%. В том числе по текущему ремонту - средний темп роста составил 86,4%, по остальным работникам - средний темп роста составил 80,2%. Численность локомотивных бригад постепенно увеличивается, средний темп роста составил 103%. Также увеличивается численность работников на экипировке - средний темп роста составил 101%, и подсобно-вспомогательной деятельности - средний темп роста составил 111,3%.

2.2 Характеристика и анализ вовлеченности персонала локомотивного депо

Традиционное предприятие имеет выраженную степень иерархии, которая ориентирована на контроль и организационную структуру управления с жестко фиксированными функциями подразделений. Это - так называемая бюрократическая организация.

Актуальность управления персоналом обусловлена тем, что процессы реформирования, в которые включено предприятие (например, в соответствии с требованиями международных стандартов необходима командная работа по процессам с соответствующим подбором экспертов) невозможны без изменения требований к сотрудникам и в первую очередь к самому персоналу управления. Эти изменения касаются: инновационных способностей, способностей к разрешению конфликтов, умений создать сплоченную команду и организовать групповую работу. [24, с. 16]

Проблемы экономического роста и трудности производства конкурентоспособной продукции приводят к необходимости реализации новых процессов службы персонала предприятия. Эти новые процессы определяются системой качества предприятия относительно службы персонала.

Новые процессы управления персоналом включают:

- стратегическое планирование персонала;

- оценку, самооценку и тестирование персонала;

- развитие персонала;

- развитие предпринимательства;

- развитие информационного взаимодействия персонала;

- разработку концепции деловой активности персонала.

Ниже рассматривается более подробно только один из новых процессов управления персоналом.

Рис.1

Модель вовлеченности персонала включает три основные группы мотивирующих факторов (стимулов). Первая группа включает базовые, контрактные факторы, например, такие как заработная плата и условия труда. Вторая группа факторов включает следующие стимулы: премия, отношения с сослуживцами, отношения с начальством, результативность и др. К третьей группе относятся такие неосознанные факторы как самореализация, продвижение по службе, признание и др.

Невыполнение требований первой группы факторов приводит к низкой вовлеченности персонала. Однако полное выполнение этих требований не может привести к высокой вовлеченности.

Значительное повышение вовлеченности с использованием стимулирующих факторов второй группы возможно лишь за счет полного выполнения постоянно растущих требований и ожиданий (например, в отношении премии), что в большинстве случаев невозможно. Использование неосознанных мотивирующих факторов, относящихся к третьей группе, может существенно повысить степень вовлеченности, если эти факторы определены индивидуально для каждого сотрудника. В настоящее время в большинстве российских организаций этим условием пренебрегают.

Существует закономерность перехода факторов из одной группы в другую. Как правило, стимулирующие факторы второй группы закрепляются в контракте и становятся факторами первой группы.

Разработанная модель была апробирована в пилотном исследовании, которое включало оценку и самооценку руководителей служб Северной железной дороги по специально разработанным анкетам.

Анализ результатов исследования по модели вовлеченности представлен на рисунке 2. Степень выполнения требований и вовлеченность обозначена специальным знаком .



Оценка степени выполнения требований и ожиданий проводилась с учетом важности мотивирующих факторов по шкале -20..+20 (-20 - фактор очень важен и требования не выполнены, +20 - фактор очень важен и требования выполнены полностью).

По данным самооценки руководителей служб Северной железной дороги степень выполнения требований и ожиданий имеет следующие значения:

1. Базисные факторы: - 6,7; 2. Стимулы: - 11,1; 3. Неосознанные факторы: + 0,4

2.3 Анализ системы мотивации. Производительность труда и среднемесячной заработной платы

Производительность труда - показатель, характеризующий эффективность использования рабочей силы. Рост производительности труда обеспечивает подъем материального и культурного уровня жизни народа.

На изменение производительности труда влияют два фактора: объем перевозок (?B_(v)) и контингент (?B_(k)). Определим и проанализируем влияние этих факторов на производительность труда.

Влияние изменения объема перевозок

(?B_(v)) = B¹ - B⁰

где B¹, B⁰ - расчетное и базисное значение производительности труда, тыс. т-км брутто/чел.

Расчетная производительность труда определяется по формуле:

B¹ = УPl¹_бр/(N⁰_э*k_нз)+(N⁰_э*k_з*I _УPlбр)

где УPl¹_бр - объем перевозок за отчетный период, млн. т-км брутто;

N⁰_э - численность работников по плану, чел.;

k_нз, k_з - соответственно доля контингента, не зависящего и зависящего от объема перевозок;

I _УPlбр - коэффициент выполнения плана объема перевозок.

Изменение производительности труда под влиянием контингента определяется:

?B_(k) = B₁ - B¹

где B₁ - отчетное значение производительности труда, тыс. т-км брутто/чел.

Сопоставим для расчета показатели 2003 и 2005 годов.

Расчетная производительность составит:

B¹ = 15624,9/(1496*0,18)+(1496*0,82*1,31) = 8327,6 тыс. т-км брутто/чел.

?B_(v) = 8327,6 - 6864,3 = 1463,3 тыс. т-км брутто/чел.

?B_(k) = 15624,9 - 8327,6 = 7297,3 тыс. т-км брутто/чел.

Увеличение объема перевозочной работы и снижение численности работников приводит, как видно из расчетов, к увеличению производительности труда. Данный метод расчета производительности труда учитывает один вид работы - тонно - километры брутто.

Основной особенностью оплаты труда на современном этапе является отсутствие централизованного правового регулирования всех выплат, получаемых работниками. Самим предприятиям предоставлено право устанавливать доплаты и надбавки, наиболее стимулирующие работников к высококачественному и производительному труду. Российским законодательством определена только минимальная оплата труда.

Индексация заработной платы на железнодорожном транспорте осуществляется с 1992 года в соответствии с принимаемым отраслевым тарифным соглашением.

Заработная плата состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть зарплаты устанавливается в централизованном порядке Правительством или руководителем предприятия на основе действующего законодательства. Переменная часть представляет собой различные виды премий, доплат, надбавок.

В состав среднемесячной заработной платы входят: тарифная ставка, сдельный приработок (при сдельной оплате труда), премии и доплаты.

Среднемесячная заработная плата служащих и инженерно-технических и руководящих работников включает: месячный оклад и доплаты, предусмотренные действующими системами оплаты труда.

По каждой профессии уровень тарифной ставки рабочего определяют в зависимости от присвоенного ему разряда квалификации, действующей системы оплаты труда и условий труда.

Размер сдельного приработка, включаемого в среднемесячную заработную плату при сдельной оплате труда, определяют на основе тарифных ставок и процента выполняемых норм выработки, принятого при расчете явочного контингента работников данной профессии.

Премии устанавливают в виде среднего процента к сдельной заработной плате, при сдельной оплате труда, или к тарифной ставке при повременной оплате труда.

Отдельным профессиям рабочих - повременщиков взамен тарифным ставок установлены месячные оклады.

Должностные оклады руководящим и инженерно-техническим работникам установлены по группам депо, исходя из характера и сложности выполняемых работ.

Тарифные ставки (оклады), если даже они определены непосредственно на предприятии, не могут учитывать напряженность труда каждого работника, его производственный опыт, профессиональное мастерство, отношение к труду и другие факторы, выделяющие его среди остальных работающих. Эту роль выполняют надбавки и доплаты к тарифным ставкам и должностным окладам. Основное назначение надбавок (за профессиональное мастерство, выслугу лет, за классность и др.) - стимулирование работников к повышению деловой активности, сокращение текучести кадров. С помощью доплат чаще всего компенсируется повышенная интенсивность труда, совмещение профессий (должностей), выполнение работы в праздничные дни, ночные, сверхурочное время, за работу в отдельных районах с неблагоприятными климатическими и природными условиями (т.е. районный коэффициент), за выслугу лет и т.д. [25, с. 14]

Если исходить из порядка установления надбавок и доплат, то их можно разделить на две группы: доплаты и надбавки, выплаты которых обязательны, так как строго определены законодательством; доплаты и надбавки, вводимые по усмотрению самого предприятия и фиксируемые в коллективном договоре.

Труд работников локомотивного депо оплачивается по повременно-премиальной и сдельно-премиальной системе. Проанализируем по структуре заработную плату по основной группе работников: машинист локомотива.

Структура заработной платы машиниста тепловоза маневрового движения, работающего в одно лицо.

Наименование выплат	2008г.	Удельный вес, проц.	2009г.	Удельный вес, проц.	2010г.	Удельный вес, проц.
Отработано часов, всего в т.ч. ночные часы	172,5 52,5	- -	172,5 52,5	- -	172,5 52,5	- -
Повременная оплата труда, р.	1872,91	38,6	2894,38	45,0	2968,72	38,5
Премия рабочему, предусмотренная системой премирования, р.	1071,5	22,1	759,77	11,8	1705,96	22,1
Доплата за работу в ночное время, р.	228,69	4,7	352,36	5,5	370,04	4,8
Надбавка за класс квалификации, р.	187,29	3,9	289,44	4,5	296,87	3,8
Выплата по районному коэффициенту, р.	746,99	15,3	974,97	15,2	1187,07	15,4
Вознаграждение за выслугу лет, р.	374,58	7,7	578,88	9,0	593,74	7,7
Надбавка за особо сложные условия труда, р.	374,58	7,7	578,88	9,0	593,74	7,7
Итого начислено, р.	4856,54	100,0	6428,68	100,0	7716,14	100,0

Удельный вес повременной оплаты труда в общей сумме заработной платы машиниста локомотива составляет 38,5 - 45%. Удельный вес премиального вознаграждения, предусмотренного системой премирования, в общей сумме заработной платы составляет 11,8 - 22,1%. Доплата за работу в ночное время составляет 4,7 - 5,5%, надбавка за класс квалификации 3,8 - 4,5%, выплаты по районному коэффициенту 15,2 - 15,4%, вознаграждение за выслугу лет и надбавка за особо сложные условия труда 7,7 - 9%. Доплата за класс квалификации и наличие прав управления локомотивами при нескольких видах тяги устанавливается машинистам I, II или III класса и помощникам машинистов, имеющим права управления локомотивом.

Для локомотивных бригад установлены специальные повышенные тарифные ставки, так как их труд требует высокой квалификации, а работа происходит в напряженных условиях.

По постановлению правительства установлено увеличение тарифной ставки железнодорожникам в отдельных районах страны, за особые условия работы транспорте. В районах Урала, Сибири и Дальнего Востока установлена двадцати процентная надбавка к тарифу. Выплата за выслугу лет устанавливается исходя из среднего стажа работы и установленных процентов этих выплат:

Переход от государственного централизованного регулирования на коллективно-договорную форму управления заработной платы на основе заключения отраслевого тарифного соглашения обусловил необходимость создания единой отраслевой системы организации заработной платы на предприятиях железных дорог, направленной на повышение эффективности работы железнодорожного транспорта, производительности и качества труда работников. В соответствии с приказом №5-Ц министра путей сообщения РФ введена в действие единая тарифная сетка на 18 разрядов, которая вмещает всех работников - от рабочего первого разряда до руководителя. Главная ее цель - уже на уровне тарифной ставки (оклада) гарантировать зависимость размера оплаты труда от сложности выполнения работы, условий труда, уровня квалификации, качества и интенсивности труда. Введение единой 18-ти разрядной сетки позволило установить социальную справедливость и навести элементарный порядок в оплате труда рабочих, руководителей, специалистов и служащих железнодорожного транспорта России при правильно расстановленных приоритетах. Такая структура должна отражать отраслевую значимость различных видов деятельности, в том числе с позиций перспективы и профессиональной карьеры, а также уровень сложности трудовых функций, ответственности, образования и стажа работы.



Глава 3. Совершенствование мотивации и стимулирования кадрового потенциала в Локомотивном эксплуатационном депо г. Иваново

3.1 Проблемы, связанные с оценкой персонала и выявлением кадрового потенциала в организации

Оценка персонала предприятия является мощным инструментом в повышении эффективности деятельности предприятия.

Если руководитель смотрит в будущее, он должен знать, с кем ему придется идти дальше. Человек не может чувствовать себя уверенным, если он не уверен в своем окружении. Для того чтобы принимать эффективные управленческие решения, необходимо знать возможности и "ограничения" сотрудников. В организации одним из традиционных способов оценки персонала является регулярная аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей.

Регулярная аттестация позволяет:

- определить и оценить знания, умения и качества работника;

- высветить, оценить и развить сильные стороны работника;

- определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;

- установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;

оценить нормальное состояние персонала.

Процедура аттестации на предприятии:

1) ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации;

2) формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: председатель - генеральный директор, члены комиссии - начальник производственной линии и инженер;

3) основной этап: процесс аттестации и организация работы аттестационной комиссии. Аттестуемые отвечают на вопросы по специальности, предварительно подготовленные и согласованные с генеральным директором, или аттестация проводится так же в виде теста. Аттестационная комиссия устанавливает количество (либо процент от общего числа) правильных ответов, определяющее успешное прохождение аттестационного тестирования. Для признания результата тестирования положительным количество правильных ответов не должно быть менее 2/3 от общего их числа.

Заседание аттестационной комиссии протоколируется (приложение 2), результаты аттестации заносятся в аттестационный лист (приложение 3);

4) Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации.

По результатам аттестации в 2005 г. было выявлено, что один из сотрудников не справляется с занимаемой должностью, то есть у него не было достаточно знаний, поэтому он был отправлен на курсы. Вследствие чего в 2006 г. его результаты аттестации были намного лучше.

Но данный вид оценки дает субъективное представление о потенциале того или иного работника, так как может работать и человеческий фактор.

Недостатком аттестации является то, что нельзя выявить поведение человека при создании критической ситуации, как говорится, истинного лица, и как он будет решать сложившуюся ситуацию (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, т.п.), а это очень важный показатель.

Так же это трудоемкий метод оценки, требует длительное время на подготовку и поэтому на предприятии проводится не регулярно.

Еще одна проблема, связанная с управлением кадровым потенциалом на предприятии - это повышение квалификации работников.

Ответственным за организацию обучения персонала на предприятии является генеральный директор, но в сущности, подготовка не осуществляется должным образом.

Для подготовки высококвалифицированных кадров в организации необходимо реализовать «Программу подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров», которую и должен разрабатывать генеральный директор. Целью программы должно быть - постоянное обновление знаний, развитие конкретных умений и навыков, формирование трудового потенциала исходя из потребностей предприятия. Главной задачей обучения является создание благоприятных условий использования результатов обучения для повышения эффективности исполнения работниками должностных обязанностей, что ведет к должностным перемещениям, стимулированию труда работников.

Система повышения квалификации включает:

1) производственно-технические курсы;

2) курсы повышения разряда;

3) самообразование.

Производственно-технические курсы, как наиболее массовая форма, создается в целях повышения производственных умений и технических знаний рабочих до необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации рабочих в пределах данной профессии и специальности. Они могут быть организованы в учебных группах университетов и колледжах г. Барнаула. Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех до шести месяцев. Обучение производственно-технических курсов заканчивается сдачей экзамена.

Повышение разрядов в первую очередь проводится рабочим, у которых более высокий уровень теоретических знаний и профессиональный опыт, которые освоили вторые и смежные профессии, применяют рациональную организацию труда на своем рабочем месте, прошли обучение на производственно-экономических курсах, имеют установленное для данной профессии и разряда общее образование или учатся в техникуме, институте; хорошо знающие технологический процесс выполняемой работы, правила технической эксплуатации оборудования. [13, с. 26-29]

Подготовка управляющих не замыкается на вузовских программах, несмотря даже на увеличение доли министерских программ. Виды обучения руководителей среднего и высшего звена многообразны: самообразование, курсы различной продолжительности с отрывом и без отрыва от производства, семинары, симпозиумы, стажировки, аспирантура, переподготовка.

Все это необходимо для развития предприятия в целом.

3.2 Совершенствование оценки персонала в организации

Успех любого бизнеса определяется профессиональной компетенцией людей, которые делают этот бизнес на всех уровнях - и на руководящем, и на исполнительском. Поэтому для руководителя всегда актуален вопрос, как разработать систему оценки персонала: от подбора оценочных методов до анализа полученных результатов.

Я рекомендую применять на предприятии современные методы оценки персонала, например такой как оценка «360 градусов» - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.

Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.

Метод «360 градусов» может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.
При формировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все требуемые на новой позиции качества можно применить на текущем месте работы, поэтому на основе «360 градусов» не всегда удается точно определить, как человек поведет себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры, то есть создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней.

В анкете, которая используется в рамках метода «360 градусов», следует не просто предлагать экспертам, то есть тем, кто будет оценивать работника, шкалу для оценки, а разъяснять, что означает каждая формулировка, иначе эксперты с разным опытом будут интерпретировать значения шкал по-разному.

Например, если в анкете вопросы сформулированы следующим образом: «оцените управленческий потенциал Иванова И.И. по шкале от 1 до 5», то для обычного российского сотрудника шкала от 1 до 5 - это прямая аналогия со школьными оценками, где 5 - отлично, 4 - хорошо, 3 - удовлетворительно, а 2 - неудовлетворительно. Как вы заметили, шкала из пятибалльной превращается в четырехбалльную. К тому же, значения баллов в понимании эксперта могут отличаться от значений, заложенных специалистами по оценке. Многие западно-ориентированные компании для оценки деловых качеств персонала используют пятибалльную шкалу со следующим описанием:

5 - уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других;
4 - уровень расширенного опыта, позволяющие проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях; 3 - уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций; 2 - уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;
1 - качество не проявляется.

Кроме того, предложив экспертам дать цифровую оценку качествам человека, мы можем судить о том, насколько он симпатичен окружающим и насколько эффективно он способен выстраивать свои отношения с коллегами.



Заключение

В данной работе было проведено исследование стимулирования и мотивации труда.

В первой части данной работы рассматривались общие понятия и сведения о мотивации и стимулировании, а также основные теории мотивации, и методы мотивации персонала. Рассматривался также экономический эффект от мотивации. При изучении первой главы, можно сделать вывод о том, что человеческий фактор - один из наиболее важных и значимых факторов производства, следовательно, стимулирование и мотивация работника к труду - одна из первостепенных задач, стоящих перед руководителем.

Во второй части работы был проведен анализ организации ОАО «РЖД» отделения северной Ж.Д локомотивного депо Иваново, как с точки зрения социально - экономического состояния предприятия, так и с точки зрения мотивации и стимулирования персонала. Данный анализ позволил сделать вывод, что в локомотивном депо Иваново действуют в основном материальные методы стимулирования персонала, что приводит к значительным затратам в этой области, и незначительным результатам. Следует отметить, что использование всех методов и приемов мотивации труда в совокупности дает больший результат, чем по отдельности. В данной ситуации действует закон синергии. Значит, при введении дополнительных методов мотивации трудовой деятельности на предприятии, можно достичь огромных результатов при минимальных затратах.

В третьей главе данной работы представлены и описаны рекомендации для предприятия ОАО «РЖД» отделения северной Ж.Д локомотивного депо Иваново, с целью улучшения мотивации персонала, что впоследствии приведет к улучшению прибыли и качества рабочей силы. На конкретном примере было показано, к чему приведет ввод дополнительных методов стимулирования труда работников: к улучшению качества продукции за счет желания персонала работать; к улучшению качества рабочей силы за счет получения новых знаний и умений на курсах повышения квалификации или при получении дополнительного образования; к снижению текучести кадров - люди просто будут любить свою работу; к уменьшению воровства - люди не будут воровать, если их доход будет сильно зависеть от благосостояния фирмы; и в целом правильное использование мотивационных методов и теорий позволит сделать предприятие намного более прибыльным.

Знание мотивационных теорий, а также методов мотивации и стимулирования труда необходимо для любого руководителя. Ведь нужно не только заставить человека работать - нужно еще сделать так, чтобы эта работа была ему не в тягость, вследствие чего мы получим сильное улучшение качества продукции, а также уменьшится текучесть кадров, коллектив в фирме будет мобильным и легко управляемым. Именно поэтому умелая мотивация и стимулирование персонала так необходимы для любой фирмы. Компания, которая достигнет в этом компоненте знаний самых высоких успехов, будет способна показывать лучшие результаты, не даст возможности конкурентам производить продукцию лучше и в больших количествах. Работники, которые преданы своей фирме, дают возможность предприятию почувствовать успех и надежность в завтрашнем дне.



Список литературы

1. Бубнов В.В, Толстопятова М.Т. Методы подбора и подготовки руководителей производства. -М.: Дело, 2007-354с.

2. Веселов А.Т. Как улучшить управление организацией. -М.: Слим, 2005-290с.

3. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. -М.: Высш. школа, 2008-287с.

4. Иванцевич Д.М, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы как объект управления. -М.: Дело, 2004-304с

5. Иванюженко Р.С, Блинов А.П. Принципы работы с персоналом на крупном предприятии. -СПб.: Наука, 2006-302с.

6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации -М.: Инфра-М, 2007-512 с.

7. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. -М.: Канди, 2006-345 ст.

8. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. -Спб.: Фирма, 2005-301с.

9. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. - СПб.: Канди, 2010-298с.

10. Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. -М.: Дело, 2008-398с.

11. Алексеев Н. Эволюция систем управления предприятием // Проблемы теории и практики управления.-2004.-№ 2.-С. 21-25

12. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем -Персонал.-2002.-№ 5.-С 15-17

13. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях //Персонал-МИКС.-2002.-№ 3.-С 27-29

14. Раевский В.Ф. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий (объединений): Учебник 2-е изд., перераб. и доп.-М.: Финансы и статистика, 1998. - 415 с.

15. Любушкина Н.П. «Анализ финансово-экономической деятельности предприятия», М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2000 г.

16. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. - Иваново: Дом книги, 2000. - 256 с.

17. Кибанова А.Я. "Управление персоналом организации" М.: Инфра-М, 1998.-512с.

18. Ефимова О. В. Анализ кадровой политики // Бухгалтерский учет - 2006г. - №10

19. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Управление персоналом. - 2003.

20. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. пособие М.: Финансы и статистика, 2001.

21. Призмазонова А.М. «Железнодорожная транспортная система. Эффективность. Надежность. Безопасность». ИЦП Желдориздат. Москва 2002.

22. Терешной Н.П., Лапидуса Б.М., Трихункова М.Ф. «Экономика железнодорожного транспорта». Транспечать. Москва 2001.

23. «Железные дороги. Настоящее и будущее» №2. ОАО «Российские железные дороги». Москва 2007.

24. «Экономика железных дорог» Журнал для руководителей и финансово-экономических работников №4. Издатель: ЗАО «МЦФЭР». Москва 2009.

25. «Экономика железных дорог» Журнал для руководителей и финансово-экономических работников №5. Издатель: ЗАО «МЦФЭР». Москва 2008.

Размещено на Allbest.ru