Стратегия фирмы как система

Но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, а потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

Многие из сегодняшних «дойных коров» вчера были «звездами». Они должны «доиться» для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных «звезд» и «диких кошек» с целью их превращения в «звезды».

Слабые «дойные коровы» становятся кандидатами для «раздевания», если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

«Дикая кошка» - это товар или группа товаров с незначительной в настоящее время долей на рынке в быстро развивающейся отрасли, в условиях сильной конкуренции производителей и незначительной поддержки потребителей. Главный вопрос для этого товара - будет ли он успешным (и превратится в «дойную корову») или неудачным (сразу станет «собакой»). Для развития такого товара нужны значительные средства, предприятие носит рисковый характер. Выбор стратегии совершается после анализа возможностей успеха в конкурентно борьбе, подсчета стоимости усилий по поддержке и величины возможного успеха. Основные средства стратегии: расширение расходов на продвижение товара, поиск новых каналов сбыта, улучшение характеристик, снижение цены, как альтернатива - уход с рынка.

БКГ утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации:

- агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста;

- «раздевание» в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.

Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба. При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции по более низкой стоимости, далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СЗХ, находящихся в этом квадранте бизнеса: «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЗХ и инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращения их в «звезды».

«Собака» - это товар или группа товаров с маленькой долей на сокращающемся или стабилизированном рынке. Часто в роли «собаки» выступает вполне зрелый товар, тем не менее не привлекший к себе достаточное количество потребителей, существенно отстающий от товаров конкурентов, имеющий значительные издержки и малые возможности роста. Основные варианты стратегии: переход на узко специализированный сегмент рынка; извлечение прибыли путем упрощения, уменьшения объема обслуживания одновременно со снижением цены; уход с рынка

Используя матрицу, можно определить, какой из продуктов может иметь сравнительные конкурентные преимущества и какова динамика их рынков сбыта (растут ли они, стабилизируются или сокращаются). Матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:

1. Низка размерность матрицы (22), желательно ее увеличить.

2. Соответственно все СЗХ разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития.

3. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики.

Решение:

Определим:

1) темп роста рыка для каждого предприятия через индекс темпов роста;

2) относительную долю рынка;

3) долю продукта в общем объёме.

Темп роста рынка определим исходя их формулы:

;

Относительную долю рынка рассчитаем исходя из формулы:

_;

ДР_Ф - доля рынка фирмы;

ДР_К - доля рынка конкурента.

Расчет доли каждого вида продукции в общем объеме реализации за 2008 год рассчитаем:

ДВП= V реал. прод./ общ. V реал * 100 %

Полученные данные оформим в виде таблицы 1.2.

Таблица 1.2. Исходные данные для построения матрицы БКГ.

Средний индекс темпа роста рынка:

Среднее значение доли предприятия на рынке:

Построим матрицу БКГ.

Рис. 2

Сбалансированный номенклатурный портфель фирмы должен включать 2--3 товара-«коровы», 1--2 «звезды», несколько «диких кошек» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар-«корову», много «собак», несколько «диких кошек», но не имеет товаров-«звезд», способных занять место «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

Рассмотрим виды продукции, относящиеся к определенным сегментам.

К сегменту «дикие кошки» относятся следующие виды продукции: костюм рабочий, полукомбинезон синий, маска сварщика. В отношении костюмов рабочих можно сказать, что данный товар является относительно новым на рынке, но уже занимает лидирующее положение. Для развития этого товара нужны значительные средства для перехода этого товара в категорию «звезды», а не «собаки». Предприятию необходимо вести стратегию развития и интенсификации усилий. Основными средствами при этом должны стать: расширение расходов на продвижение товара, поиск новых каналов сбыта, улучшение характеристик продукции, в частности ее качество, возможная разработка новых, более современных и удобных моделей данного вида товара, снижение цены. В перспективе можно увеличить долю рынка данного продукта.

В отношении масок сварщиков, относящихся к сегменту «дикие кошки» доля продукции в общем объеме реализации предприятия минимальна, поэтому целесообразнее будет отказаться от производства данного вида продукции, за счет чего увеличить производство другой продукции.

Полукомбинезоны синие являются перспективным для данной фирмы, т.к. их доля на рынке велика и имеет тенденцию темпа роста, поэтому целесообразно в дальнейшем увеличить долю данного товара в общем объеме продукции. Поэтому необходимы для поддержания доли на рынке значительные средства. Предприятие должно увеличивать расходы на продвижение товара или улучшение его характеристик или снизить цены.

К сегменту «звезды» относятся: куртки ватные. Этот товар является перспективным для предприятия, занимает относительно большую долю в общем объеме продукции. Он дает значительную прибыль, но одновременно требует значительных объемов ресурсов для финансирования, продолжающегося роста или удержания доли рынка, а также жесткого контроля за этими ресурсами. В отношении данного вида продукции необходимо применять стратегию поддержки конкурентных преимуществ.

Основные средства реализации стратегии: снижение цены, наращивание рекламных усилий, дальнейшее совершенствование продукции. Только при применении таких средств реализации стратегии «куртки ватные» смогут увеличить темп роста на рынке, а самое главное превратиться в «дойную корову».

Валенки относятся к «дойным коровам».

В настоящее время, валенки занимают лидирующее положение в относительно зрелой, стабилизировавшейся в своем развитии или сокращающейся отрасли. Сбыт данного вида товара относительно стабилен, прибыль превышает необходимую для ее поддержания долю на рынке и используется для развития и поддержки других ассортиментных групп. В отношении этого вида продукции необходимо применить стратегию поддержки существующего положения. Основные средства стратегии: «напоминающая» реклама, периодические скидки с цены, поддержание каналов сбыта, варьирование товаров для стимулирования повторных закупок.

К сегменту «собаки» относятся: перчатки трикотажные с ПВХ, перчатки трикотажные х/б, а также халаты рабочие. Товар «перчатки трикотажные с ПВХ» и «халаты рабочие» целесообразно исключить из номенклатуры предприятия. Также к этой группе относится и товар «перчатки трикотажные х/б», который в дальнейшем потеряет позиции на рынке, поэтому следует уменьшить объем реализации данного вида продукта.

Список литературы:

1. Акимова Г.З. «Стратегическое управление»: Учебное пособие, Белгород: Издательство БГТУ им. В.Г.Шухова, 2005.

2. Баринов В.А. «Стратегический менеджмент», -М.: Инфра-М, 2006.

3. Волкоганов О.Д. «Стратегический менеджмент», -М. : ФОРУМ: ИНФРА-М, 2004.

4. Виханский О.С. «Стратегическое управление»,- М.: Экономистъ, 2005 г.

5. Гапоненко А.Л. «Стратегическое управление»,- М. : ОМЕГА-Л., 2006 г.

6. Горемыкин В.А. «Экономическая стратегия предприятия», М.- «Филинъ», 2001.

7. Зайцев Л.Г. «Стратегический менеджмент»,- М.: Экономистъ, 2004.

8. Зуб А.Т. «Стратегический менеджмент: теория и практика»,-М: Аспект пресс., 2004.

9. Котлер Ф. « Маркетинг менеджмент» - СПб: Питер Ком., 1999г.

10. Лапыгин Д.Ю. «Стратегическое развитие организаций»: Учебное пособие,- М.: КНОРУС, 2006.

11. Львова Д.С. . «Стратегическое управление: регион, город, предприятие», -М.: «Экономика», 2004.

12. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. «Стратегический менеджмент»,- М.: Инфра-М, 2001г.

13. Панов А.И. «Стратегический менеджмент», - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

14. Тренев Н.Н. «Стратегическое управление» - М.: изд. ПРИОР, 2000г.

15. Фатхутдинов Р.А. «Стратегический менеджмент» - М.:Дело, 2001г

Размещено на Allbest.ru