Проблемы кадрового планирования

Наконец, можно выделить следующие три метода, позволяющие определить чистую потребность в персонале: 1) прогноз валовой потребности в персонале на дату планирования; 2) аналитическая обработка данных по наличию персонала на данный момент времени; 3) прогноз изменения численности персонала в запланированный период времени.

Рассмотрим, каким образом эти методы могут использоваться на практике.

1. При прогнозировании валовой потребности в персонале используются общие и частные методы. При использовании общих методов организация рассматривается как целое; исходя из этого определяется валовая потребность в персонале. При этом эксперты экстраполируют прошлые тенденции роста или уменьшения потребности в персонале на будущее. Однако цифровые данные прошлого нельзя безоглядно переносить на оценку будущей ситуации. При использовании частных методов выявляется потребность в конкретной рабочей силе, т. е. в сотрудниках определенной квалификации для определенных должностей, поэтому эти методы применяются в основном для оперативного планирования персонала. Основой для их использования являются организационные планы и штатные расписания, а также информация о планируемом увеличении объема работы.

Штатное расписание представляет собой результат анализа и синтеза организационных задач; особенно четко проявляется тесная связь, существующая между определением потребности в персонале и организационной деятельностью. На основе штатных расписаний можно сделать вывод о качестве и численности требуемого персонала. Информация о планируемом увеличении объема работ может быть получена при изучении поставленных перёд организацией или ее подразделениями задач.

2. Аналитическая обработка данных по наличию персонала предполагает как количественный, так и качественный анализ различных групп работников, групп требований, сфер деятельности организации и т. д.

3. Прогноз изменения численности персонала осуществляется на основе его наличия на данный момент за вычетом ожидаемого оттока и с прибавлением точно известного притока.

Для определения ожидаемого оттока персонала необходимо определить планируемое сокращение персонала за счет ухода на пенсию, инвалидности, увольнения, обучения, призыва в армию, беременности. Убыль персонала по причине ухода на пенсию легко определить на основе возрастной статистики фирмы. Труднее определить ожидаемое сокращение персонала по причине инвалидности или смерти -- рассчитать количество таких сокращений можно лишь на основании статистической вероятности. Сведения об увольнениях, ожидаемых в запланированный отрезок времени, можно почерпнуть из статистики текучести персонала. Для прогнозирования особенно .важны такие данные о текучести, как коэффициент текучести, установить который можно, например, по следующей формуле:

k=a/b x 100,

где k -- процент увольнений;

a -- число увольнений в год;

b -- средняя численность персонала.

Прогноз убыли персонала вследствие призыва в армию, обучения, беременности можно составить на основе статистических данных прошлого, а также информации о структуре персонала.

Прогноз притока персонала осуществляется на основе его ожидаемого увеличения за счет возвращения работников после службы в армии и окончания обучения в учебных заведениях

Планирование использования и развития персонала. Определив потребность в персонале на перспективу в организационной стратегии и оперативных документах, руководство приступает к планированию использования ресурсов персонала, а также к планированию развития персонала.

Использование персонала неразрывно связано с системой планирования деятельности организации. Эта система включает планирование трудовых ресурсов, сбыта, производства, организационного развития, технического развития, финансов, капитальных вложений и т. д.

Планирование персонала является интегральной составной частью общего планирования. Следовательно, планирование в сфере персонала должно быть тесно связано с другими важнейшими аспектами планирования (планирования сбыта, планирования производства, планирования снабжения, планирования капиталовложений, долгосрочного пользования ОС, финансового планирования, согласования доходов и расходов, организационного планирования).

Руководство подразделяет персонал на несколько групп, каждая из которых выполняет конкретные задачи (сбыт, производство, снабжение, финансы, руководство, исследования). Формируются групповые планы.

Только взаимосогласованность этих составных частей планирования может стать залогом единства действий, направленных на выполнение стоящих перед организацией задач.

Планирование персонала осуществляется одновременно и согласованно с другими видами планирования, так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами:



Рис. 1.5 Взаимосвязь планирования персонала с другими планами

Планирование целей имеет очень важное место в интегральном планировании и его можно разделить на следующие промежуточные процессы, или шаги.

Анализ исходной ситуации. Решения в сфере политики в отношении персонала обычно плохо структурированы и носят характер инновации. Поэтому начинать процесс принятия решений надо с действий, направленных на конкретизацию неопределенно сформулированных целей.

Предпосылка к этому заключается в исчерпывающем анализе исходной ситуации, который включает анализ сложившейся ситуации в сфере персонала, общей ситуации на предприятии и конъюнктуры.

Проект системы целей. Система целей должна удовлетворять следующим критериям: операциональности, осуществимости, логической последовательности и цельности, наглядности.

Процесс обеспечения этих требований может состоять из следующих шагов: постановка, отбор, систематизация и утверждение целей.

Информация о системе целей и их достижении. Действенность системы целей во многом зависит от степени информированности о ней лиц, имеющих отношение к ее реализации.

Уточнение системы целей. Даже систематический процесс определения целей не гарантирует от необходимости менять уже поставленные цели. Причина неизбежности изменения целей может заключаться в недостатках организационного процесса, но прежде всего -- в изменении внешних условий, конъюнктуры.

Наглядным результатом политики в сфере персонала являются зафиксированные на бумаге принципы, распространяющиеся на все составные части работы с персоналом.

Однако общепризнанной систематизации основных идей и принципов работы с персоналом не существует.

При попытке систематизации речь идет, как правило, о текущем анализе задач в сфере персонала. При этом выделяются такие смежные области, как политика занятости, образования и профессиональной подготовки, социальная политика и политика оплаты труда на предприятии.

Планирование персонала рассматривается в трех различных временных горизонтах, на которых базируются различные подходы к планированию персонала.

Это кратко-, средне-, и долгосрочное (стратегическое) планирование развития и изменений персонала.

Если планирование затрагивает различные временные периоды на различных уровнях планирования, то возникает проблема координации планов; это означает ориентацию краткосрочного планирования на цели средне- и долгосрочного планирования.

При планировании трудовых ресурсов используют следующие данные:

- ключевые результаты коммерческой деятельности;

- результаты функциональной деятельности -- количество и качество продукции, качество работ, услуг, использование техники и т. д.;

- результаты в виде характеристик развития личности;

- уровень квалификации кадров;

- уровень профессионального опыта;

- уровень здоровья работника -- физического и психического;

- уровень мотивированности работника.

Разумеется, данный перечень не является исчерпывающим и может быть модифицирован для более точного отражения обратной связи между результатами и действиями по кадровому планированию

Планирование использования персонала осуществляется с функциональной и организационной структуры организации, которая тоже может в перспективе претерпевать модификацию.

Планирование развития персонала несёт ключевое значение для повышения квалификации кадров, взращивания высококачественных специалистов, и имеет очень большое значение для достижения оргцелей.

Планирование затрат на персонал.

Затраты на персонал -- это экономический показатель, который включает все расходы, связанные с функционированием человеческих ресурсов в организации. К ним относятся следующие расходы:

- затраты на заработную плату;

- выплаты работодателя по различным видам социального страхования;

- затраты организации на различного рода социальные выплаты и льготы («заводская пенсия», дотации на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовременной по мощи и т. п.);

- затраты на содержание социальной инфраструктуры и социальных служб;

- затраты на обучение и повышение квалификации персонала;

При этом затраты на заработную штату, или базовые затраты на персонал, составляют обычно менее половины общих расходов на персонал. Установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Особую значимость планирование расходов на персонал приобретает еще и потому, что в условиях рынка единственным товаром, который будет неуклонно дорожать, является рабочая сила. Особого внимания к себе требуют показатели, характеризующие условия труда. Охрана здоровья и забота о персонале должны быть на высоком месте.

Основной целью планирования производительности труда и численности персонала является теперь поиск резервов, использование которых позволило бы организации выйти на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый конкурентами, и обеспечивал тем самым возможность выживания в условиях рынка.

При планировании производительности труда в отечественных организациях применяются два метода:

- метод прямого счета;

- метод планирования по факторам.

С помощью метода прямого счета рассчитывают возможное уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных и технических мероприятий. При этом вначале определяется плановая численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате внедрения запланированных мероприятий, а затем на основании рассчитанной плановой численности персонала и планового выпуска продукции определяются уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом.

Применение метода планирования по факторам предполагает прежде всего четкую классификацию факторов, единую для всех уровней управления.

Н. П. Беляцкий, С. Е. Веклесько, П. Ройш предлагают выделять следующие укрупненные группы факторов:

- внешние факторы, не зависящие от работы организации;

- изменение объемов производства;

- структурные сдвиги в производстве;

- повышение технического уровня производства;

- совершенствование управления, организации производства и труда;

- ввод в действие новых объектов[Беляцкий Н. П., Веклесько С. Е., Ройш П. Указ. соч.].

Особую сложность при планировании представляет учет факторов, не зависящих от работы организации. Если раньше внешняя среда для организаций была более или менее стабильна и просматривалась на очередную пятилетку и по годам пятилетки, то теперь возникает необходимость учитывать большое число внешних факторов, многие из которых труднопредсказуемы.

Речь идет не только о постоянных колебаниях в спросе и предложении на рынке товаров, но и о возможных изменениях налоговых правил, размеров взносов на социальное страхование, взносов в пенсионный фонд, о повышении величины минимальной заработной платы и др.

При планировании показателей по труду придется учитывать и общественно-политические факторы, такие, например, как ожидаемая инфляция; появление новых законодательных актов, предусматривающих новые природоохранные нормативные требования; руководящие указания по обезвреживанию отходов, которые могут потребовать дополнительных расходов на формирование новых подразделений, расходов на обучение сотрудников и т. п.

В этих условиях искусство планирования заключается в подготовке по возможности наиболее точного прогноза с тем, чтобы руководство организации смогло заблаговременно принять необходимые меры, внести поправки в калькуляцию расходов на персонал.

Совершенствование организации производства предусматривает осуществление мероприятий по развитию концентрации и специализации в основном и особенно во вспомогательном производстве, по совершенствованию оперативно-календарного планирования, по внедрению прогрессивных методов обслуживания и ремонта оборудования и т. п.

Наиболее полное выявление резервов может быть достигнуто только в том случае, когда к планированию и осуществлению мероприятий будут подключены все подразделения организации, а издержки будут рассчитываться не только в целом по организации, но и с учетом источников их возникновения. При этом должен быть разработан и задействован механизм взаимной увязки интересов участников планирования по всем уровням управления. Самые благоприятные возможности для этого возникают при планировании расходов на оплату труда. Чтобы использовать их в полной мере, необходимо прежде всего предоставить подразделениям полную самостоятельность в формировании и использовании средств на оплату труда, самим определять необходимую численность персонала, распределять заработанные средства, неся за это ответственность.

При этом система формирования фондов оплаты труда должна быть взаимоувязана на всех уровнях управления производством и исключать возможность перерасхода единого фонда оплаты труда организации.

Нормативы формирования фондов оплаты труда должны быть дифференцированными для разных подразделений и учитывать различия в условиях их работы, прежде всего структуру заработной платы -- соотношение удельных весов сдельной и повременной оплаты, а также уровень подразделений. В этом случае фонд оплаты труда коллектива подразделения будет складываться также из двух частей -- нормативной и поощрительной.

Еще одна особенность планирования в условиях рынка -- возросший динамизм этого процесса, необходимость постоянно отслеживать обстановку, складывающуюся на рынке товаров и рынке труда, и вносить необходимые поправки в деятельность организации. В этих условиях намного усложняются задачи планирования, увеличивается число факторов, которые приходится учитывать в процессе планирования, усиливается подвижность этих факторов (особенно это относится к внешним, не зависящим от работы организации факторам). Сокращаются сроки и периоды планирования, сближаются и переплетаются задачи планирования и оперативного управления.

В обстановке быстро меняющихся и зачастую мало предсказуемых условий производства задачи планирования и анализа тесно переплетаются. При этом можно выделить три вида анализа:

- предварительный;

- текущий;

- ретроспективный.

Рынок и конкуренция предъявляют жесткие требования к оперативности и достоверности информации, используемой при планировании и анализе. Известно, что в условиях конкуренции преимущество перед другими производителями имеет тот, кто владеет более оперативной информацией, кто быстрее других сумеет ее собрать, обработать и своевременно принять необходимое решение. Крайне важно, чтобы эта информация была предельно достоверной. Обладание достоверной и оперативной информацией становится необходимым условием успеха, выживания в конкурентной борьбе.

1.7 Контроллинг персонала как неотъемлемый процесс кадрового планирования

Вслед за кадровым планированием принципиально важным звеном в реализации общеорганизационной стратегии является регулирование, оперативное управление действиями кадрового менеджмента - так называемый контроллинг. Его исходная база - информация о оперативно достигнутом уровне решения задач, его сравнение с уровнем начального этапа и с запланированным уровнем. На основе соотнесения этой информации происходит коррекция курса. Стратегический контроллинг персонала управляет потенциалом фирмы, обеспечивая ее будущее. Значительные расхождения между желаемым и реально достигаемым уровнем результативности могут к смене стратегии и даже пересмотру общих целей фирмы.

Контроллинг прежде всего направлен на изучение состояния кадровой политики, и является «обратной связью» этапа реализации решений с этапом планирования, организации и мотивации.

Контроллингом может заниматься отдельная служба внутри организации, или же привлеченная извне аудиторская компания. При этом контроллинг может осуществляться постоянно с определенным интервалом, или же ситуационно, ввиду сложившейся необходимости.

Контроллинг помогает понять, на каких этапах кадровой политики необходимо прежде всего акцентировать внимание, чтобы получить большой прирост производительности, или быструю адаптацию к новым условиям.

В целом контроллинг является подобным самому кадровому менеджменту, только работает с результатами реализации кадровой стратегии.

В современное время контролю уделяется очень большое внимание ввиду высокоизменчивой внешней среды и конкурентной борьбы на рынке. Это «глаза» кадрового менеджмента, и, при наличии достаточного уровня реализации контроллинга организация получает большие преимущества. Конечно, маленькие организации не могут привлекать консультантов со стороны, поэтому им приходится полагаться только на илы собственной кадровой службы или кадрового менеджера.

В практическом разделе рассмотрим кадровую политику и кадровое планирование ООО «М.Видео - Менеджмент».

2. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ООО “М.ВИДЕО - МЕНЕДЖМЕНТ”

2.1 Общая информация о предприятии и кадровой политике

ООО “М.Видео - Менеджмент” (кратко - “М.Видео”) является одной из крупнейших российских сетей по сбыту аудио-, видео-, компьютерной, бытовой и офисной техники. Это одна из четырёх федеральных сетей сбыта данной продукции, занимающая в сетевом секторе второе место по продажам - 10% продаж, после “Эльдорадо” - 28% продаж. За “М.Видео” следуют “Техносила” - 9% и ”Мир”- 8%.

Вопрос кадровой политики и кадрового планирования в “М.Видео” стоит на очень высоком месте. При формировании общеорганизационной стратегии учитываются внешние факторы, такие как:

- мировые тенденции межвалютного развития;

- таможенная политика государств - поставщиков и РФ;

- политическая составляющая;

- нормативная составляющая, прежде всего в РФ;

- социально-демографические факторы в РФ;

- финансовая стабильность и инвестиционный климат в РФ.

Также учитываются и внутриорганизационные факторы, такие как:

- кадровый потенциал, в т.ч. и перспективы организационного руководства;

- финансовое положение, т.е. возможность развиваться и инвестировать в новые проекты;

- эффективность стратегии, как показатель, выявленный в ходе контроля;

- эффективность тактического и оперативного планирования;

- положение имиджа фирмы перед общественностью;

- качество маркетинговой политики и пр.

Кадровое планирование непосредственно осуществляется при общеорганизационном планировании, и имеется подраздел в стратегии компании, который несет название “План кадрового развития”.

На высшем уровне руководства, начиная с Совета директоров, начинается разработка данного плана. Как правило, для сбора информации привлекаются сторонние эксперты, а для анализа её они работают в прямом взаимодействии с высшим менеджментом (линейными и функциональными менеджерами).

Формирование плана осуществляется только менеджментом “М.Видео”. При формировании планов учитываются не только перспективы развития данного предприятия, но и существенно влияющий фактор - планы развития конкурентов. Эти планы, как правило, закрыты, и менеджеры разрабатывают предположительные планы развития конкурентов в области кадрового планирования и общеорганизационные.

Можно сказать, что за качественный персонал все сильнейшие конкуренты готовы высоко платить и стимулировать иными способами. Поэтому в “М.Видео” внедряется широкая организационная культура с её обычаями, мероприятиями, героями, ценностями, убеждениями, нормами.

Кадровая политика очень глубоко взаимосвязана с оргкультурой, т.к. люди в современной организации - не винтики в системе, которые легко можно заменить, а ценные личности, имеющие многогранный взгляд на мир, сочетающие в себе уникальный жизненный опыт и опыт деятельности, обладающие уникальными способностями развития и своими ценностями.

Организационная культура “М.Видео” обладает высокой адаптивностью к ценностям каждой личности, не вызывая существенных противоречий даже в случае сложных ситуаций.

Важное место занимает издание “Будь в курсе”, издаваемое и распространяемое в рамках персонала “М.Видео”. В данном журнале каждый видит ценности организации, качественно вовлекается в культуру.

Кроме всего прочего, в “М.Видео” запущена программа “Аспирант”, осуществляемая для подготовки высококачественных кадров с высоким посвящением в культуру. Как правило, благодаря качественной инвестиционной программе развития и открытию новых магазинов “М.Видео”, “аспиранты”, прошедшие курс обучения, назначаются на посты директоров магазинов, или менеджеров направлений (аудио-видео, бытовая техника, цифровой, отдел приемки-выдачи).

Во время прохождения курса программы “Аспирант”, работник компании проходит все этапы деятельности компании в бизнес-единице (работа на складе с наставником, работа в отделе кадров, работа с менеджерами направлений, которые также выступают в качестве наставников). То есть осуществляется ротация, и качественное усвоение целостности компании во всех её разноплановых формах деятельности.

В “М.Видео” уделяется большое внимание и применяются меры по привлечению, развитию и сохранению персонала как качественной составляющей организации. Кадровое планирование осуществляется стратегически, т.е. с достижением главнейшей цели - выживания организации. Кадровое планирование осуществляется начиная с корпоративного менеджера по персоналу до менеджеров направлений в магазинах. Топ-менеджер по персоналу занимается глобальным управлением, в то время как отдельные менеджеры направлений в магазинах занимаются оперативными задачами. Эти задачи включают в себя:

- отбор кандидатур на собеседование через исследование анкет;

- принятие на работу наиболее мотивированных, подготовленных и способных к развитию сотрудников;

- формирование стройной структуры коллектива по направлениям или в другие службы (например, продавцов аудио- видео-отдела, работников офиса);

- развитие членов коллектива через тренинги, оперативные собрания и т.д., наделение временными полномочиями и задачами менеджера перспективных работников для формирования новых управленцев;

- формирование штатного расписания с учетом оптимальности сочетания удобства для персонала и высокого качества исполнения работы (продаж);

- планирование совместно с отделом кадров расписания отпусков;

- оперативное реагирование на незапланированное отсутствие членов коллектива;

- контроль и применение административных мер в случае некачественного или недисциплинированного исполнения работы;

- внедрение и развитие корпоративной культуры на межличностном уровне во всем штате, включая самого менеджера;

- ротация членов коллектива внутри отдела для повышения качества осведомлённости о продаваемой продукции, для увеличения командной сплочённости, для своевременной и качественной адаптации новых сотрудников;

- доведение до персонала постановлений руководства и обеспечение обратной связи членов коллектива с руководством по установленным в оргкультуре правилам.

“М.Видео” является организацией со смешанной дивизионально-матричной структурой. Дивизиональность определяется тем, что данная организация имеет множество подразделений с одинаковым по структуре персоналом (директор, менеджеры направлений, отдел кадров, офис, бухгалтерия, продавцы-консультанты есть во всех магазинах). Также в каждой бизнес-единице примерно одинаковое соотношение этих структурных частей персонала.

В головном подразделении структура почти такая же, только занимающаяся глобальным управлением на уровне всей организации. Имеется Совет Директоров, т.е. топ-менеджеры и главные акционеры, участвующие в формировании общеорганизационной стратегии. Среди них Президент компании, менеджер по персоналу, по финансам, по стратегическому развитию, по мерчендайзингу (закупки товаров, пополнение ассортимента), по продажам, по логистике, по коммерции (ценообразование), по информационным технологиям.

В региональных подразделениях (их 4 - Юг, Восток, Север, Запад) такая же структура персонала.

Размещено на http://allbest.ru

Рис. 2.1 Структура регионального подразделения «М.Видео»

Матричность структуры компании “М.Видео” определяется проектностью достижения многих стратегических целей. Имеется проект по формированию кадрового резерва, в рамках которого имеются свои менеджеры, которые имеют широкие полномочия в определённым границах. Такие менеджеры проектов сотрудничают непосредственно с функциональными руководителями низших подразделений (если проект осуществляется в рамках всей организации), или же со специалистами подразделений (если проект относится к одному подразделению). Как пример такого проекта можно назвать проект открытия магазина, когда менеджер данного проекта присутствует на важных стадиях открытия магазина и дополнительно корректирует данный процесс. Когда магазин открывается, проект заканчивается и менеджер переводится на другое место.

Размещено на http://allbest.ru

Рис. 2.2 Структура типичной бизнес-единицы «магазин М.Видео»

Кадровый менеджмент на данном предприятии осуществляется на достойном уровне, отвечающем требованию времени и высокой конкурентной борьбе в данной области.

2.2. Кадровое планирование, его сильные стороны и проблемы

Посредством метода наблюдения и опроса касательно вопросов кадровой политики выявлены следующие проблемные моменты:

1. Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Присутствует сепаратизация, отдаленность некоторых сотрудников от достижения общей цели, что негативно сказывается на климате в коллективе;

2. Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. Менеджеры направлений недостаточно качественно способствуют адаптации новых сотрудников, что мешает им развиваться на данном поприще динамично;

3. Качество штатного расписания на уровне 4 балла из 5. В целом формирование штатного расписания осуществляется на хорошем уровне, и при этом в некоторые часы наблюдается недостаточное или избыточное количество сотрудников-продавцов;

4. Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Начальство не проявляет высокой заинтересованности в инициативе работников, хотя в корпоративной культуре продекларировано стремление руководства к взаимодействию с сотрудниками в таком контексте;

5. Тяготение к авторитарному стилю руководства в разрез с общеорганизационной культурой, особенно в отдельных бизнес-единицах. Подсознательно закладывается нежелание способствовать либеральной и ответственной работе, т.к. у начальства нет желания тратить больше ресурсов при таком стиле руководства;

6. Уровень информирования персонала со стороны руководства в положенный срок не превышает 80% от количества адресатов. Коммуникации с персоналом достаточно качественные, и все-таки имеются прорехи в организации каналов передачи важной информации в срок;

7. Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Объективная закономерность позволяет говорить о неуспевании формирования достаточного количества качественных руководящих кадров. При высоком росте компании некоторые менеджеры и даже Директора не имеют достаточного опыта работы, что со временем покрывается благодаря взаимовыручке со стороны опытных сотрудников и накоплению реалистичных знаний в ходе практической деятельности.

Также выявлены сильные черты кадровой политики:

1. Высокое качество оргкультуры, соответствие новейшим тенденциям и условиям, в том числе кросскультурность кадровой политики. Компания «М.Видео» умеет организовывать качественную деятельность кадров в любом регионе нашей страны, что подтверждается высоким качеством работы магазинов в г.Казани и др. Корпоративная культура стоит на высоком месте, и она проявляется в очень заботливом и тактичном обращении с клиентурой. Внутри компании в отдельных бизнес-единицах оргкультура способствует развитию соревновательности в связи с сотрудничеством, лидерством и ученичеством. Технологии основаны на новейших разработках западных специалистов в области психологии, социологии, менеджмента и др. наук.

2. Высокая забота о персонале, и, соответственно, высокая преданность компании. Эта черта кадровой политики компании «М.Видео» удерживает многих сотрудников от переходов к конкурентам, т.к. способствует саморазвитию, самоактуализации, и, соответственно, качественному удовлетворению потребностей сотрудников, включенных в зачастую очень сложные и трудоёмкие процессы;

3. Высокая скорость принятия управленческих решений, в сочетании с их высоким качеством. Несмотря на тенденцию временного снижения качества руководящих кадров, сформированные кадры принимают соответствующие решения, приносящие успех. Это вызвано тренинг-классами и подобными мероприятиями, существенно повышающими качество руководящего персонала;

4. Высокое качество кадрового менеджмента, что обусловлено использованием новейших управленческих технологий. Западные технологии, опробованные с помощью исследовательских институтов, позволяют при корректировке под российскую действительность получать отличные результаты кадровой деятельности;

5. Стройная структура персонала. Системность мышления Совета Директоров, благодаря работе управленческих консультантов, помогает формировать персонал в любой бизнес-единице с наименьшим дисбалансом, что помогает компании реализовывать принятую стратегию без лишних затрат по оптимальному пути;

6. Высокое качество распределения ответственности, ресурсов, прав и задач в стратегическом и средневременном этапах. Стратегическое видение руководства обеспечивает стройность развития компании и на длительные периоды вперед, благодаря качественным прогностическим методам и методам оценки ретроспективных и текущих данных.

Итак, субъективно уровень проблем в компании «М.Видео» по группам:

- планирование персонала - 1 балл из 5;

- организация персонала - 1 балл из 5;

- мотивация и управление персоналом - 2 из 5 баллов;

- контроль персонала - 1 балл из 5.

Соответственно, среднеарифметическое качества кадровой политики =

1 - (1/5 + 1/5 + 2/5 + 1/5)/4 = 0,75.

Исходя из вышеуказанного «бутылочное горлышко» кадровой политики «М.Видео» находится в области мотивации и оперативного управления персоналом.

Поэтому настоящее качество кадровой политики, ввиду небольшого отрицательного синергетического эффекта, находится на уровне ниже 0,7, возможно, ближе к 0,6.

При анализе уровень кадровой политики определен как 0,65 с тяготением к 0,6. Стройность всех этапов реализации кадровой политики на уровне, когда каждый этап будет иметь качество 4 из 5, обеспечит рост качества кадрового менеджмента к 0,8. Однако, рост прибыли не будет столь пропорциональным и большим. Ведь фактор эластичности кадровой деятельности и лояльности покупателей влияет на изменение качества деятельности.

Кроме того, изменение лояльности покупателей несет инерционный характер, и поэтому резкого увеличения прибыли в короткие сроки не стоит ожидать. кадровый планирование менеджмент

Однако при уровне указанного фактора эластичности 0,5 по качеству кадровой политики можно предположить, что уровень прибыли и продаж будет стремиться к возрастанию над текущей статистической прибылью на:

(1-(0,65/0,8))*0,5=0,09375 (9,375%)

Это существенное приращение прибыли и оборачиваемости ресурсов очень положительно скажется на цене компании.

Более глубокий анализ кадровой деятельности мог бы более точно указать на уровень кадровой политики и влияние данного фактора на общую производительность, но в целом результат будет приближен к выявленному.

Повышение кадровой мотивации до 4 баллов из 5 позволит нам говорить об общем качестве кадровой политики на уровне 0,8, что существенно скажется на результатах деятельности компании в сторону роста эффективности.

В главе 3 будет предложен оптимальный вариант модификации кадрового менеджмента на ООО «М.Видео-Менеджмент», с учетом высококонкурентной среды и других нынешних условий деятельности, а также с учетом перспектив развития данной области и стратегических решений конкурентов.

2.3 Индивидуальное планирование в компании

Кадровая политика «М.Видео» нацелена, в первую очередь, на формирование таких сотрудников, которые могли бы вырастать в качественно новых специалистов, в т.ч. становиться управленцами. Акцент здесь идет на прием молодых работников, возможно, даже не окончивших обучение в образовательных учреждениях среднего и высшего образования.

Процент таких работников в среднем по компании составляет 34%.

Молодые специалисты её не набрали пагубных привычек, легко обучаемы, и при должном воспитании со стороны руководства и тренинг-мастеров из таких работников вырастают настоящие специалисты своего дела, высоко ценящие культуру, интересы компании, умеющие работать согласованно, принимать и нести ответственность за инициативные решения.

Руководство направляет по возможности сотрудников на необходимое развитие карьеры, и способствует их развитию на данном поприще. Начиная от менеджера направлений, оканчивая Президентом компании, все управленцы кровно заинтересованы в росте своих кадров, и стремятся поощрять сотрудников, планирующих развитие своей карьеры:

- прежде всего, осуществляется ротация внутри подразделения;

- переход на вышестоящую должность;

- оплата мастер-классов и тренингов, как отработанного времени, за счет компании;

- стимулирование инициатив и их реализация совместными усилиями;

- снабжение необходимой информацией, в т.ч. Интернет-базы данных, журналы и т.д.;

- мероприятия по обмену опытом среди работников «М.Видео».

Удобное планирование штатного расписания, высокая отзывчивость руководства способствуют саморазвитию сотрудников, поощрительно содействуют реализации новых знаний, принятию новых качественных решений. Помимо мотивации повышением оплаты труда, это стимулирует сотрудников к новым вершинам, строящим успех всей компании. Политике индивидуального планирования способствуют большие перспективы роста компании в ближайшие 5 лет. Благодаря включению к индивидуальное планирование лиц молодого возраста (большинство работников «М.Видео» моложе 27 лет), данная компания приобретает существенное конкурентное преимущество перед конкурентами с более «состарившимся» персоналом.

Исследуем кадровое планирование изнутри, более подробно.

2.4 Основные показатели планирования состава персонала

Необходимое количество персонала исчисляется по формуле:

K=KAV+KБТ+KDig+KВ+ККас+KО+KC+4

KAV=KБТ=KDig,

где KAV, KБТ, KDig - количество продавцов отделов аудио-видео, быт. техники, и цифр. техники, включая менеджеров направления;

KВ - количество работников отдела выдачи и проверки, включая менеджера выдачи;

ККас- количество кассиров;

KC-количество работников склада, в т.ч. начальник склада и менеджер по товарной документации;

KО- количество обслуживающего персонала, включая начальника охраны;

4- Директор, офис-менеджер, гл. бухгалтер, менеджер по персоналу.

КAV=KБТ=KDig =S/170+1,

где S- площадь магазина в м2.

ККас=S/600;

KВ=S/400+1;

KC=S/400+2;

KO=S/400+1;

Данные формулы определены для оптимального трафика (потока покупателей), т.е. когда магазин выполняет план на 100%. Менеджеры учитывают сезонное колебание спроса, и выводят часть работников в отпуска, а также могут сокращать штат из-за недостаточного трафика, что может быть обусловлено высокой конкуренцией в этом районе или иными причинами внешнего характера.

В «М.Видео» наилучший показатель в России по производительности в данной сфере деятельности: наибольшие продажи на м2 торговой площади (ок. 11500 $США в год).

Благодаря гибкой системе оплаты труда и высокой корпоративной культуре в «М.Видео» невысокий показатель текучести кадров 0,32. Заработная плата в отрасли на достойном уровне.

Благодаря качественной кадровой политике и кадровому планированию компания «М.Видео» находится на 52 месте в рейтинге наиболее привлекательных компаний РФ для трудоустройства.

Необходимость в обновлении кадров мало выражена, и при этом в компании запущен проект по формированию кадрового резерва, благодаря чему обеспечивается достаточность хорошо подготовленных кадров, способных работать в любом подразделении, на любой должности.

Существенной негативной тенденцией является демографический спад в РФ, но и этот фактор станет существенным через 5 лет, когда будет сформирован большой качественный резерв.

Уровень технологичности процесса продаж и обслуживания позволяет говорить, что компания не сможет существенно сократить необходимое количество персонала. Поэтому можно говорить, что в ближайшие 5 лет не будет изменений в количественной и качественной потребности в персонале.

В компании имеются четкие предписания обязанностей каждого работника, сведенные в положениях кадровой политики. Более 90% продавцов подтвердили свою квалификацию, или повысили её, остальные же приняты недавно, и ещё недостаточно адаптировались к процессу труда.

В стратегии компании учтены тенденции развития рынка в России и цели компании, а также условия функционирования бизнес-единиц. Благодаря этому компания «М.Видео» способна привлечь необходимое число сотрудников для осуществления необходимых задач. Этому способствует расположение магазинов: города с населением больше 200 тыс. человек, со средней заработной платой ниже, чем в компании.

Из всего вышесказанного можно видеть, что существенно валовая потребность в персонале не будет отличаться от вероятного прогнозируемого наличия персонала в большинстве регионов.

Размещено на http://allbest.ru

Рис. 2.3. Прогнозируемый рост компании «М.Видео» по количеству магазинов

Соответственно, при стандартном качестве персонала, компании вплоть до 2010 года потребуется увеличить штат в 2,5 раза. Поэтому так важен проект формирования кадрового резерва.

2.5 Контроллинг кадрового планирования в «М.Видео»

В данной компании контролю уделяется большое внимание.

Ежегодно внешняя аудиторская компания проводит проверку качества кадрового менеджмента на основе разносторонних данных, полученных методами изучения документации, наблюдения, опроса и т.д. Результаты проверки подаются на стол перед Советом Директоров для того, чтобы топ-менеджеры могли модифицировать стратегию развития компании с учетом существующих условий и прогнозируемых изменений.

Кроме всего прочего, ежемесячно специальная внешняя служба «Mystery Shopper» или же «Таинственный Покупатель» проверяет 3 продавцов в каждом магазине торговой сети. Ни один продавец не может догадаться, кто же настоящий Таинственный Покупатель. Прежде всего, проверяются качественные характеристики продавцов, такие как соответствие корпоративной культуре, уровень подготовленности в своей деятельности, соответствие общественным ценностям и этике, способность привлекать покупателей к следующим покупкам и т.д.

Благодаря результатам «Таинственного Покупателя» Директора региональных отделений имеют возможность воздействовать административными и даже материальными мерами на отличившиеся магазины, прежде всего, через Директоров магазинов.

Благодаря этому в компании поддерживается позитивный настрой, атмосфера соревновательства в увязке с сотрудничеством, что сказывается на результатах деятельности компании очень положительно.

Результаты «Таинственного Покупателя» в виде отчетов передаются топ-менеджерам и аудиторской фирме, и по ним пролеживается тенденция изменений качества кадровой политики как по всей компании, так и в отдельных подразделениях.

Теперь перейдем к главе формирования предложений по совершенствованию кадровой политики на ООО «М.Видео-Менеджмент».

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ООО «М.ВИДЕО - МЕНЕДЖМЕНТ»

3.1 Направления совершенствования кадрового менеджмента

В главе 2.2. мы рассматривали сильные и слабые стороны кадровой политики на ООО «М.Видео-Менеджмент».

В виду синергизма повышение качества кадровой мотивации до 4 баллов из 5 позволит нам говорить об общем качестве кадровой политики на уровне 0,8, что существенно скажется на результатах деятельности компании в сторону роста эффективности.

Также повысится уровень продаж и прибыль.

Итак, главными направлениями модификации кадровой политики могут быть:

- изменение системы оплаты труда;

- изменение системы нематериального стимулирования;

- изменение системы информирования;

- изменение качества руководящего персонала;

- изменение структуры, задач, ресурсов и обязанностей подчиненных.

Из этих направлений можно начать реализовывать все, но это будет затратно. Для нас важно определить оптимальный вариант реализации изменений так, чтобы при наименьших затратах обеспечивался существенный и больший положительный результат для деятельности компании.

Прежде всего, откинем изменение системы оплаты труда. Сейчас малоэффективны такие меры; как бы новаторски они не выглядели, они не смогут существенно повысить производительность. (-)

Система нематериального стимулирования ввиду разнообразия форм реализации имеет большой потенциал для оптимизации процесса кадровой мотивации. Относительно недорогие меры могут принест большие результаты.(+)

Система информирования может быть усовершенствована, однако её результаты существенно будут заметны на уровне организации, минуя мотивацию от оперативного менеджмента.(-)

Изменение качества руководящего персонала затратно, хотя существенно может сказаться на результатах этапа мотивации. К тому же имеется тенденция увеличения недостатка качественных удобных для «М.Видео» управленческих кадров. (-)

Изменение структуры, задач, ресурсов и обязанностей подчиненных может быть произведено в результате глубокого и дорогого исследования. Кроме того, такие меры заденут самую многочисленную часть персонала - работников-продавцов, работников выдачи, обслуживающий персонал. Это также очень затратно, и результаты скорее не оправдают себя. (-)

Итак, из всех указанных направлений совершенствования кадровой политики в «М.Видео», наиболее оптимальным является изменение системы нематериального стимулирования. Кроме всего прочего, к данным результатам по методу индукции пришли и конкуренты. Поэтому данное направление должно быть наиболее качественно исследовано на предмет нахождения таких возможностей и скрытых ресурсов, которые могут вывести данную организацию на новый уровень качества предоставляемых услуг.

3.2 Оптимальный вариант модификации кадрового планирования

Как мы предполагаем посредством метода индукции, конкуренты имеют цели совершенствования своей кадровой политики, чтобы:

- привлечь необходимый персонал, в том числе и со стороны своих конкурентов;

- развивать свой персонал, чтобы достигать повышения производительности;

- сохранять вой персонал, чтобы сторонние силы и конкуренты не могли привлечь его к себе.

Основываясь на предположении о спецификации регионов, проведём аналогию со спецификацией компаний, занимающихся торговлей:

Каждая компания имеет уникальные черты, уникальные ресурсы и возможности, и качество их использования определяет положение в конкурентной борьбе.

В копании «М.Видео» акцент стоит на обслуживании и большом положительном имидже перед общественностью, т.к. это отвечает требованиям современного рынка «удержать клиентов, повышать их лояльность». Т.е. это позиционирует компанию, как передовую в маркетинговой деятельности в среде подобных сетей.

Из этой миссии вытекают цели достижения определённых результатов, на основе которых формируется стратегия кадрового развития. Кадровая политика должна быть модифицирована в области нематериальной мотивации персонала с учетом вышеуказанных положений.

В области проблем мотивации определены:

1. Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Мотивация сотрудников к сотрудничеству, нахождению новых путей решения задач, обмену опытом недостаточна является существенным недостатком этапа кадровой мотивации в компании;

2. Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. Неумение качественно вовлечь работника в трудовой процесс как со стороны руководства, так и со стороны сослуживцев отдаляет момент становления полноценного качественного специалиста;

3. Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Со стороны начальства в большей степени проявляется нежелание «слышать» подчинённых, что является результатом низкой мотивации;

4. Тяготение к авторитарному стилю руководства в разрез с общеорганизационной культурой. Здесь акцентировано внимание на недостаточную мотивацию управленческого персонала, в основном, в магазинах;

5. Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Прежде всего, эта проблема касается управленцев магазинов, т.е. руководителей, больше занимающихся мотивацией, нежели планированием и организацией.

Из этих 5 пунктов определим конкретные области решений:

1. Область межличностного взаимодействия в командах, подчинённых менеджерам направлений (продавцы, работники проверки и выдачи);

2. Область властных бюрократических отношений, определяемая через исполнение возложенных обязанностей;

3. Область качества руководящих кадров, способность управленцев к практическому лидерству и высокому мотивированию подчиненных.

Эти три области содержат в себе множество скрытых возможностей и «подводных камней». Предложим прикладные меры для совершенствования кадровой политики на этапе мотивации персонала:

- проводить совместные развлекательно-соревновательные мероприятия с культурной программой;

- проводить периодически соревнования модульных групп, состав которых бы менялся и включал в себя работников из разных направлений (например, 4 модуль-группы в каждой из которых по 3 продавца из отдела AV, из отдела БТ, из отдела Digital, из отдела выдачи и проверки), поощрять их на всеобщем собрании отдельным словом;

- проводить периодические курсы по знанию оргкультуры и структуры властных отношений;

- придумывать девизы, слоганы и прочие атрибуты оргкультуры, которые бы повторялись на встречах сотрудников и укрепляли открытость и единство в достижении целей компании; создать службу культурного развития, которая бы занималась формированием устойчивого образа наилучшей компании в умах каждого работника;

- сформировать уголки почета героев компании, важнейшее место среди которых будут занимать руководители. Например, в этом уголке будет возможность релаксации о одновременного изучения достижений компании, сделанных тем-то тогда-то с такими-то отличными результатами. Желательно, чтобы можно было задействовать в этом персонал коллективно, чтобы утверждать единство и целостность культуры компании и стремление всякого работника сделать все возможное для достижения «наших» целей.

Данные предложения не дороги для реализации, и смогут существенно повысить отдачу от персонала, чем поспособствуют переходу на более качественный уровень предоставления услуг в компании ООО «М.Видео-Менеджмент».

Благодаря небольшим затратам (предположительно менее 5% бюджета), рост качества кадровой политики в сфере осуществления услуг составит около 18,7% (1-(0,65/0,8)). При средней эластичности отношения покупателей к качеству кадровой деятельности реальная прогнозируемая прибыль вырастет на 9,4% по прошествии периода повторных покупок (в зависимости от региона и деятельности конкурентов).

Реализация предложений окупится в течение цикла повторных покупок, т.е. статистически в течение 1 года. В последующие годы дополнительную прибыль компания сможет направлять на развитие как всех внутренних процессов, так и внешнеэкономической, благотворительной и пр. деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в данной курсовой работе исследовано кадровое планирование в теоретическом аспекте и в аспекте прикладной деятельности на ООО «М.Видео-Менеджмент».

В данной работе изучено назначение кадровой политики, этапы её реализации, увязка таких понятий как «кадровая политика» и «кадровое планирование», а также увязка кадрового планирования с функциями менеджмента, помогающая осознать сущность данного вида менеджмента.

Кроме того, здесь затронут и раскрыт вопрос об индивидуальном планировании в контексте кадрового планирования, о качестве формирования карьеры сотрудников.

В данной работе существенное место уделено рассмотрению вопроса стратегического развития при условиях высокой изменчивости и неопределённости внешней среды, а также высокой конкуренции на рынке.

Вопрос адаптации персонала организации и каждого члена организации возведен на плоскости качества реализации задач и достижения целей организации.

Глубоко раскрыто понимание самоактуализации не только для члена коллектива, но и для всей организации в целом, что определяется уникальным продуктом, услугой, формой взаимодействия с внешней средой, и понимание чего необходимо всякому руководителю, занимающемуся планированием, и несущего ответственность за принятые решения.

Контроллинг занимает уникальное место среди этапов кадрового менеджмента, и является этапом модификации кадровой политики, о чем также написано в курсовой работе.

Кроме всего вышеуказанного, в данной работе большое место уделено рассмотрению реально существующей организации под углом кадрового планирования. Причем данная компания - ООО «М.Видео-Менеджмент», - является примером для многих компаний, действующих в области продажи электронной техники, и, рассматривая её в курсовой работе, мы раскрыли некоторые важные моменты (сильные стороны), и проблемы, которые имеются, пожалуй, у всех.

Эта 2 глава раскрывает нам положение вещей в кадровом планировании на примере реального российского предприятия, и позволяет нам видеть новые возможности и скрытые вершины айсбергов, перетекая в главу 3, в которой автор предлагает оптимальный вариант решения имеющихся поблеем.

Причем в главе 3 деревообразным образом представляется положение вещей в кадровом планировании, и с каждой веткой мы приходим к более конкретным направлениям и областям, в которых нужно решать появившиеся и возможные в будущем проблемы.