Мотивация как способ стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС

Вручение ведомственных наград производится министром юстиции РФ. Министерством юстиции РФ учреждены следующие ведомственные медали: медаль Анатолия Кони, серебряная медаль «За доблесть», бронзовая медаль «За доблесть», медаль «за усердие» I степени, медаль «За усердие» II степени, золотая медаль «За укрепление уголовно-исполнительной системы», серебряная медаль «За укрепление уголовно-исполнительной системы», медаль «Ветеран уголовно-исполнительной системы», медаль «За службу» I степени, медаль «За службу» II степени, медаль «За службу» III степени. . См.: Положение о медали Анатолия Кони: Приказ Минюста России от 29 апреля 2002 г. № 120 // Ведомости уголовно-исполнительной системы. 2002. №5. С. 58; Положение о медали «Ветеран уголовно-исполнительной системы»: Приказ Минюста России от 29 апреля 2002 г. № 120; Положение о медали «За службу»: Приказ Минюста России от 29 апреля 2002 г. № 120; Положение о медали «За укрепление уголовно-исполнительной системы»: Приказ Минюста России от 29 апреля 2002 г. Кв 120; Положение о медали «За усердие»: Приказ Минюста России от 29 апреля 2002 г. №120.

По результатам проведения анкетирования 300 практических сотрудников УИС из 18 субъектов РФ и 15 руководителей территориальных управлений ФСИН (таблица 1) можно судить о характере мер поощрения сотрудников. См.: Акчурин А.В. Организационно-правовые основы стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС: Дис. … канд. юрид. наук. - Рязань, 2006. с. 112

Таблица 1 Практика применения мер поощрения в уголовно-исполнительной системе

Виды поощрений	Сотрудники	Руководители
	Чел.	%	чел	%
Объявление благодарности	246	82	9	60
Выдача денежной премии	42	14	14	93,3
Награждение ценным подарком	6	2	2	13,3
Занесение в Книгу почете, на Доску почета	1	0,3	2	13,3
Награждение почетной грамотой	3	1	5	33,3
Награждение нагрудным знаком	-	-	1	6,6
Досрочное присвоение очередного звания	35	11,6	1	6,6
Другие виды поощрений	-	-	-	-

Как рядовые сотрудники, так и руководители отметили, что на практике чаще всего применяются такие виды поощрений, как благодарность и денежная премия.

Рассмотренное нами выше касалось мотивации труда сотрудников путем применения мер поощрительного характера. Однако, как известно. Поведение сотрудника не всегда направлено на добросовестное исполнение обязанностей и достижение высоких показателей в служебной деятельности.

В случаях, когда сотрудник допускает действие (бездействие), которое приводит к нежелательным последствиям, или его поведение не соответствует требованиям, предъявляемым по службе, то к нему могут быть применены меры порицательного характера.

За нарушение служебной дисциплины в соответствии со ст. 38 Положения о службе в органах внутренних дел Российской Федерации См.: Положение о службе в органах внутренних дел Российской Федерации: Постановление Верховного Совета Российской Федерации от 23 декабря 1992 г. № 4202-1 (с изм. от 24 декабря 1993 г., 27 декабря 2000 г., 30 декабря 2001 г., 22 августа 2004 г., 1 апреля 2005 г.) // Ведомости Съезда народных
депутатов РСФСР. - 1993. - № 2. - Ст. 70., на сотрудника могут налагаться следующие виды административных взысканий:

- замечание;

- выговор;

- строгий выговор;

- предупреждение о неполном служебном соответствии;

- понижение в должности;

- снижение в специальном звании на одну ступень;

- лишение нагрудного знака;

- увольнение из органов и учреждений уголовно-исполнительной системы.

Чаще всего сотрудники подвергаются дисциплинарной ответственности в форме: выговора - 61 %, замечания - 30 %, строгого выговора - 7 %. См.: Акчурин А.В. Организационно-правовые основы стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС: Дис. … канд. юрид. наук. - Рязань, 2006. с. 117.

В первой главе мы дали определение процесса мотивации сотрудников, рассмотрели функции мотивации в управлении трудовыми ресурсами. Также рассмотрели основные теории мотивации и выявили факторы, влияющие на удовлетворенность служебной деятельностью. Также мы изучили нормативные акты, регламентирующие процесс стимулирования служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы и содержащие законодательно закрепленные способы мотивации их труда.

2. Анализ состояния системы мотивации и удовлетворенности трудом сотрудников ФБУ Костромская воспитательная колония

2.1 Общая характеристика учреждения

Федеральное бюджетное учреждение Костромская ВК УФСИН России по Костромской области является исправительным учреждением, исполняющим уголовные наказания в виде лишения свободы, осуществляет деятельность по управлению и эксплуатации исправительного учреждения, а также по оказанию реабилитационной помощи осужденным, выполняет обязанности и пользуется правами, предоставленными ему законодательством Российской Федерации.

Учредителем учреждения является Правительство Российской Федерации в лице Федеральной службы исполнения наказаний (ФСИН России).

Полное наименование «Учреждения»: федеральное бюджетное учреждение «Исправительная колония №2 Управления Федеральной службы исполнения наказаний по Костромской области»

Начальник учреждения назначается на должность и освобождается от должности начальником УФСИН России по Костромской области. Начальник имеет заместителей, назначаемых на должность и освобождаемых от должности начальником УФСИН России по Костромской области в установленном порядке.

Лимит учреждения по содержанию осужденных составляет 120 человек. В настоящее время здесь отбывают наказание 71 человек.

Организационная структура управления Костромской воспитательной колонии относится к линейному типу. По каждому направлению формируется иерархия служб. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Преимущества данного типа организационной структуры:

- четкая система взаимных связей, функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки:

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- перегрузка руководителей верхнего уровня;

- повышение зависимости результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших руководителей.

К основным задачам учреждения относятся:

Исполнение уголовного наказания в виде лишения свободы.

Обеспечение правопорядка и законности в учреждении, личной безопасности персонала, должностных лиц, граждан, находящихся на территории учреждения и содержащихся в нем осужденных.

Обеспечение точного и безусловного исполнения приговоров, постановлений и определений судов в отношении осужденных, отбывающих наказание.

Обеспечение охраны и изоляции осужденных, постоянного надзора за ними, а также специальных перевозок осужденных и лиц, содержащихся под стражей.

Обеспечение охраны объектов учреждения.

Привлечение осужденных к труду и создание условий для их моральной и материальной заинтересованности в результатах труда, осуществление их общего, профессионального образования и профессионального обучения.

Обеспечение надлежащих условий отбывания наказания в учреждении, охраны здоровья осужденных.

В пределах своей компетенции оказывать содействие правоохранительным органам, осуществляющим оперативно-розыскную деятельность.

Обеспечение жизнедеятельности учреждения, развитие его материально-технической базы и социальной сферы.

3ащита государственной тайны в соответствии с законодательством Российской Федерации.

2.2 Анализ численности и структуры персонала Костромской ВК

В настоящее время в Костромской ВК работают 127 сотрудников. Некомплект составляет 10 человек. Наиболее подробные данные о численности и структуре персонала учреждения мы привели в таблице (таблица 2).

Таблица 2 Численность и структура персонала ФГУ ИК-2

Всего должностей по штату	замещено	некомплект	работает женщин	лиц с высшим образованием	лиц со средним специальным образованием	лиц со средним общим образованием	лиц с неполным средним образованием	разделение по возрасту
								до 30	31-40	41-45	старше 45
Гражданский персонал учреждения
14	14		10	10		4		1	2	1	10
Психологи
2	1	1	1	1				1
Начсостав службы охраны ИК
9	9			2	7			3	4	1	1
Начсостав по ВР со спец. контингентом
9	8			1	7			5	2		1
Рядовой и младший начсостав охраны
40	35	5	8	2	5	28		14	11	8	2
Инженерно-технический состав учреждения
12	10	2	3	3	7			5	2	1	2
Младший начсостав службы ИТО, связи и вооружения
5	5		3		2	3		2	2		1
Мед. персонал учреждения
12	11	1	10	2	9			2	3	6
Начсостав подразделения, занимающий инженерно-технические должности
7	7		3	2	5			1	5	1
Начсостав служб режима и безопасности учреждения
9	8	1		1	7			1	2	1	4
Воспитатели
3	3			2	1				2		1
Начсостав оперативных аппаратов учреждения
5	5		1	3	2			3	2
Начсостав групп кадров и ВР с л/с
2	2		2	1	1			1	1
Начсостав подразделений спец. учета ИУ
1	1		1		1				1
Начальник ИУ
1	1			1						1
Заместители начальника ИУ
5	5			2	3			2	3
Гражданский персонал подразделений спец. учета ИУ
2	2		2			2		2
Всего работников (включая вольнонаемных)
	127	10	44	33	57	37		43	42	20	22

Таблица 3 Динамика численности работников

	2006 г.	2007 г.	2008 г.
	принято	уволено	принято	уволено	принято	уволено
Высший, старший и средний начсостав	2	2			1	1
Младший начальствующий и рядовой состав	5	6	6	4	3	4
Рабочие и служащие	3	3	2	3	4	5
Всего	10	11	8	7	8	9
В процентах от числа работающих	7,87	8,66	6,3	5,51	6,3	7,09

Из приведенных данных (таблица 3) мы можем сделать вывод, что в Учреждении Костромская воспитательная колония небольшой процент увольняемых сотрудников, т.е. сотрудники заинтересованы в продолжении своей карьеры в данном учреждении.

2.3 Анализ удовлетворенности трудом сотрудников отдела режима и отдела воспитательной работы с осужденными ФБУ Костромская ВК

В августе 2008 года в рамках профессионально - психологической подготовки с сотрудниками ВК психологами проводилось плановое исследование среди сотрудников, непосредственно взаимодействующих со спецконтинегентом ВК во время служебной деятельности.

Целями исследовательской работы стали:

- анализ психологического благополучия сотрудников отдела режима (ОР) и отдела воспитательной работы с осужденными (ОВРО) на основе условий и характера профессиональной деятельности (уровень напряженности профессиональной деятельности, режим труда и отдыха сотрудников, мотивация труда, удовлетворенность трудом);

- поиск необходимых методов стимулирования трудовой активности сотрудников УИС;

Исследование было проведено в форме анонимного анкетирования. Сама анкета состояла из 13 вопросов.

Анкетирование проводилось по типу "свободного ответа" (ответ на вопрос пишется в произвольной форме).

В исследовании приняли участие 30 сотрудников, из них 7 человек из отдела ОВРО ВК, 23 из ОР ВК.

По различным уважительным причинам: учеба, стажерство, отпуск, больничный, сессия, командировка и т.п. остальные сотрудники данных отделов учреждения не участвовали в анкетировании.

В ходе анкетирования получены следующие результаты:

1. Сотрудник УИС по мнению опрашиваемых сотрудников, прежде всего, «человек служащий государству», «исполняющий законы уголовно - исполнительной системы», однако, «не защищенный государством в правовом и материальном плане», которому и «с ограниченными возможностями» «надо выполнять задачи в рамках службы, т.к. работать все же надо и здесь».

2. Быть сотрудником УИС это «рискованно и непросто», т.к. «работа неблагодарная, а ответственность и требования высоки», «в данное время не престижно», и «звучит не очень», хотя «эта работа не для слабонервных».

3. Выполняю свои служебные обязанности… (каждый из опрашиваемых характеризовал себя) «в соответствии с должностными инструкциями и указаниями в целом нормально, хорошо», но «мог бы и лучше», иногда «неохотно и с трудом».

4. Отношение к сослуживцам. Сослуживцы (мои) - это «очень разные люди», но в целом, «нормальные, порядочные люди», «это мои товарищи и друзья», «они могли бы лучше реализовать себя в жизни», а так «они товарищи по несчастью», «среди них есть и отдельные «экземпляры».

5. Коллеги относятся ко мне «удовлетворительно», чаще «нормально (хорошо)», «с пониманием», «как к сотруднику», но «иногда предвзято».

6. Если бы я мог «осуществил бы все свои планы», «повысил бы зарплату сотрудникам УИС», «сменил бы профессию», «жил бы, не работая», «начал бы жизнь заново».

7. Больше всего я хотел бы работать «также в УИС» или «там, где нормально платят за труд», лучше «за границей», «в банковской сфере», «на самого себя», на интересной и спокойной (без стрессов) работе».

8. Обстановка, существующая в учреждении ВК действует на меня так: «нейтрально, удовлетворительно», однако, иногда «негативно, т.к. много неясностей (в ВК не хватает режима, желания у всех сотрудников навести порядок), поэтому иногда это выглядит как «просмотр пьесы в театре», а иногда как «бесплатное цирковое представление» и «это уже удручает».

9. Руководство (мое) в ВК «хорошее», «меня устраивает», «его не выбирают», но «должно быть более строгим и справедливым», иногда «интересы осужденных ставит выше интересов сотрудников», а «руководит слабо», потому что «новое (молодое) и очень часто меняется», тем не менее, «работает энергично» и «оказывает другим содействие».

10. Проявление инициативы в моей работе «лучше всего проявлять через честность и усердие», «это возможно и необходимо в разумных пределах» - с одной стороны, с другой - «все меньше проявляю (не хочу)», т.к. «это бывает чревато последствиями», «наказуемо», и «не дает результатов», поэтому «бессмысленно».

11. Творчество в моей работе «присутствует», т.к. «это показатель профессионализма» и «одна из главных (составляющих) деталей воспитательной работы», «это участие в общественной жизни ВК», «бывает, но нечасто», иногда даже «недопустимо и не нужно».

12. Охарактеризуйте свою работу. Однообразная, рутинная, действует на меня чаще всего «отрицательно», «раздражающе», «угнетающе», но и «никак не действует, работа есть работа», «нормальная работа».

13. Свободное время я чаще всего провожу: «занимаюсь спортом», «работаю на компьютере», «вожу машину», «играю на гитаре», «играю в шахматы», «выращиваю экзотические растения», «вкусно готовлю», «с семьей», «в домашней обстановке», «с друзьями», «с коллегами», «на природе», «в огороде».

Проанализировав полученные результаты исследования, можно сделать следующие выводы.

Сотрудники УИС считают себя недостаточно защищенными в материальном и правовом плане. В совокупности с высокой степенью ответственности и сложностью решаемых служебных задач это значительно снижает престижность службы в уголовно-исполнительной системе.

Сотрудники учреждения добросовестно относятся к выполнению своих должностных обязанностей, но при этом некоторые отмечают, что их работа однообразная, рутинная, они все меньше проявляют инициативы, становятся ко всему равнодушными.

Свое окружение на службе (сослуживцев) опрашиваемые оценивают как нормальных, порядочных людей. Некоторое пренебрежение встречается лишь в единичных ответах: «среди них есть и отдельные «экземпляры». Стремление сотрудников ВК к подавлению воли, чести, достоинства и самолюбия других людей не выявлено.

По результатам анкетирования неудовлетворенными потребностями у сотрудников ВК можно считать: материальное вознаграждение, а также творчество и инициативность в повседневной работе, особенно у сотрудников отдела режима.

Из этого следует отсутствие возможностей у сотрудников УИС для удовлетворения потребностей различного уровня и содержания. Неудовлетворенные потребности замещаются другими, удовлетворение которых более доступно.

Основными ценностями, значимыми и востребованными для сотрудников по результатам анкет стали: семья, благополучие и здоровье близких, образование детей, друзья, «я - сам», квартира (дача), да и просто сама жизнь.

2.4 Исследование социально - психологического климата в коллективе сотрудников ФБУ Костромская ВК УФСИН России по Костромской области

Целями исследовательской работы стали:

- составление социально - психологического портрета коллектива учреждения ВК;

- изучение и анализ факторов психологической напряженности в коллективе колонии;

- изучение причин текучести кадров;

- изучение востребованности психологического сопровождения для персонала учреждения ВК при выполнении ими служебных обязанностей.

Исследование проводилось в форме анонимного анкетирования. Анкета состояла из 17 вопросов.

Подобные исследования, касающиеся социально - психологического климата в Костромской ВК традиционно проводится психологами в течение последних лет, причем последнее из них по аналогичной анкете проводилось в масштабе КВК в октябре 2007г.

Поэтому некоторый сравнительный анализ его компонентов позволил увидеть динамику социально - психологических явлений в коллективной жизни персонала Костромской ВК.

В исследовании 2008 года приняли участие 111 сотрудников. Умеренный (около 20%) состав сотрудников колонии, не участвующих в опросе позволяет допускать незначительные погрешности в оценке социально - психологического климата в учреждении.

Таблица 4 Возрастной состав персонала воспитательной колонии

	Возраст
Год	20-25 лет	26-30 лет	31-35 лет	36-40 лет	свыше 40 лет
2008г.	19 чел.-17%	25 чел.- 22,5%	24 чел. - 22%	26 чел. - 23%	17чел.- 15%
2007г.	16чел. - 17%	26 чел. - 27 %	25 чел. - 26%	16 чел. 17%	13 чел. - 13 %
2006г.	25 чел - 24%	22 чел. - 21%	29 чел. - 28%	13 чел. -12%	16 чел. - 15%

Таблица 5 Изменение гендерного состава работников учреждения

Год	мужской пол	женский пол
2008г.	61 чел. -55 %	50 чел.- 45%
2007г.	60 чел. - 62,5%	36чел. -37,5 %
2006г.	68чел. -65%	37чел. -32 %

Таблица 6 Уровень образования сотрудников колонии

Год	Среднее	Средне-специальное	Незаконченное высшее	Высшее
2008г	14 чел.- 13%	35 чел.- 31,5%	5 чел. - 4,5%	55 чел. - 49,5%
2007г	12чел. -12,5%	24 чел. - 25%	2 чел.-2%	48чел -50%.
2006г	13 чел.- 12,3%	34 чел.-32%	3чел. -3%	54чел - 51%

Таблица 7 Стаж работы в УИС сотрудников воспитательной колонии

	До года	1-3	3-5	5-10	10-15	15-20	Свыше 20
2008г.	11 чел-10%	17 чел.-15,3%	30 чел. - 27%	26 чел.- 23%	22 чел - 20%	4 чел. - 4%	1 чел.- 0,9%
2007г.	9чел. - 9%	24 чел-25%	20 чел-21%	19 чел-20%	21 чел -21%	1чел. -1%	1 чел.-1%
2006г.	15 чел-14%	34 чел - 33%	15 чел. - 14%	17 чел. -16%	20 чел. -19%	2 чел. -2%	2 чел. -2%

Таблица 8 Отношение сотрудников к выполняемой ими работе.

Настрой на работу	2008г	2007г	2006 г
большую часть времени хорошее: испытываю подъем энергии и творческих сил	93 чел	76 чел	55 чел
бываю равнодушным и безучастным	12чел	13чел.	19чел.
бываю вспыльчив и раздражителен	5 чел	2 чел.	29чел.
бывает, чувствую подавленность и угнетенность, тревогу	1 чел	5 чел.	3чел.

Таблица 9 Оценка степени работоспособности персонала учреждения

Работоспособность	2008г	2007г	2006 г
активно настроен на работу	51 чел	46 чел.	50 чел.
при одной мысли о работе возникает апатия, в последнее время велико желание отдохнуть	14 чел	15 чел.	8 чел.
приходится подолгу настраиваться на работу	8 чел	3 чел.	6 чел.
выполняю свои функциональные обязанности, но инициативы не проявляю	37 чел	32 чел.	41 чел.

Таблица 10 Подверженность работников колонии стрессовым состояниям (эмоциональной «перегрузке»)

Год	Очень редко	Иногда	часто	постоянно
2008г.	49 чел. - 44%	56 чел. - 50,5%	4 чел.- 4%	1 чел. - 0,9%
2007г.	47 чел.- 49%	34 чел. или 35%	7 чел. или 7%	6 чел. или 6%

Таблица 11 Способы преодоления стрессов, типичные для сотрудников ВК

Способы преодоления стрессов	2008г.	2007г.
общение с друзьями	52 чел.- 47%	50 чел. -52%
отдых в кругу семьи (домашние хлопоты )	50 чел. -45%	35 чел.- 36%
активный отдых на природе (садоводство, рыбалка, туризм)	40 чел.-36%	39 чел-.41%
пассивный отдых (сон, просмотр ТВ)	35чел.-31,5%	24 чел.- 25%
употребление алкоголя	14 чел. - 13%	8 чел. - 8 %
употребление успокоительных препаратов и обращение к специалистам (психолог, психотерапевт)	3чел. - 3%	2 чел. - 2%
обращение к религии (чтение религиозной литературы, посещение церкви)	1 чел. - 0,9%	_________

Таблица 12 Характер взаимоотношения в коллективе работников колонии

Год	Теплые, дружеские	Деловые, официальные	Напряженные, холодные, конфликтные
2008г.	66 чел - 59,5%	44 чел - 40%	1 чел. или 0,9%
2007г.	58 чел.- 60%	37чел - 33%	1 чел. или 1%
2006г.	63 чел. - 60%	45чел. - 43%	1 чел. или 0,9%

Таблица 13 Характер отношений между рядовым и руководящим персоналом учреждения

Год	Дружественные и доброжелательные	Деловые и официальные	Напряженные, холодные конфликтные
2008г.	40чел.- 36%	69 чел.- 62%	2 чел.-2 %
2007г.	29 чел.- 30%	66 чел - 69%	1 чел. -1%
2006г.	18чел.- 17%	79 чел. - 76%	7 чел. - 7%

Таблица 14 Исследование психологического климата в коллективе сотрудников ВК

Ситуации	2008г.	2007г.
	Чаще да, чем нет	Чаще да, чем нет
В период «провалов» в работе в моем коллективе идет активный поиск виновных	51и чел. - 46 %	40 чел или 42%
Задачи и цели всего учреждения ВК многим сотрудникам колонии не известны	45 чел. - 40,5%	44чел или 46%
Информацией в учреждении владеет ограниченный круг лиц	72 чел .- 65 %	64 чел или 67%
В коллективе есть тенденция «обезопасить себя» рапортами и докладными	28 чел.-25 %	26 чел или 27%
Многие решения руководителей сотрудники воспринимают как «чужие» (без учета их мнения)	57 чел.- 51 %	50 чел или 52%
Многие сотрудники выполняют несвойственные им обязанности	45 чел. - 40,5 %	44 чел или 46%
Руководители «награждаются» сотрудниками нелестными эпитетами (тайно и явно)	25 чел.- 22,5 %	32 чел или 33%
Конфликты между сотрудниками возникают «на пустом месте»	19 чел. - 17 %	19 чел или 20%
Коллектив делится на «старичков» и «новичков»	22 чел.- 20 %	28 чел или 30%
Проводятся длительные совещания и собрания	25 чел. - 22,5 %	12 чел или 12,5%
Преобладает не обсуждаемый приказ руководства, а инициатива с мест осуждается	42 чел. - 38 %	35 чел или 36%

Изменение морально - психологической атмосферы за последний год в учреждении.

-считают, что без изменений - 58 чел. или 52% (в 2007г. так считали 45 чел или 47%).

- считают, что улучшилась - 29 чел. или 26% (в 2007 году так считали - 21 чел или 22%), т.к. стало меньше загруженности на службе, улучшилась обстановка с осужденными, привычность к службе и т.п.);

- считают, что ухудшилась - 13 чел. или 12% (в 2007г. так считали 21 чел или 22%, т.к. поменялся коллектив, часто меняется руководство, часты проверки; слабое взаимодействие между службами и т.п.

11 анкет оставлены без ответа на этот вопрос.

Таблица 15 Удовлетворенность сотрудников Костромской ВК морально-психологическим климатом в своих отделах

Год	Удовлетворен	Частично да, частично нет	Не удовлетворен
2008г.	56 чел. или 50,4% всех опрошенных	51 чел. или 46% всех опрошенных	3 чел. или 2,7% всех опрошенных
2007г.	41 чел или 43%	53 чел или 55%	5 чел или 5%%

Таблица 16 Оценка режима труда сотрудников Костромской ВК

Режим труда	2008г.	2007г.	2006г.
Продолжительность рабочего дня соответствует Трудовому Кодексу	40 чел (36%)	27 чел (28%)	34 чел (33%)
Продолжительность рабочего дня не соответствует Трудовому Кодексу, частые «переработки»	38 чел (34 %)	56 чел (58%)	55чел (52%)
Не соблюдается система отгулов и выходных после дежурств	33 чел (30 %)	41чел (43%)	40 чел (38%)

Таблица 17 Отношение сотрудников учреждения к переходу на другую работу

Отношение к переходу на другую работу	2008г.	2007г.	2006г.
Нет, меня устраивает занимаемая должность	69 чел.	50 чел	58 чел
Да, в другой отдел, службу или на другую должность в нашем же учреждении	5 чел.	6 чел	7 чел
Да, думаю, так как не вижу перспективы продвижения по службе	8 чел.	6 чел	5 чел
Думаю о переходе, но пока не предпринимаю никаких мер	17 чел.	22 чел	23 чел
Твердо решил уйти в другое исправительное учреждение	2 чел.	2 чел	0 чел
В другие правоохранительные органы	0 чел.	2 чел	5 чел
В другую организацию (предприятие)	3 чел.	6 чел	9 чел
В коммерческую деятельность (заняться бизнесом)	2 чел.	2 чел	1 чел

Таблица 18 Анализ причин текучести кадров в Костромской ВК

Причины	2008г.	2007г.	2006г.
Отсутствие перспектив (карьерного роста) продвижения по службе	57 чел.	60 чел	47 чел
Не сложились отношения с руководством	23 чел.	10 чел	24 чел
Конфликты с коллегами по работе	7 чел.	2 чел	4 чел
Профессиональная некомпетентность (коллеги не справляются со своими обязанностями)	18 чел.	7 чел	35 чел
Низкий уровень заработной платы	94 чел.	92 чел	69 чел
Плохая организация труда («неразбериха», суета, несоответствие служебных поручений функциональным обязанностям и др.)	28 чел.	36 чел	61 чел
Физическая и психологическая усталость («Все надоело»)	35 чел.	28 чел	43 чел
Трудно добираться до работы	15 чел.	12 чел	16 чел
Сотрудники не чувствуют себя в безопасности на службе	12 чел.	8 чел	Этот вопрос не рассматривался

Таблица 19 Виды помощи со стороны работников психологической лаборатории ВК, необходимые сотрудникам при выполнении ими служебных обязанностей

Виды психологической помощи	2008г.	2007г.
Информационная (необходимы лекции и брошюра по интересующим Вас вопросам)	16 чел (14%)	23 чел (24%)
Трениговая (необходимы групповые занятия на развитие навыков, необходимых на службе в ВК)	28 чел (26%)	23 чел (24%)
Консультативная (необходимы индивидуальные доверительные беседы с психологом по решению возможных психологических проблем)	32 чел (29%)	17 чел (18%)
Психодиагностическая (необходимы анкетирования, тестирования, как сотрудников, так и осужденных с целью разрешения актуальных служебных вопросов)	28 чел (25%)	16 чел (17%)

По итогам исследования социально - психологического климата в ВК можно выделить некоторые проблемы. В целом, в учреждении преобладают сотрудники, находящиеся в возрастных показателях от 26 до 40 лет - 75 чел., при этом, наблюдается тенденция к росту в учреждении сотрудников, более старшего возраста. Среди сотрудников всего учреждения ВК преобладают мужчины, но наблюдается ежегодная тенденция к росту сотрудников - женщин. Среди персонала учреждения ВК подавляющее большинство сотрудников (49,5% опрошенных) имеют высшее образование, однако, число сотрудников с высшим образованием год от года снижается. В 2008г. впервые основной процент персонала ВК пришелся на сотрудников со стажем службы от 3-5 лет (27%), что говорит о росте числа сотрудников, более опытных профессиональной деятельности УИС.

Результаты опроса свидетельствуют о недостаточной мотивации сотрудников на эффективную служебную деятельность и о необходимости стимулирования (как морального, так и материального характера) сотрудников, показывающих постоянный профессионализм и высокие результаты в служебной деятельности.

Исследовав мнение сотрудников можно выделить следующие негативные аспекты службы в учреждении:

- целых 85% опрошенных отметили низкий уровень заработной платы в системе;

- отсутствие карьерного роста перспектив продвижения по службе в ВК - 51%;

- плохая организация труда - 25% ответивших.

Примечательно, что фактор психоэмоционального «выгорания» (физическая и психическая усталость) в 2008г. вышел на «третье» место по частоте выборов сотрудниками - 31,5%. Данное явление имеет место вследствие того, что сотрудники выполняют однообразную монотонную работу, кроме этого им часто приходится работать сверх установленного времени.

В отделе охраны, где систематически изучается мнение инспекторского состава караульных смен по поводу взаимоотношений с начальником караула, в 2008 году - 2 чел. из 50 опрошенных сотрудников отдела охраны признали эти отношения как «напряженные, конфликтные». Такие ответы сотрудников отдела охраны позволяют говорить о наличии конфликтности в служебной деятельности. Этот факт должен стать предметом для обсуждения для вышестоящего руководства.

Ответы некоторых сотрудников дают основания говорить об осложненном психологическом климате по ряду факторов, о которых заявили большинство сотрудников:

- Информацией в учреждении владеет ограниченный круг лиц;

- Некоторые решения руководителей сотрудники воспринимают как «отрицательные»;

- В период «провалов» в работе идет активный поиск виновных;

- Многие сотрудники выполняют несвойственные им обязанности.

Велика доля (33,3% или 37 чел.) заинтересованных в переменах служебной деятельности: смене должности, переводе в другое ИУ, другие правоохранительные структуры.

Так, каждый третий сотрудник заявил о частых «переработках», о несоблюдении системы отгулов и выходных после дежурств. Особенно это проявлялось в анкетах сотрудников отдела охраны, где негативно оценили режим своего труда 84% из 50 человек опрошенных.

Таким образом, в 2008г. режим служебной деятельности оставался недостаточно отрегулированным и не способствовал восстановлению психоэмоциональных и физиологических ресурсов сотрудников вне службы, тем самым осложнял психологическую атмосферу в коллективе.

Для того чтобы получить наиболее четкое представление о состоянии системы мотивации в Костромской воспитательной колонии мы провели SWOT - анализ (таблица 20).

Таблица 20 SWOT-анализ системы мотивации труда сотрудников Костромской ВК

Сильные стороны Гарантии занятости со стороны государства; Наличие льгот и денежных компенсаций; Прямое федеральное финансирование (нет задержек с денежными выплатами); Наличие системы социальной защиты.	Слабые стороны Уровень производительности труда зачастую ниже, чем в коммерческих организациях; Неблагоприятный имидж организации (работа с антисоциальными слоями общества); Малые возможности реализации инновационного потенциала рядовых сотрудников; Необходимость часто работать в выходные, праздничные дни, оставаться после работы.
Возможности Возможность привлечения большого числа кандидатов на вакантные должности; Уровень Зарплаты сотрудников выше среднего по Костроме; Возможности карьерного роста.	Опасности Недостаточны уровень знаний и компетентности руководителя может привести к отрицательным последствиям: - использование метода уравниловки при применении методов мотивации вне зависимости от вклада каждого сотрудника в достижение конечного результата может свести на нет их стимулирующий эффект; - неравномерное распределение обязанностей между членами коллектива может привести к возникновению между ними разногласий; - высокая персональная ответственность сотрудников. В условиях гарантии занятости и денежного дохода сотрудники могут недостаточно добросовестно относится к своим обязанностям.

Обобщив все полученные данные можно сделать следующие выводы о состоянии системы мотивации и удовлетворенности трудом в Костромской воспитательной колонии.

Сотрудники учреждения добросовестно относятся к выполнению своих должностных обязанностей. Свое окружение на службе (сослуживцев) опрашиваемые оценивают как нормальных, порядочных людей.

В целом всем присущи здоровые жизненные и духовные ценности, такие как семья, здоровье и благополучие близких, жилье, образование детей и др.

В колонии наблюдается тенденция к увеличению числа опытных работников со стажем более трех лет. Это свидетельствует о заинтересованности людей в продолжении службы, а также о том , что руководство выбрало правильное направление политики в области управления кадрами.

В месте с тем следует выявить и ряд проблем, требующих решения.

Это недостаточная защищенность сотрудников в материальном и правовом плане, что в сочетании с высокой степенью ответственности и сложностью решаемых служебных задач снижает престижность службы в уголовно-исполнительной системе.

Некоторые отмечают, что их работа однообразная, рутинная, они все меньше проявляют инициативы, становятся ко всему равнодушными.

Имеет место недостаточная мотивации на эффективную служебную деятельность сотрудников, показывающих постоянный профессионализм и высокие результаты в служебной деятельности.

Особое внимание следует обратить на такое явление психоэмоциональное выгорание работников. Оно имеет место вследствие того, что сотрудники выполняют однообразную монотонную работу, кроме этого им часто приходится работать сверх установленного времени.

Ответы некоторые опрошенных позволили выявить наличие конфликтности в служебной деятельности. В некоторых отделах наблюдается осложненный психологический климат.

Целых 37 человек заинтересованы в смене должности, переводе в другое исправительное учреждение, другие правоохранительные структуры.

3. Совершенствование процесса мотивации труда сотрудников уголовно-исполнительной системы

Поскольку мотивация труда является одним основных средств управления, в котором один из субъектов воздействует на другой, то можно утверждать, что рассмотрение вопросов, связанных с совершенствованием организационных основ стимулирования сотрудников УИС, непосредственно связано с организацией работы руководителя конкретного органа или учреждения уголовно-исполнительной системы.

Руководитель - лицо, наделенное правом осуществлять управление совместной трудовой деятельностью других лиц. Он - центральная фигура аппарата управления, и его главной задачей является интеграция трудовой деятельности работников различных профессий для достижения целей, стоящих перед организацией. До недавнего времени считалось, что руководитель -- это должность. В последнее время признается повсеместно, что это - профессия с соответствующим статусом и компетенцией, которые приобретаются и формируются путем соответствующей управленческой подготовки См.: Волков В. М., Никитин М.Н., Спяков М.В, Хорькпи Ю.П. Совершенствование деятельности руководителя органа внутренних дел. - Домодедово, 2003. С-13..

Эффективность служебной деятельности сотрудников органа или учреждения уголовно-исполнительной системы зависит во многом от того, как построена система управления в данном подразделении, как руководитель использует имеющиеся в его компетенции формы и методы стимулирования, от его личностных и профессиональных качеств, поскольку именно руководитель в конечном счете несет ответственность за выполнение задач, стоящих перед подразделением, которое он возглавляет.

Степень эффективности системы стимулирования сотрудников конкретного подразделения уголовно-исполнительной системы будет зависеть от наличия отлаженной системы управления, существующей в данном органе или учреждении.

Таким образом, для достижения целей и решения задач, поставленных перед тем или иным органом (учреждением) уголовно-исполнительной системы, необходимо, чтобы руководитель любого уровня данного подразделения так воздействовал на своих подчиненных, чтобы они могли мобилизовать свои усилия для эффективной служебной деятельности. Для этого не всегда нужно придумывать новые формы и методы воздействия, а эффективно и в полном объеме использовать то, что уже нормативно закреплено, а также наработано в течение долгой истории управленческой деятельности.

Использование той или иной системы мотивации требует определенных условий, то есть само наличие закрепленных в нормативном порядке различных мер стимулирующего характера не способно с определенной долей эффективности воздействовать на служебную активность сотрудников УИС.

Важно не только, что будет воздействовать на сотрудников, но и то, при каких условиях это будет использоваться. Только в совокупности можно определить эффективность стимулирующего воздействия.

Необходимо знать, использовать принципы эффективного стимулирования, а также их гармонично сочетать, что требует весьма серьезных знаний и навыков со стороны руководителя.

На наш взгляд в рамках повышения квалификации руководителей органов и учреждений уголовно-исполнительной системы было бы целесообразно введение учебного курса «Эффективная мотивация труда сотрудников УИС» на базе ведомственных учебных заведений с необходимостью повторения данного курса каждые 3 года. Отметим, что это несколько увеличит учебную нагрузку на преподавательских состав вузов. Однако курс позволит преподнести и закрепить те основы мотивации труда, которые следует знать каждому руководителю для эффективного решения управленческих задач, появится дополнительная возможность обмениваться опытом. А преподавание курса в ведомственных вузах сделает его бесплатным и позволит сэкономить значительные средства.

Например, участие в одном семинаре по подготовке специалистов в области управления в коммерческих организациях стоит от 3500 до 8000 рублей. Стоимость целого курса обучения составляет 34000 рублей.

Исходя из этого посчитаем экономию средств от бесплатного обучения по сравнению с платным (таблица 21).

Таблица 21 Затраты на повышение квалификации сотрудников Костромской ВК в коммерческой организации.

Руководящие должности по штату	Количество должностей	Затраты на обучение одного человека, руб.	Общие затраты, руб.
Начальник колонии	1	34000	34000
Заместители начальника колонии	5	34000	170000
Начальники отделов	20	34000	680000
Итого	26		884000

Мы выяснили, что затраты на повышение квалификации руководящего состава Костромской воспитательной колонии составляют 884 тыс. руб. Проводя учебные курсы в ведомственных учебных учреждениях, мы получаем достаточно большую сумму экономии денежных средств.

Кроме того, после введения данного курса со временем можно будет собирать, анализировать и распространять передовой опыт в рамках всей уголовно-исполнительной системы, а также вносить изменения в сам курс.

В рамках данного учебного кура предполагается раскрыть сущность процесса мотивации труда, механизм его действия, правовую природу, роль руководителя, а также его личностно-профессиональных качеств в процессе мотивации, акцентировать внимание на принципах мотивации труда и полного, всестороннего использования всего многообразия форм и методов активизации служебной деятельности.

В свою очередь основы мотивации труда сотрудников УИС во многом соприкасаются с такими общеуправленческими понятиями, как планирование, научная организация труда, нормирование, разработка, принятие и исполнение управленческих решений.

Преподавание этого учебного курса позволит решить немало важных вопросов, связанных с мотивацией труда сотрудников.

В управленческих отношениях важную роль играют также свойства и качества объекта управления, в нашем случае -- подчиненных сотрудников органа или учреждения уголовно-исполнительной системы. Каждый из них обладает присущими только ему индивидуальными способностями и профессиональными качествами. И чтобы эффект от мотивации был выше, необходимо знать, какие конкретно меры стимулирующего характера желательно применить в отношении того или иного сотрудника или коллектива сотрудников.

Следует ориентироваться в степени востребованности отдельных стимулов в тех конкретных условиях (природно-климатических, оперативно-служебных и т.п.), в которых находится конкретный орган или учреждение уголовно-исполнительной системы.

В связи с этим особая роль отводится деятельности отделов (служб) по работе с личным составом. От эффективности и качества проводимой ими работы (поощрение, чествование наиболее отличившихся сотрудников, дисциплинарная практика, организация досуга, культурно-массовой деятельности и т.п.) во многом зависит общий настрой коллектива сотрудников конкретного органа или учреждения УИС, Кроме того, уровень проведения работы в этом направлении является наглядным показателем отношения к личному составу и степени его значимости в глазах руководства данного подразделения уголовно-исполнительной системы.

Формы материального стимулирования должны достаточно тщательно прорабатываться, анализироваться и использоваться в каждом отдельно взятом органе или учреждении уголовно-исполнительной системы,

В этом направлении основным помощником руководителю должны быть специалисты по экономической работе и оплате труда, экономисты, а также в целом деятельность финансового отдела (службы) данного органа или учреждения уголовно-исполнительной системы. Недостатки в их работе способствуют социальному недовольству и напряженности в конкретном подразделении уголовно-исполнительной системы.

Как показывает практика, из всего многообразия видов поощрения чаше всего используются благодарность и премия, что объясняется достаточно простым механизмом их применения, а точнее, примитивностью тех усилий, которые необходимо прилагать в процессе использования подобных мер поощрения.

По нашему мнению, не стоит злоупотреблять одним-двум видам поощрения, потому что нет ничего хуже однообразия, которое со временем превращается в обыденность и вместе с тем теряет свою смысловую стимулирующую нагрузку.

Так, вместо шаблонного использования в каждом необходимом случае благодарности как вида поощрении: можно практиковать более частое награждение отличившихся сотрудников ценным подарком, занесением в Книгу почета, на Доску почета, награждение Почетной грамотой, личной фотографией сотрудника, снятого у развернутого Знамени органа или учреждения уголовно-исполнительной системы, досрочное присвоение очередного звания (особо отличившихся сотрудников) и т.п. Неординарные виды поощрения, на наш взгляд, будут более востребованы сотрудниками, нежели обыденная благодарность, которая фактически «материализуется» только лишь в соответствующей записи в личном деле сотрудника.

Одним из основных принципов мотивации труда является принцип гласности. В связи с этим весьма мощный стимулирующий эффект может дать интенсивное использование рекламных средств, имеющихся практически в любом городе и поселке.

Рекламные щиты, реклама на телевидении, в газетах - все это средства, с помощью которых можно выделять самых активных работников органа или учреждения уголовно-исполнительной системы.

Распространение информации о заслугах и достижениях наиболее отличившихся сотрудников подобным образом не только будет благоприятно воздействовать на мотивацию как этих сотрудников, так и остальных членов органа или учреждения уголовно-исполнительной системы, но и в целом поднимать престиж службы в УИС в глазах общественности.

Таким образом, во всех перечисленных видах мотивации труда необходимо делать акцент, на наш взгляд, не на количественном аспекте поощрения, а на качественном, то есть всячески повышать их ценность в глазах сотрудников подразделения уголовно-исполнительной системы.

Немаловажным направлением совершенствования системы мотивации сотрудников УИС является возрождение практики соревнования, которая позволяет сплачивать коллектив и способствует здоровому служебному настрою в подразделении уголовно-исполнительной системы. Учитывая полифункциональность большинства подразделений уголовно-исполнительной системы, соревнование желательно основывать как на служебно-должностных показателях, так и на основе спортивных, культурно-массовых, досуговых, научных и учебных достижениях. Это будет способствовать присутствию здорового духа коллективизма и всестороннему развитию личности каждого сотрудника данного подразделения уголовно-исполнительной системы.

Организация внутренней конкурентной среды, выражающейся в проведении различного рода конкурсов на выявление лучшего по способностям, то есть с целью получения одобрения и признания со стороны организации, может быть действительно эффективной при выполнении определенных условий:

конкурсы должны носить систематический, постоянный характер;

организация конкурсов должна составлять часть управленческой деятельности руководящего состава и объединять ее с деятельностью профессиональных организаций, а также другими организациями по направлениям креативной активности;

проведение внутренних акций по привлечению к участию в конкурсах
большей части сотрудников;

практическое использование результатов (разработок) конкурсов:
специальное обобщение, включение элементов в деятельность, в продукцию
при обязательном присвоении имени участника конкурса (по предложению
сотрудника);

организация временных коллективов для реализации предложений,
полученных в результате конкурсов;

проведение различного рода поощрительных мероприятий отмечающих успех отдельных сотрудников и коллективов как участников конкурсов;

оплата внедренных в производство и управление предложений, полученных в результате конкурсов.

Кроме интенсивного и эффективного использования различных форм и методов поощрения, одним из перспективных направлений совершенствования мотивации труда УИС может являться так называемое организационное стимулирование, которое предполагает использование стимулирующей роли условий службы сотрудников.

Как известно, финансовых возможностей практически всегда не хватает не только для прямого материального, морального и социального стимулирования сотрудников УИС, но и для создания современных условий службы: интенсивное развитие научно-технического прогресса и общественных воззрений и взглядов диктует необходимость постоянного совершенствования средств производства и орудий труда.

Своеобразный стимулирующий эффект возможен в случае выделения новой современной техники (автомобили, персональные компьютеры и иные инженерно-технические средства) в распоряжение наиболее добросовестных и активных сотрудников органов или учреждений уголовно-исполнительной системы.

В организационном плане определенными «рычагами» стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС часто могут стать такие элементы кадровой политики, как аттестация, повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение на руководящие должности.

Продвижение по должности у значительной части сотрудников обоснованно ассоциируется с повышением должностного оклада, который в известной степени обладает свойством материального стимулирования. Вместе с тем появляется возможность выполнения новых служебных функций, что влечет повышение интереса и содержания работы. Важную роль в решении вопроса о служебно-должностном повышении того или иного сотрудника имеет аттестация См,: Инструкции о порядке применения Положения о службе в органах внутренних дел Российской Федерации r учреждениям и оргплач уголовно-исполнительной системы: Приказ Минюста России от 6 июня 2005 г. № 76., которая позволяет объективно и всесторонне оценить сотрудника как профессионала своего дела. Сам факт повышения по должности отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу, что имеет определенный моральный стимулирующий эффект.

Вместе с тем аттестация сотрудников УИС позволяет решать вопрос о соответствии должности того или иного сотрудника. В случае несоответствия занимаемой должности, когда сотрудник не справляется с возложенными на него служебными обязанностями или недобросовестно к ним относится, аттестационная комиссия вправе рекомендовать перевод данного сотрудника на нижестоящую должность. Таким образом, от эффективности процесса аттестации сотрудников УИС в значительной степени зависит их служебная активность.

Однако процессу назначения сотрудника на вышестоящую должность должна предстоять большая работа по формированию резерва по выдвижению на вышестоящие должности, а также, что особенно важно, работа с этим резервом и его обучение. Тщательное проведение подобной работы может стать залогом формирования сильной управленческой элиты подразделения уголовно-исполнительной системы.

Анализируя те «рычаги» стимулирующего воздействия, которые предусмотрены нормативно-правовыми актами, нельзя не остановиться на форме воздействия, которая может осуществляться через суды чести. Поскольку они связаны в основном со стимулирующими методами принудительного порядка, то в связи с этим речь идет, прежде всего, об эффективности дисциплинарной практики.

На наш взгляд, практика использования судов чести в данный момент объективно необходима, причем применить ее нужно случае нарушения служебной дисциплины сотрудником уголовно-исполнительной системы, обратная внимание на реальное морально-нравственное воздействие на нарушителей служебной дисциплины. Формальный подход в данном случае категорически неприемлем, и, более того, он будет давать только отрицательный эффект.

Как показывает практика, слепое увеличение числа поощрительных мер в отрыве от всего процесса мотивации труда не способно решить проблемы эффективной активизации служебной деятельности. Это объясняется тем, что стимул измеряется только двумя параметрами «больше-меньше».

Конечно, большая часть людей ориентирована на повышение качества жизни и тем самым заинтересована в большей заработной плате. Кроме того, услуги социальной инфраструктуры постоянно дорожают, растет качество и ассортимент. Все это подталкивает сотрудника к большей заработной плате, более весомым материальным стимулам.

При этом можно отметить определенные границы отклика на материальные стимулы сотрудников независимо от профессионально-должностной принадлежности. Они состоят а следующем:

низкий стимул, как правило, не способен преодолеть порога безразличия;

недифференцированный стимул повышает порог безразличия, то есть малоэффективен в сравнении с дифференцированным стимулированием;

даже высокий материальный стимул в качестве действительного стимула имеет определенный жизненный цикл, то есть действует сильно, но по степенно эффективность его действия затухает;

низкий стимул может вызвать снижение индивидуальной производительности или негативное организационное поведение.

В связи с этим можно выделить несколько факторов, влияющих на значимость и важность стимула для сотрудника УИС;

-средняя заработная плата, по отдельным профессионально-
должностным группам персонала в органе или учреждении уголовно-
исполнительной системе;

имеющиеся надбавки в связи с условиями службы и климатическими
условиями;

прожиточный минимум по региону;

- наличие подсобного хозяйства и земельного участка;

стаж службы в уголовно-исполнительной системе, а также в занимаемой должности;

темп продвижения по должности или по службе;

дифференциация стимулов за различные показатели службы;

семейное положение сотрудников и др.

В условиях рыночной экономики возрастают значение и роль денежного довольствия как основной формы удовлетворения материальных и культурных потребностей сотрудников УИС Но поскольку служебная деятельность в органах и учреждениях уголовно-исполнительной системы неоднородна и связана с решением множества разносторонних задач, то и оплата должна быть по тому объему служебных усилий, которые прилагает сотрудник к решению служебных задач. Это положение в полной мере отвечает требованию принципа индивидуализации и дифференциации стимулирования, рассмотренного ранее.

В связи с этим дифференциация денежного довольствия призвана отразить сложность и неоднородность служебной деятельности сотрудников УИС, ее общественную значимость, различный порядок и условия прохождения службы- Для решения этих задач дифференциация денежного довольствия должна осуществляться в таких формах и диапазонах, которые бы в максимальной степени содействовали современному типу разлития уголовно-исполнительной системы, создавали достаточно высокий уровень материального обеспечения сотрудников, обеспечивали воспроизводство их рабочей силы.

Анализ окладов денежного содержания в целом показывает, что дифференциация между должностным окладом, так же как и окладом по специальному званию, незначительна и часто не соответствует уровню ответственности, объему выполняемых задач и их значению. В дифференциации размеров окладов по специальным званиям и должностям наблюдается тенденция к нивелированию (уравниванию) окладов денежного содержания. Получение сотрудниками очередного звания не оказывает особого влияния на улучшение его материального положения.