Стратегический менеджмент: цели, задачи, функции

Миссия службы безопасности - обеспечение защиты персонала и имущества компании с помощью активных превентивных мер и следственных действий.

От миссии к стратегическому видению

Опираясь на сегодняшнюю миссию, компания формирует свой будущий бизнес, будущих целевых потребителей и направление будущего развития. Как правило, стратегическое видение рассчитано минимум на ближайшие пять лет; исключение составляют новые отрасли либо рынки с высокой изменчивостью и неопределенностью, не позволяющими с достаточной уверенностью составлять планы на столь долгий период. Для выбора направления развития компании необходимо оценить ряд важных параметров.

Изменения в сегменте рынка, на котором работает компания, и их влияние на развитие компании.

Изменение (и появление новых) потребностей покупателей, которые компании необходимо удовлетворять.

Изменение (и появление новых) потребительских сегментов, которые желательно освоить.

Новые географические или товарные рынки, на которые надо выйти.

Имидж компании через пять лет.

Будущее компании.

Творческий подход к формированию стратегического видения.

Творческий подход к разработке стратегического видения означает способность нестандартно подойти к подготовке компании к будущему.

При выборе пути развития творческий подход абсолютно необходим. Менеджеры должны творчески и одновременно реалистично оценивать меняющийся рынок, конкурентные, технологические, экономические, законодательные, социальные условия, ресурсы и возможности компании. Изучение проблем и жалоб потребителей указывает на новые возможности в системе "потребитель-рынок-технология", реализация которых способна обеспечить компании конкурентное преимущество. Правильно выбранное стратегическое видение готовит компанию к будущему.

Стратегическое видение - это не мечты о будущем компании, а реализация творческого подхода.

Как распознать моменты стратегических перемен

Многим преуспевающим компаниям необходимо менять курс не для того, чтобы выжить, но для того, чтобы развить свой успех.

Два момента стратегических перемен в развитии Intel

На протяжении последних 15 лет корпорация Intel дважды оказывалась в сложной ситуации. Первая наступила в середине 1980-х годов, когда японские производители микросхем памяти попытались захватить лидерство на рынке, до этого принадлежавшем Intel, и снизили на 10% цены на память по сравнению с ценами Intel и других американ ских производителей. Intel в ответ также снижала цены на свою продукцию, доводя их до уровня японских, но каждый раз японские фирмы отвечали на это новым 10% -ным снижением цен. Менеджеры Intel рассмотрели целый ряд возможных ответных шагов на агрессивную ценовую конкуренцию со стороны японских компаний, в том числе строительство огромного предприятия по производству микросхем памяти (что позволило бы ликвидировать преимущество японцев по затратам), инвестирование средств в научно-исследовательские разработки для создания более совершенной микросхемы, уход с основного рынка и сохранение за собой лишь тех сегментов рынка, которые не интересуют японские корпорации.

Гордон Мур, топ-менеджер и соучредитель Intel, и Эндрю Гроув, один из руководителей компании, пришли к выводу, что ни один из этих вариантов не годится и что лучше всего выйти из бизнеса по производству микросхем памяти, несмотря даже на то, что он обеспечивал до 70% всего объема продаж Intel. Гроув, при поддержке Мура и совета директоров компании, организовал переориентацию корпорации на новый бизнес - производство мощных процессоров для персональных компьютеров. (Intel уже занималась разработкой микропроцессоров в начале 1970-х годов, но затем переключилась на производство микросхем памяти из-за острой конкуренции на рынке микропроцессоров и сосредоточения там избыточных производственных мощностей).

Решение Гроува привело к тому, что в 1986 году Intel понесла 173 млн. долл. убытков, зато привело к формированию нового стратегического видения корпорации как ведущего поставщика мощных микропроцессоров для ПК; благодаря, в частности, этим микропроцессорам компьютеры распространились повсеместно. Intel стала лидером в новых компьютерных технологиях. Предложенное Гроувом в 1985 году новое стратегическое видение привело к тому, что к 2001 году более чем 80% компьютеров во всем мире содержали компоненты Intel (кампания "Intel Inside"), а корпорация вошла в десятку самых прибыльных по итогам 2000 года, объявив о чистой прибыли в размере 7,3 млрд. долл. при доходе в 29,4 млрд. долл.

Второй момент стратегических перемен наступил в 1998 году, когда корпорация решила стать лидером в производстве продукции для Internet-экономики и коммерческом освоении Internet. Начиная с 1998 года, топ-менеджеры Intel постоянно работают над расширением возможностей ПК. Менеджеры Intel сформулировали новое видение корпорации как лидера объединения компьютеров в единую сеть с установкой миллионов серверов на базе еще более мощных микропроцессоров, совершенствования инфраструктуры Internet, поддержки электронной коммерции с ее миллиардными оборотами и функциями всемирной коммуникационной среды.

Изложение стратегического видения

Разъяснение стратегического видения на всем протяжении функциональной цепочки вплоть до линейных менеджеров и работников имеет такое же значение, как и выбор направления развития компании. Менеджеры должны показать, что знают, куда движется компания и какие внутренние и внешние изменения ждут ее на этом пути. В идеале менеджеры умеют объяснить стратегическую концепцию доступно и увлекательно, эмоционально и вдохновенно: ведь лозунг "Мы строим храм" вдохновляет куда больше, чем "Мы кладем кирпичи".

Стратегическое видение должно выражать сверхзадачу компании, чтобы работники ощущали себя не каменщиками, а строителями храма.

Большинство людей непременно откликнутся на призыв достичь выдающихся целей и стать лучшими в своей деятельности, работая на благо общества. Деятельность по удовлетворению покупателей и на пользу людям лучше мотивирует работников, чем необходимость выплаты дивидендов акционерам. Менеджеры должны так изложить стратегическое видение компании, чтобы работники восприняли бизнес компании как часть своей жизни, а не просто как место работы. Четко сформулированное стратегическое видение вдохновляет сотрудников компании на достижение поставленных целей, ясно и четко определяет направление движения компании.

Преодоление сопротивления новому видению

Менеджеры должны объяснить и обосновать новое стратегическое видение, потому что из-за непонимания или неприятия нововведений сотрудники могут сопротивляться переменам, что затруднит переход компании на новый курс. Поэтому сначала следует заручиться поддержкой сотрудников, вызвать энтузиазм, развеять опасения. Мало провозгласить новый курс, необходимо разъяснять новое видение, пока оно не найдет поддержки на всех уровнях компании.

Стратегическое видение компании в письменном виде

Во многих компаниях высшее руководство излагает стратегическое видение в письменном виде, и распространяют среди сотрудников, акционеров и прочих заинтересованных лиц. Стратегическое видение должно быть изложено ясно и просто, без лишних слов, убедительно и однозначно. Очень хорошо, если удалось найти девиз, вызывающий энтузиазм и прилив трудовой энергии у сотрудников. Понятное и регулярно повторяемое стратегическое видение концентрирует усилия сотрудников в нужном направлении и придает согласованность их действиям.

Преимущества четко изложенного стратегического видения

Стратегическое видение есть концентрированное мнение руководства о развитии компании в долгосрочной перспективе.

Стратегическое видение снижает риск случайных решений.

Оно выражает цели организации, стимулируя повышение производительности. На его основе менеджеры среднего звена формируют цели и задачи своих подразделений; оно обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.

Стратегическое видение готовит организацию к будущему.

Если руководство компании понимает эти преимущества, можно считать, что первый этап постановки целей завершен успешно.

2.2 Задача вторая - постановка целей

Постановка целей переводит теоретическую часть - выработку стратегического видения и направления развития компании - в плоскость практического применения. Цели представляют собой определенные результаты и итоги, которые необходимо достичь в указанные сроки. Пока планы развития и миссия компании не переведены в плоскость конкретных целей производительности, они остаются красивыми словами, яркими декорациями и бесплодными фантазиями. Опыт многочисленных компаний и менеджеров показывает, что в конкурентной борьбе побеждает компания, менеджмент которой ставит конкретные и измеримые цели и энергично добивается их выполнения, а проигрывают те, кто работает под девизом "буем стараться, а там посмотрим" и "сделаем все, от нас зависящее".

Цели - конкретные результаты и итоги, которые должны быть достигнуты к определенному сроку; тесно связаны со стратегическим видением и ценностями компании.

Ориентирами в деятельности компании служат лишь цели, определяемые в количественных или измеримых показателях и содержащие конкретные значения, которых необходимо достичь. При постановке целей надо указывать, кто отвечает за их достижение; желательно в качестве целей не использовать слова "достижение максимальной прибыли", "снижение издержек", "повышение эффективности", "увеличение объема продаж", которые не содержат ни количественных, ни временных границ. Точное определение целей в измеримых показателях с назначением ответственных за достижение этих показателей в установленное время, во-первых, позволяет избежать распыления усилий и определяет действия, необходимые для реализации стратегических решений, и, во-вторых, содержит показатели, по которым можно судить о производительности и развитии компании.

Какими должны быть цели компании?

Каждой компании необходимы стратегические и финансовые цели.

Цели необходимо ставить в каждой сфере, где важен результат'. Обычно говорят о двух ключевых областях - финансовой деятельности и стратегической деятельности. Достижение приемлемых финансовых показателей жизненно необходимо, иначе финансовое состояние организации вызовет беспокойство у кредиторов и акционеров, что плохо скажется на финансировании новых инициатив и поставит под угрозу само существование компании. Достижение стратегических целей необходимо для укрепления конкурентоспособности и положения компании на рынке в долгосрочной перспективе. Вот несколько распространенных финансовых и стратегических целей.

Примеры корпоративных целей Citigroup - стратегическая цель

Привлечь миллиард покупателей во всем мире.

General Electric - стратегические цели

Стать самой конкурентоспособной компанией в мире.

Быть самой лучшей в каждом нашем виде деятельности.

Перевести всю деятельность компании в глобальный масштаб.

Работать в Internet, стать глобальной электронной компанией.McDonald's - стратегическая цель достичь стопроцентного удовлетворения клиентов: каждого клиента, в каждом ресторане, каждый день.

Anheuser-Busch - стратегические и финансовые цели

Сделать все наши компании лидерами качества в своих отраслях, постоянно превосходить ожидания клиента.

Завоевать 50% американского рынка пива.

Завоевать и удерживать лидирующие позиции на международном рынке пива.

Предоставить всем нашим сотрудникам увлекательную и хорошо оплачиваемую работу с удовлетворительными условиями труда, возможностями личного совершенствования и карьерного роста.

Обеспечить нашим акционерам высокий уровень окупаемости инвестиций, достичь ежегодного роста прибыли на акцию не меньше 10%, увеличивать дивиденды соответственно росту прибыли, выкупать собственные акции при удобных случаях, расширять вое присутствие на международных рынках пива и создавать приемлемый доход и поступление денежной наличности.

Exodus Communications - стратегические цели

(Exodus Communications - ведущий провайдер сетевых решений и Internet-хостинга для Internet-компаний)

Упрочить наше лидирующее положение на рынке, сделать Exodus ведущей торговой аркой в своей категории.

Совершенствовать управление системами и сетями, а также связанные с Internet-технологиями услуги.

Ускорить темпы роста компании в национальном и международном масштабе.

Направить наш опыт на использование новых рыночных возможностей в электронной коммерции.

Motorola - финансовые цели

Обеспечить ежегодный рост доходов на 15% за счет самофинансирования.

Обеспечить среднюю норму доходности активов на уровне 13-15%.

Обеспечить среднюю норму доходности акционерного капитала на уровне 16-18%.

Добиться отличных показателей финансовой отчетности.

McCormick & Company

Достичь дохода по акциям на уровне 20%.

Годовой прирост чистых продаж довести до 10%.

Поддержать средний годовой рост дохода по акциям на уровне 15%.

Удержать показатель "задолженность к общей сумме капитала" на уровне 40% и при возможности снизить.

Выделять 25-35% чистого дохода на выплату дивидендов.

Совершать приобретения, которые могли бы дополнить текущую деятельность наших подразделений и повысить общий доход.

Ликвидировать подразделения, которые не приносят ожидаемого дохода или не соответствуют стратегии компании.

Источники. Годовые отчеты и Web - сайты.

Приоритетные цели

Хотя обе группы целей одинаково важны, иногда приходится делать выбор.

Стратегические цели должны быть связаны с конкурентной борьбой и даже с конкретным конкурентом - лидером отрасли.

Должна ли компания из финансовых соображений отказаться или отложить выполнение инвестиционного проекта в стратегически важном направлении, - проекта, который значительно укрепит конкурентные позиции компании в будущем? Должна ли компания, опасаясь снижения прибыли, свернуть исследовательскую работу, если без нее нельзя достичь конкурентного преимущества? Давление на менеджера в пользу выбора финансовых решений вместо стратегических, нацеленных на укрепление конкурентных позиций, особенно усиливается, когда финансовое состояние компании неустойчиво; стратегически выгодные проекты начинают окупаться лишь через несколько лет, рискованны и не обещают конкретных финансовых результатов.

Акционерам выгоднее укрепление конкурентных позиций компании в долгосрочной перспективе, чем сиюминутное повышение прибыли.

Всегда существует риск, что менеджеры откажутся от стратегически выгодных проектов ради реализации промежуточных целей для достижения определенного уровня прибыльности. Если это происходит постоянно, компания рискует утратить конкурентоспособность и долю рынка. Чаще всего компании приносят стратегические цели в жертву финансовым, когда, во-первых, роль первопроходца рынка обеспечит преимущества лишь в отдаленном будущем (например, многие пионерные Internet-компании несут значительные убытки на начальном этапе деятельности, но рассчитывают на лидирующие позиции в отрасли в будущем), во-вторых, при наличии у лидера рынка мощных конкурентов. Самый надежный путь к достижению устойчивого уровня прибыльности в будущем - постоянная, из года в год, борьба за укрепление конкурентоспособности и улучшение положения компании на рынке. Если у компании нет прочной конкурентной позиции, ее прибыльность под угрозой.

Стратегическое намерение

Стратегическое намерение компании выражается в борьбе за достижение долгосрочных стратегических целей.

Стратегические цели компании выражают стратегическое намерение занять определенное место в отрасли. Стратегическое намерение должно быть дерзким и амбициозным; его реализация обычно требует продолжительного времени (иногда 20-30 лет). Крупная компания может выбрать в качестве стратегического намерения превращение в лидера отрасли на национальном или мировом уровне. Стратегическим намерением небольшой компании может стать лидерство в определенной нише рынка, молодой и растущей компании - достижение превосходства над лидерами рынка, высокотехнологичной компании - лидерство в инновациях и разработка принципиально новых товаров, изменяющих стиль жизни и работы; именно такое намерение явно просматривается сегодня в действиях многих Internet-компаний.

Стратегическое намерение рассчитано на долгосрочную перспективу. Сегодняшние лидеры рынка почти все начинали со стратегических намерений, соответствовавших их тогдашним возможностям и положению на рынке. Но они ставили перед собой долгосрочные стратегические цели и добивались их, несмотря ни на что.

Стратегическое намерение говорит о стремлении компании к победе (стать лидером отрасли, обогнать сегодняшнего лидера отрасли, сохранить или усилить лидерство в отрасли), иногда вопреки сложившимся условиям. Небольшая компания с амбициозными стратегическими целями, превышающими текущие возможности, - более серьезный потенциальный конкурент, чем компания с мощной ресурсной базой, но скромным стратегическим намерением.

Иногда стратегическое намерение компании превращается в призыв к менеджерам и работникам не жалеть сил ради достижения цели.

Об амбициозности поставленных целей

Достижение целей компании должно требовать напряжения сил всех ее организационных подразделений.

На начальном этапе цели, чтобы стимулировать компанию, должны обеспечивать хотя бы незначительное улучшение производительности. (Правда, в долгосрочной перспективе незначительного улучшения недостаточно, если текущие показатели и так невысоки) Достижение финансовых целей компании должно создать, как минимум, ресурс для реализации выбранной стратегии. Но в процессе целеполагания подход минимальной достаточности неприемлем. Цели должны устанавливаться на таком уровне, чтобы не только доставлять приятные минуты акционерам и обозревателям с Уолл-Стрит, но и улучшать положение компании относительно ее ближайших конкурентов. В идеале цели должны служить менеджменту средством для максимально полной мобилизации внутреннего потенциала компании.

С другой стороны, можно ставить завышенные цели, даже нереальные с точки зрения некоторых сотрудников компании. Идея тут заключается в том, что чем больше усилий прилагает компания, тем эффективнее используются имеющиеся ресурсы и возможности и тем лучше результат.

Сочетание долгосрочных и краткосрочных целей

Компании нужны как долгосрочные, так и краткосрочные цели, причем борьба за достижение долгосрочных целей начинается сразу же: если компания поставила цель удвоить объем продаж за пять лет, бессмысленно приступать к решению этой задачи лишь на третьем или четвертом году пятилетнего плана. Поэтому надо установить промежуточные показатели, помогающие контролировать продвижение к стратегическим целям и постоянный рост уровня производительности.

Постановка целей на всех уровнях организации

Процесс целеполагания не заканчивается постановкой общих целей компании. На их основе должны быть также установлены краткосрочные цели не только для организации в целом, но и для подразделений, товарных групп, функциональных единиц. Достижение общих целей компании возможно только при условии, что каждое подразделение внесет свой вклад в достижение общекорпоративных показателей. Поэтому установление финансовых и стратегических целей для каждого подразделения не противоречит, а способствует достижению общекорпоративных финансовых и стратегических целей. Однако для этого цели компании и ее подразделений должны быть согласованы.

2.3 Задача третья - разработка стратегии

стратегический управление бизнес конкуренция

Стратегия организации - это способ реализации стратегического видения. Стратегия - это план действий по завоеванию компанией выгодного положения на рынке и достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Стратегия - это ответ менеджеров компании на вопрос о том, как достичь поставленных целей и реализовать стратегическую концепцию компании и ее миссию. Стратегия необходима как всей компании, так и каждому из ее подразделений и функциональных единиц.

Стратегия компании - это, по сути, разработанная менеджментом бизнес-модель, ориентированная на достижение высокой производительности и запланированных результатов. Кроме того, стратегия определяет, что, кто и когда должен делать. Без конкретных действий стратегическое мышление и планирование - пустая трата времени.

Стратегия организации меняется со временем под влиянием новых планов менеджмента и действий, предпринимаемых в ответ на непредвиденные события. Будущее непредсказуемо, поэтому запланировать все заранее невозможно. Реальная стратегия компании обычно отличается от запланированной, поскольку в ответ на изменение внешних условий одни элементы добавляются, а от других приходится отказываться.

При выработке стратегии естественно и необходимо учитывать реакцию на изменения во внешней среде. Постоянно открываются окна стратегических возможностей и требуют корректировки отдельных элементов детально спланированной стратегии. К окнам возможностей мы относим новые технологии, неожиданные маневры конкурентов, внезапное изменение покупательских потребностей и ожиданий, незапланированное увеличение или снижение издержек, слияния и приобретения ведущих отраслевых компаний, новые законы, введение или отмена торговых барьеров и пр. Поэтому совершенствованию стратегии нет конца. Стратегия компании сочетает в себе уже выполняемые действия, планы менеджмента и возможные корректировки курса в связи с новыми обстоятельствами.

Обычно стратегия компании меняется постепенно и лишь в редких ситуациях радикально - тогда говорят о стратегии нарушения правил. Эта стратегия коренным образом меняет отрасль - за счет предложения принципиально нового товара или услуги (например, одноразовых фотоаппаратов и цифровых камер), изменения соотношения сил на рынке или границ отрасли. Сегодня эту стратегию широко используют розничные Internet-торговцы, пытающиеся диктовать новые правила торговли - в любом месте и в любое время, в то время как традиционные магазины могут торговать только в определенном месте и в определенное время.

Новая стратегия Bank One: банковские услуги через Internet

Чикагский Bank One в течение 15 лет приобрел больше сотни банков и создал национальную систему банковского франчайзинга с 1900 локальных офисов в 14 штатах. В 1999 году Bank One создал Internet-банк, получивший название WingspanBank.com. Некоторые традиционные банки (Wells Fargo, Bank of America) уже открыли свои Internet-филиалы, чтобы клиенты оплачивали счета и выполняли некоторые другие банковские операции через Internet. Однако Bank One избрал стратегию создания совершенно самостоятельного Internet-банка, независимого от своего учредителя и даже конкурирующего с ним в некоторых областях. WingspanBank.com работал только в Internet.

Джон Мак-Кой, исполнительный директор Bank One, был убежден, что в данной ситуации создание Internet-филиала материнской компании не позволяет полностью использовать возможности Internet, поскольку рынок финансовых услуг развивается слишком быстро, а разработчики программного обеспечения и Web-сайтов создают полнофункциональный Internet-филиал для любого банка за три месяца и какие-то 50 тыс. долл. Мак-Кой считал, что онлайновые инвестиционные фонды, брокерские фирмы, кредитные союзы - потенциальные конкуренты электронного банковского бизнеса, способные вызвать отток клиентов у традиционных банков. В 1999 году уже и сеть супермаркетов Wal-Mart объявила о своем решении приобрести небольшое сберегательно-кредитное учреждение, которое позволило бы ей оказывать разнообразные финансовые услуги, от выдачи ссуд до эмиссии кредитных карточек. Первоначальная стратегия развития Wingspan состояла из следующих элементы.

Разработка программного обеспечения для рассмотрения запроса клиента на выдачу ссуды с принятием решения в течение одной минуты.

Эмиссия кредитных карточек, обеспечивающих 5% -ную скидку в некоторых Internet - магазинах, в частности Amazon.com.

Бесплатный доступ к банкоматам Bank One и компенсация расходов в сумме до 5 долл. в месяц на получение наличных в банкоматах других банков (таким образом клиенты Wingspan могли получить наличные средства со своих счетов). Чтобы положить деньги на счет, клиенты Wingspan должны отослать чек и заполненный бланк на почтовый адрес Wingspan в Филадельфии. Необходимость прибегать к услугам обычной почты считалась одним из трех узких мест в предоставлении банковских услуг через Internet (две другие - проблемы с получением наличных со счета и невозможность личного общения с персоналом банка).

Предложение финансовых услуг (инвестирование, займы, страхование) независимых учреждений. Клиенты Bank One имели электронный доступ только к 49 инвестиционным фондам, а клиенты Wingspan - к 7000 инвестиционных фондов. Специальная функция поиска позволяла клиентам Wingspan искать в Internet варианты получения займов под самый низкий процент и получать по электронной почте информацию о местонахождении выбранного кредитного учреждения. Клиенты Wingspan могли также проводить в Internet поиск вариантов по пяти различным видам страхования.

Выделение около 100 млн. долл. на продвижение Wingspan, включая баннерную рекламу, по всем США для привлечения новых клиентов и повышения узнаваемости торговой марки.

Торговая марка Wingspan продвигалась отдельно от марки Bank One, чтобы отношение клиентов к последнему, каким бы оно ни было, не повлияло на отношение к Wingspan. Менеджеры Bank One считали также, что быстрое достижение лидерства в банковских Internet - услугах даст Wingspan/Bank One существенные пионерные преимущества, в том числе превосходство над банками, позже вошедшими в отрасль. Мак-Кой полагал, что в скором времени число Internet-банков достигнет сотни и развернется конкурентная борьба за лидерство, и тогда преимущества будут на стороне самых крупных и сильных банков.

Создание Наблюдательного совета Wingspan, iBoard, в который в числе прочих должны войти студент, программист и домохозяйка. Board регулярно проводил совещания, как электронные, так и традиционные.

Услуги высокоскоростной системы обработки транзакций в режиме реального времени, поставляемые компанией Sanchez Computer Associates из Пенсильвании. Передача обработки транзакций в аутсорсинг Sanchez Computer Associates позволяла Wingspan не зависеть от сложной системы обработки данных в Bank One.

Использование обратной связи с клиентами для улучшения Web-сайта и совершенствования предлагаемых услуг.

В первые два месяца работы Wingspan привлек 75 тысяч клиентов - почти треть от общей численности клиентов всех Internet-банков. Всего через Internet-филиалы традиционных банков проводят электронные операции 9,5 миллионов клиентов, ingspan предполагал, что к середине 2000 года количество его клиентов возрастет до 500 тысяч. Bank One считал, что в течение первых нескольких лет проект будет убыточным, однако Мак-Кой заявил: "Я верю, что это новый и перспективный вид бизнеса, и вы не пожалеете, согласившись в нем участвовать".

Источник. Wall Street Journal, August 25, 1999, p. Al, A8.

Пирамида разработки стратегии

Разработка стратегии не есть задача только высшего руководства. На крупных предприятиях в принятии ключевых решений (касающихся будущего компании, новых программ и т.п.) участвуют корпоративный менеджмент, руководители подразделений, главы функциональных единиц корпорации (производства, маркетинга и продажи, финансов, кадров и пр), оперативный менеджмент - менеджеры заводов, региональные менеджеры по сбыту и пр. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях. Первый уровень - корпоративная стратегия (стратегия для всей компании), второй - бизнес-стратегия (для каждого направления деятельности компании), третий - функциональная стратегия (для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности), четвертый уровень - операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц внутри функциональных единиц: заводов, местных и региональных отделов продаж, отделов). На однопрофильном предприятии по понятным причинам отсутствует корпоративный уровень.

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия диверсифицированной компании описывает пути достижения желаемых позиций в каждой из отраслей и улучшения деятельности подразделений.

Корпоративная стратегия - это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности. В корпоративной стратегии должны быть отражены четыре важнейших направления.

Освоение и укрепление позиций в новых отраслях

Главное в корпоративной стратегии диверсифицированной компании: определить количество и виды направлений деятельности; другими словами, решить, в каких отраслях компания будет работать и каким образом - создаст новую компанию или приобретет действующую; если приобретет, то какую - устойчивого лидера, новую компанию или проблемное предприятий со скрытым потенциалом. Этот элемент корпоративной стратегии определяет масштаб (число отраслей) и характер (родственная/неродственная) диверсификации.

Повышение производительности всех подразделений. По мере упрочения общего положения компании в избранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на усилении долгосрочных конкурентных позиций и повышении прибыльности всех подразделений. Материнская компания может оказать помощь своим подразделениям разными способами: финансировать повышение эффективности производства, предоставить квалифицированный персонал и ноу-хау, приобрести компанию-конкурента, действующую в той же отрасли, и объединить со своей дочерней для повышения общей эффективности, приобрести новую компанию, дополняющую деятельность ее собственной. В целом, стратегия повышения производительности заключается в обеспечении роста самых перспективных подразделений и устойчивого функционирования остальных, в оздоровлении убыточных, но перспективных подразделений, в отделении непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам.

Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество. Диверсификация в отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, покупателями или иными элементами позволяет использовать выгоды стратегического соответствия, что дает преимущество перед конкурентами, избравшими стратегию неродственной диверсификации.

Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений. У разных подразделений разная инвестиционная привлекательность, поэтому ресурсную базу целесообразно перераспределить в пользу подразделений с высокой потенциальной прибыльностью. Корпоративная стратегия должна предусматривать отказ от подразделений, хронически убыточных или находящихся в непривлекательных отраслях. Высвободившие при этом средства можно направить на укрепление перспективных подразделений или приобретение новых.

Корпоративный менеджмент несет главную ответственность за формирование основ корпоративной стратегии и анализ информации и рекомендаций, поступающих от менеджмента среднего и низового звена. Руководители ключевых подразделений также могут принимать участие в разработке общей стратегии компании, особенно в том, что касается возглавляемых ими единиц. Важнейшие стратегические решения обычно рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации.

Бизнес-стратегия

Бизнес-стратегия - комплекс мер и подходов для успешного функционирования подразделения с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной позиции подразделения.

Бизнес-стратегия - это разрабатываемый менеджментом план управления одним подразделением для достижения его оптимальной производительности.

Бизнес-стратегия содержит следующие элементы.

Реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах.

Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке.

Накопление необходимых знаний и средств производства.

Координация стратегических инициатив функциональных подразделений.

Решение конкретных стратегических проблем компаний.

Другими словами, бизнес-стратегия - это комплекс всех мер и подходов, которые руководство считает целесообразными в данной конкурентной ситуации, при существующих тенденциях в экономике, уровне развития технологий, демографическом составе и потребностях покупателей, законодательной базе и иных внешних факторах

Заключение

В курсовой работе мы сделали некоторые выводы:

1. Выбор стратегии и её выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, относящееся к таким сторонам как ее деятельности, как сфера, средства и форма.

2. Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация.

3. Выбор стратегии связан с состоянием ключевых факторов, к которым относятся сильные стороны отрасли и фирмы, цели фирмы, интересы высшего руководства, обязательства фирмы, квалификация работников, финансовые ресурсы фирмы, степень зависимости от внешней среды, фактор времени.

4. Стратегический менеджмент - это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выбору управленческих решений.

По первой главе курсовой работы мы сделали вывод, что хорошо управляемые организации отличаются от прочих двумя признаками: они лучше других разрабатывают стратегии и умеют их надлежащим образом реализовать. Другими словами, чем тщательнее продумана стратегия компании и чем профессиональнее она реализуется, тем больше шансов у компании занять лидирующие позиции на рынках, а у ее менеджмента - заслужить самую высокую оценку. Качество менеджмента компании определяется качеством разработанной стратегии и качеством ее реализации. Стратегия нельзя сесть и составить за один день, она должна быть тщательно продумана и спланирована заранее, а также она должна носить приспособительный характер. Разработка хорошей стратегии невозможна без изобретательности, без творческого подхода. По второй главе подробно рассмотрев первые три из пяти стратегических задач управления: разработка стратегического видения и миссии, постановка целей, а также факторы, влияющие на формирование стратегии компании мы сделали вывод, о том как важны размышления о путях достижения прочного успеха, выбор сферы деятельности и пути развития компании, выбор направлений развития.; постановка целей (определенные результаты и итоги, которые необходимо достичь в указанные сроки); ценности компании.

Также ознакомились с основными признаками стратегического менеджмента:

в управлении всеми процессами главное внимание уделяется разработке и формулированию цели и миссии, которые имеют конкретное отражение в программе или плане стратегического развития.

все работники фирмы знают миссию и цель. Они не являются достоянием только топ - менеджеров. В фирме должна существовать атмосфера целеустремленности в работе персонала.

методология управленческих решений имеет ярко выраженные стратегический характер. Существует анализ и оценка последствий решений относительно целей, миссии и стратегии фирмы.

функционирует система стратегического контроля, позволяющая установить отклонения от стратегических ориентиров, если они возникают, или необходимость своевременной корректировки стратегии.

проведение исследование тенденции развития, разработка прогнозов, анализ реальностей.

инновационность, дух творчества, стремление к обновлению, поиск нововведений. Мотивация творческого отношения к работе.

Стратегический менеджмент нельзя сводить только к разработке стратегии. Реализация стратегии - главная задача стратегического менеджмента. Источник любого развития - деятельность человека. Стратегический менеджмент не будет успешным, если не опирается не человеческий фактор.

Список использованной литературы

1. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. Артур А. Томпсон; А. Дж. Стрикленд изд. М: 2003

2. Концепция менеджмента. Э.М. Коротков изд. М: 1998г.

3. Основы менеджмента. М.Х. Мекон; М. Альберт; Ф. Хедоури изд. М: 1992г.

4. Менеджмент О.С. Виханский; А.И. Наумов изд. М: 2000г.

5. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб.пособие / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин. - М.: Эксмо, 2010;

6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2008;

7. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, - М., Изд: Вильямс, 2009;

8. Виханский О.С. - Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2010;

Размещено на Allbest.ru