Менеджмент организации

-высокие требования к линейным и функциональным руководителям;

-высокие требования к коммуникации;

-трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения;

-ослабление персональной ответственности и мотивации;

-необходимость и опасность компромиссных решений;

-возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

Дивизиональная структура в силу специфического построения подразделений либо с ориентацией на регион, либо с ориентацией на продукт, либо одновременно и на то и на другое, эта структура весьма динамична и отнесена к адаптивному типу. Преимущества дивизиональной организационной структуры управления:

-четкое разграничение ответственности;

-высокая гибкость и адаптивность системы;

-высокая самостоятельность структурных единиц;

-сокращение штата управления, разгрузка высшего менеджера;

-простота коммуникационных сетей, кадровая автономия, высокая мотивация.

Недостатки дивизиональной организационной структуры:

-высокая потребность в руководящих кадрах, сложная координация;

-повышение затраты за счет дублирования функций;

-сложность осуществления единой политики, разобщенность персонала;

-слабый синергетический эффект.

5.4 Понятие и признаки малых предприятий

В соответствии с Федеральным законом от 14 июня 1995 года №88-ФЗ “О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации” под субъектами малого предпринимательства понимаются коммерческие организации, согласно Гражданскому кодексу РФ, организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности. Некоммерческие организации не относятся к малым предприятиям.

Признаки малых предприятий:

1.В ее уставном капитале доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимися субъектами малого предпринимательства, не превышает 25%.

2.Средняя численность работников за отчетный период не должна превышать следующих предельных уровней, которые установлены для малых предприятий: в промышленности - 100 человек; в строительстве - 100 человек; на транспорте - 100 человек; в сельском хозяйстве - 60 человек; в научно-технической сфере - 60 человек; в оптовой торговле - 50 человек; в розничной торговле и бытовом обслуживании населения - 30 человек; в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности - 50 человек.

5.5 Организационно-правовые формы хозяйственных организаций в России

Хозяйственные товарищества:

1.Полным признается товарищество, участники (полные товарищи) которого в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом. Участниками полных и коммандитных товариществ (товариществ на вере) могут быть как индивидуальные предприниматели, так и коммерческие организации. Имущество таких товариществ, созданное за счет вкладов, произведенное и приобретенное в процессе хозяйственной деятельности, принадлежит товариществу на праве собственности.

2.Товарищество на вере, называемое также коммандитным товариществом, отличается от полного товарищества тем, что в нем наряду с полными товарищами имеется один или несколько участников вкладчиков (коммандистов). Последние несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности.

Хозяйственные общества:

1.Общество с ограниченной ответственностью - это учрежденное одним или несколькими лицами общество, учредительный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров.

2.Обществом с дополнительной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники такого общества солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов, определяемом учредительными документами общества.

Акционерным обществом признается коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права участников (акционеров).

Производственный кооператив (артель) - коммерческая организация, созданная путём добровольного объединения граждан на основе членства для совместной производственной и иной хозяйственной деятельности, основанной на их личном трудовом и ином участии и объединении его членами (участниками) имущественных паевых взносов. Уставом производственного кооператива может быть предусмотрено участие в его деятельности также и юридических лиц.

Унитарное предприятие - коммерческая организация, не наделенная правом собственности на имущество, закрепленное за ней собственником этого имущества.

Определение некоммерческих организаций дано в ст. 50 ГК РФ. Они рассматриваются как организации, не преследующие извлечение прибыли в качестве цели своей деятельности и не распределяющие полученную прибыль между участниками. К ним относятся потребительские кооперативы, общественные и религиозные организации, фонды, учреждения, объединения юридических лиц (ассоциации и союзы).

6. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

6.1 Стадии создания организации

Жизненный цикл организации - совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования. Выделяют следующие стадии жизненного цикла организации: становление (предпринимательство), рост, зрелость, упадок.

Стадия становления. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы. На этом этапе организация является социосистемой так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам.

Стадия роста. Организация может адаптироваться к внешним изменения за счет быстрого количественного роста многих своих показателей (в основном, линейных). Данный способ наглядно демонстрируют устроители финансовых пирамид. Рост может измеряться различными величинами доходов, квадратных метров, единиц продукции, единиц оборудования, персонала и других показателей структур, функций организации. Важно отметить, что такие экстенсивные процессы не связаны со сколь либо значительными качественными изменениями.

Общие признаки роста организации могут иметь, например, следующий вид:

-простое увеличение объема выпускаемой продукции;

-диверсификация выпуска в том же сегменте среды;

-расширение масштабов производственных процессов (вертикальная интеграция в целях снижения затрат, увеличения выпуска продукции или усиления независимости);

-рост, как переход к новым сегментам среды.

Стадия зрелости. Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

Стадия упадка. Это период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка.

7. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ

7.1 Процедуры и способы принятия управленческих решений. Групповые методы принятия управленческих решений

Основные процедуры принятия решений:

1.Анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

2.Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему - значит наполовину решить ее.

3.Разработка альтернатив. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

4.Выбор альтернативы. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

5.Согласование решения.

6.Управление реализацией. Для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

7.Контроль и оценка результатов. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение:

-рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат;

-административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям;

-интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением.

Групповые методы принятия решений:

1."Мозговая атака" (брейн-сторминг) - процедура группового креативного мышления, точнее - это средство получения от группы лиц максимального количества идей за короткий промежуток времени.

2.Метод номинальной группы - метод группового принятия управленческих решений, который заключается в том, что каждый участник излагает свое мнение по проблемной ситуации, группа обсуждает идеи и после проведения тайного голосования принимается решение, собравшее наибольшее количество голосов.

3.Метод Дельфи - метод группового принятия управленческих решений, заключающийся в выяснении и сопоставлении мнения экспертов по предлагаемой проблеме.

7.2 Содержание понятий власть, влияние, авторитет. Источники власти в организации

Власть - возможность оказывать определенное влияние на поведение людей с помощью права распоряжаться чем - либо, авторитета, подчинения своей воле. В свою очередь, влияние - поведение одного человека, которое вносит изменение в образ мыслей и действия другого человека. Власть и влияние являются средствами, которыми располагает руководитель для решения разнообразных деловых ситуации. Поскольку менеджер имеет власть над подчиненными, они зависимы от него по вопросам объема выполняемой работы, расширения полномочий, продвижения по службе, повышения заработной платы, удовлетворения социальных потребностей. Однако и подчиненный имеет власть над руководителем. Это может проявляться в способности подчиненных качественно и в срок выполнять задания; оказании воздействия на других людей, от которых зависит сам менеджер; передачи менеджеру необходимой информации. Поэтому менеджер должен поддерживать в коллективе разумный баланс власти. Авторитет руководителя - это разделяемое большинством подчиненных, коллег и вышестоящих руководителей положительное мнение о личностном соответствии данного руководителя требованиям занимаемой должности.

В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации.

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний.

Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы.

Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных.

В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п.

7.3 Конфликты в организации их предотвращение

Конфликт в организации - это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.

Типы конфликтов в организации:

-внутриличностный конфликт. Внутриличностный конфликт может возникнуть у сотрудника организации в результате несоответствия производственных требований его личным потребностям или ценностным ориентирам;

-межличностный конфликт - наиболее распространенный тип конфликта, который может возникать между сослуживцами, соседями, членами семьи и т.д.

-конфликт между личностью и группой. Конфликт между личностью и группой может возникнуть когда отдельная личность занимает позицию, отличную от позиции группы;

-межгрупповой конфликт - конфликт между малыми социальными группами.

Одним из наиболее эффективных способов преодоления конфликта является нахождение обоснованных суперординарных целей, которые имеют отношение к обеим группам. Похожий способ преодоления конфликта сводится к поиску «общего врага» для обеих групп. Часто применяемый подход заключается в том, чтобы высший руководитель компании выступил в качестве арбитра и вынес решение либо в пользу одной из групп, либо нашел компромиссное решение. Еще один вариант решения проблемы - расширение взаимоотношений и коммуникаций между группами. В данном случае исходят из предположения, что если группы имеют больший диапазон взаимодействия и коммуникаций, они начинают лучше понимать и больше ценить друг друга, а вероятность упрощенных стереотипов поведения снижается. В некоторых компаниях используется практика сведения конфликтующих групп либо «за круглым столом», либо на «совместном заседании». Цель таких заседаний - дать группам возможность высказать свои разногласия и жалобы.

Этот вид взаимного обмена, конечно, не гарантирует гармоничных взаимоотношений, но он вскрывает разногласия и потому часто способствует лучшему взаимопониманию, которое, в свою очередь, улучшает межгрупповые взаимоотношения.

7.4 Понятие организационных коммуникаций. Функции элементы и типы коммуникаций

Организационная коммуникация - это процесс, с помощью которого руководители предоставляют информацию большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления.

Коммуникации - это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации.

Основные функции коммуникации:

-информативная - передача истинных или ложных сведений;

-интерактивная (побудительная) - организация взаимодействия между людьми, (распределение функций, влияние на настроения, поведение собеседника путем использования различных форм воздействия: внушение, приказ, просьба);

-перцептивная функция - восприятие друг друга партнерами по общению и установление на этой основе взаимопонимания;

-экспрессивная - возбуждение или изменение характера эмоциональных переживаний.

Процесс коммуникации включает четыре базовых элемента:

1.Отправитель - лицо, генерирующее идею либо отбирающее информацию для передачи.

2.Сообщение - собственно информация, закодированная в символы.

3.Канал - средство передачи информации.

4.Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое ее интерпретирует.

Типы коммуникаций в организации:

-внутриличностная коммуникация. Это коммуникация, которая возникает внутри самого индивидуума. Это то, как индивидуум говорит сам с собой. Он является и посылающей, и принимающей информацию стороной, его мысли и чувства облекаются в послание, а мозг действует как канал для обработки этих мыслей и чувств. Обратная связь то, что дополняет информацию или отвергает ее;

-межличностная коммуникация;

-коммуникация в малой группе;

-общественная коммуникация. В общественной коммуникации выступающий (источник информации) передает послание аудитории (получателям информации). Общественная коммуникация возникает, когда группа слишком большая, чтобы все ее члены могли эффективно участвовать в ее работе.

-внутренняя оперативная коммуникация. Это структурированная коммуникация в пределах организации, непосредственно направленная на достижение целей организации;

-внешняя оперативная коммуникация. Это коммуникация связана с достижением организацией своих целей или межорганизационной деятельностью. Она осуществляется между организацией и образованиями, которые существуют вне ее;

-личностная коммуникация. Личностная коммуникация определяется как случайный обмен информацией между людьми при встрече.

7.5 Рекомендации для установления эффективных коммуникаций между руководителем и подчиненными

Коммуникация может считаться эффективной, если она дает результаты, отвечающие целям организации. Чтобы двустороннее общение было эффективным, каналы общения должны быть открыты всем членам организации. Общение развивается в трех направлениях: вверх, вниз и вдоль.

Коммуникация по нисходящей. Эта форма коммуникации относится к руководству людьми, и управление будет эффективным, если будут приняты во внимание проблемы общения, направленного вниз. Своевременная и точная передача информации подчиненным во всех звеньях предприятия как бы избавляет их от страха и подозрения, которые иногда рабочие испытывают к своему начальнику. Это вызывает у них чувство сопричастности, гордости за свой труд и чувство собственного достоинства. В конечном счете, эффективное общение сверху вниз помогает подчиненным понимать, принимать и реагировать на все изменения в деятельности организации.

Коммуникация по восходящей. Она дает возможность рабочим участвовать в работе своего подразделения и тем самым выполнять решения и поддерживать тактику, выработанную совместно с руководством. Рабочий может высказать ценные мысли по поводу повышения эффективности производства. Благодаря восходящим коммуникациям руководителю удается избежать многих конфликтных ситуаций.

Рекомендации по достижению эффективной коммуникации по восходящей сводятся к следующему:

1.Общение снизу вверх должно быть продолжительным.

2.Сообщение должно последовательно пройти от звена к звену до тех пор, пока информация не достигнет лица, который должен принять меры.

3.Для полного взаимопонимания руководитель должен выслушать все то, что говорит ему подчиненный.

4.Слушание должно быть восприимчивым и объективным. Объективность достигается тем, что руководитель проявляет творческое и доброжелательное отношение к критике своей работы, внимателен к сообщениям снизу, слушает и тех, с кем он не согласен, а также проявляет желание исправить ошибку, если видит что не прав.

Горизонтальная коммуникация в организации осуществляется между теми, кто находится на одинаковом уровне иерархии управления, а также общение с людьми, не относящиеся к этой организации. Продольное общение позволяет начальникам одних отделов общаться с начальниками других отделов, что дает возможность им координировать свою деятельность. Работники отдела сбыта могут общаться со своими покупателями, инспектора с заведующими хозяйствами и т. д.

Таким образом, наличие канала общения между различными звеньями с целью решения многих проблем и передачи информации, представляющей общий интерес, способствует их согласованной работе.

8. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

8.1 Понятие организационной культуры и ее составляющие

Организационная культура - это, прежде всего, набор механизмов, воздействующих на поведение и работу персонала той или иной компании. Это воздействие происходит при помощи:

-формирования ценностей, приоритетов и разного рода установок, функционирующих сотрудников;

-формирования системы отношений, включающей в себя рабочее поведение персонала и нормы, его определяющие.

Ценности и система отношений являются основными составляющими организационной культуры, причем первые ставятся даже во главу угла, а вторые появляются и действуют, только тогда, когда есть соответствующие приоритеты и установки.

Культурные ценности в большей или меньшей мере должны разделяться всеми, кто работает в данной организации. Ценности бывают позитивными и негативными. Первые - установки, которые помогают в достижении единых организационных целей. Вторые - такие приоритеты, которые, наоборот, сдерживают и негативно воздействуют на деятельность фирмы. Система отношений определяет и формирует поведение сотрудников фирмы, а также нормы дозволенного и недозволенного в процессе взаимодействия между ними. В данную систему входят отношения начальства и сотрудников, персонала и клиентов, отношение работников к своей деятельности.

Выделяются две базовые задачи, в решении которых проявляется основное предназначение организационной культуры:

1.обеспечение внутреннего единства и интеграции сотрудников;

2.приспособление организации к условиям внешней социально-экономической среды.

Задача обеспечения внутреннего единства и интеграции сотрудников регулирует внутриорганизационные процессы и отношения между членами и подразделениями организации, отвечающие за эффективность ее деятельности.

Задача приспособления организации к условиям внешней социально-экономической среды регулирует функционирование организации в условиях внешней конкуренции, имеющихся социально-экономических и политических обстоятельств.

8.2 Признаки сильной и слабой организационной культур. Факторы влияющие на изменение организационной культуры

Признаками «сильной» (высокой) организационной культуры являются: приоритет решения социальных задач в организации; готовность к разумному риску и нововведениям; групповые формы принятия решений; ориентация на коллективные стимулы; высокий уровень самоуправления, самопланирования, самоорганизации, самоконтроля, самооценки. При таком уровне культуры в организации менеджеры осуществляют воздействия, не прибегая к жестким административным процедурам. В то же время в такой культуре возможны конфликты: свободная критика часто переносится на личности, на руководство и порой переходит грань допустимого.

«Слабая» (низкая) организационная культура связана с регламентацией, большим количеством инструкций, распоряжений. В такой культуре отсутствуют ясные представления о ценностях, убеждения относительно того, как можно достичь успеха, долгосрочные цели. Следует, однако, подчеркнуть, что понятия «сильная», «слабая» организационная культура относительны. Применительно к конкретному предприятию все зависит от того, как согласуются посылки, составляющие ее содержание, с реальностями внешнего окружения.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы:

1.Точки концентрации внимания высшего руководства.

2.Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации.

3.Отношение к работе и стиль поведения руководителей.

4.Критериальная база поощрения сотрудников.

5.Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

1.Структура организации.

2.Система передачи информации и организационные процедуры.

3.Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.

4.Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.

5.Формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры.

Размещено на Allbest.ru