Жизненный цикл организации достаточно подробно описан в российской и мировой литературе. В идеологии жизненного цикла организации определено, что каждая имеет определенную стадию развития на своем жизненном пути и, исходя из стадии, строится система управления в ней.

1) Формирование организации - начало деятельности компании, зарождение организации. Структура неформальна, во главе стоит менеджер-собственник. Бюджет организации небольшой, четко отлаженных бизнес-процессов нет. Когда денежные потоки увеличиваются, а деятельность стабилизируется, организация переходит на следующий этап развития.

2) Интенсивный рост - организация переходит на этап бурного развития, бизнес-процессы начинают формализоваться, преодолевается нехватка денежных средств. Перед компанией открываются огромные перспективы, и главное здесь - определиться с областью деятельности, а не распылять внимание на все возможные варианты.

3) Стабилизация - организация все еще растет, но темпы роста падают. Формируется организационная структура, налицо рост продаж и прибыли. Организация достигает своего пика, после чего начинается этап спада.

4) Кризис - данный этап характеризуется увеличением уровня бюрократизации, большим количеством ненужных и лишних процессов, падением продаж. Организация находится на развилке: либо бороться за свое выживание и перейти на более высокую ступень развития, либо разрушиться.

При данном подходе предназначение подразделения в организации определяется только, как объект управления. Но при этом оговаривается, что подразделение может так же иметь свой жизненный цикл, который может не совпадать с жизненным циклом организации.

В литературе так же встречается упоминание о жизненном цикле работника, который определяется в рамках существования в одной организации и часто зависит от времени пребывания работника в ней.

При этом под термином «усталость металла» понимают конкретные показатели профессионального выгорания, при которых работник может быть потерян для внутреннего рынка труда, но не потерян для внешнего рынка труда.

Жизненный цикл работника, как специалиста на общероссийском рынке труда, определяется не только возможностью трудиться по избранной профессии, но и желанием (настроем) осуществлять данную деятельность.

Но совокупность жизненных циклов работников не является показателем жизненного цикла подразделения.

Конечно, жизненный цикл подразделения похож на жизненный цикл организации, но стадии его развития определяются многофакторными показателями:

- Вид деятельности подразделения;

- Время деятельности (существования) подразделения;

- Личность руководителя и уровень управления подчиненным подразделением;

- Формализация процессов протекающих в подразделении и организации;

- Наличие целевых показателей деятельности подразделения

- Наличие показателей эффективности оценки деятельности подразделения.

Вид деятельности подразделения определяется степенью структурированности требований внешней среды к функциональным обязанностям. Например, требования к бухгалтерскому учету определяет государство, оно в лице налоговой службы контролирует качество исполнения требований законодательства.

Время деятельности (существования) подразделения определяется технической возможностью формирования коллектива.

Личность руководителя и уровень управления им подразделением существенно влияет на стадию развития подразделения и зависит не только от стиля управления, но и готовности к строительству вертикальных и горизонтальных связей в подразделении, так при:

- Единоначалии - работает односторонняя вертикальная связь, при этом вопрос о правах и обязанностях начальника не обсуждается;

- Командная работа подразумевает наличие не только формализованных управленческих потоков, но и определение стиля взаимодействия в коллективе;

- Специализация по участкам в подразделении - создает необходимость не только командной работы , но и формализацию горизонтальных связей;

- Выделение участков - приводит к созданию индивидуального микро климата группы людей, который согласован с корпоративной культурой подразделения.

Формализация процессов протекающих в подразделении - степень прописанности (определенности) в подразделении, процесс зависимый не только от степени формализации процессов верхнего и среднего уровня в организации, но и от «уровня управления” руководителя подразделения.

Наличие целевых показателей деятельности подразделения - период жизнедеятельности подразделения, когда руководитель внедряет в сознание работников такое понятие как SMARTность цели. SMART - это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:

* конкретный (specific);

* измеримый (measurable);

* достижимый (attainable);

* значимый (relevant);

* соотносимый с конкретным сроком (time-bounded).

Наличие показателей эффективности оценки деятельности подразделения для каждой должности разрабатывается профиль компетенций. При этом наличие этих критериев обусловлено не только и не столько оценкой эффективности работы подразделения, сколько необходимым условием для работников в оценке своего труда.

Рассмотрим жизненный цикл подразделения на примере кадрового агентства «Своя территория» г. Новоуральск.

Первый этап - единоначалие. При возникновении этой службы, как самостоятельной бизнес единицы, управленческая функция сводится к связке «руководитель - помощники». При этом руководитель часто исполняет функциональные обязанности специалиста, а помощники выполняют отдельные поручения руководителя.

В этот период подразделение состоит из «руководителя» менеджера по персоналу и помощников. При этом решаются узко востребованные задачи такие как: кадровое делопроизводство и рекрутинг.

Второй этап - команда. Постепенно помощники вырастаю в полноценных специалистов или замещаются ими, а руководитель исполняет функциональные обязанности управленца. При этом у руководителя к ранее задействованным функциям добавляется такая управленческая функция, как организация командной работы и создания настроя на работу у подчиненных. Для специалистов, очень важным аспектом работы становится взаимовыручка.

В организации растет потребность в более полном исполнении функционала подразделением и как следствие появляется начальник отдела и менеджеры, по кадрам работающие в области: рекрутинга, кадрового делопроизводства, обучения, экономики труда. В случае отсутствия объемов работы или штатной единицы, функции делятся и/или объединяются, происходит совместная работа по исполнению «свободного» функционала. При этом работники гордятся слаженностью команды, взаимовыручкой друг друга.

Третий этап - специализация. Требования к качественному исполнению функционала все возрастают, требуются узкие специалисты по каждому из функциональных направлений. Руководитель подразделения все больше уделяет внимания планированию работы подчиненных и контроль исполнением ими запланированной работы.

В кадровом агентстве появляются узкие специалисты: рекрутер, делопроизводитель, трениг-менеджер, методист, экономист, бухгалтер по расчету заработной платы. При подведении итогов работы больше уделяется внимания профессионализму и качественному достижению цели.

Четвертый этап - выделение. Объемы работы возрастают в связи, с чем возникает необходимость не в одном узком специалисте, а группе. Специалистов со схожим функционалом объединяются в неформальные группы, а далее в них выделяется неформальный лидер, который представляет ее интересы перед руководителем подразделения, при этом основной функцией руководителя группы является координация и развитие этих групп.

В кадровом агентстве появляются сектора (группы работников объединенных одной специальностью), причем внутри каждого из секторов идет узконаправленная специализация. Например: в секторе рекрутинга появляются рекрутеры по направлениям: продажи, финансы и т.д.

При этом агентство объединяет в своем составе сектор рекрутинга, сектор расчета ЗП и экономики труда, учебный центр и т.д. Оценка деятельности происходит по специализации сектора, при этом учитываются не только достижения группы, но и работников из которых состоит этот сектор.

Кроме того, можно отдельно говорить о конкурентоспособности работника. Конкурентоспособность работника - способность работника к достижениям в труде, которые являются реальным вкладом в достижение организационных целей.

Система показателей конкурентоспособности работника включает в себя следующие факторы:

* Базовые показатели. Определяют эффективность труда, т.е. показатели, связанные с социально-демографическими, психофизиологическими и мотивационными особенностями рабочей силы, а также определяющие уровень и содержание знаний, умений, навыков, полномочий работника;

* Частные показатели. Отражают желания и предпочтения работодателей в рабочей силе и качестве труда, т.е. показатели характеризующиеся мерой рыночной востребованности качественно определенной способности к труду, а также обусловленные возможностями обеспечения доходности труда, восприятия новой информации, приращения профессиональных знаний, самоинвестирования в человеческий капитал, потенциалом коммуникативных связей в определенном виде деятельности.

2.5 Модели жизненного цикла организации

Фактически история возникновения моделей жизненного цикла организации восходит к исследованиям процесса их создания и развития. Уже к концу 1950-х годов появились обобщения подобных исследований, хотя подобные работы появлялись и позже. В большинстве этих работ делались попытки типизировать отдельные этапы развития организации. При этом важнейшими параметрами, на основе которых проводилась классификация этих этапов, были возраст и размер организации.

Во введении Грейнер отмечает эмпиризм, господствовавший в анализе развития организации до начала 1970-х годов и акцент на количественных исследованиях. Проанализировав множество кейсов (конкретных ситуаций) депозитария Гарвардской школы бизнеса, а также публикации в научной периодике, он пришел к выводу, что важнейшими параметрами, определяющими модель развития организации, являются:

* возраст организации;

* размер организации;

* этапы эволюции;

* этапы революции;

* темпы роста отрасли.

На основании этого вывода Грейнер выделяет пять эволюционных этапов развития (термин эволюция используется им для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках), которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами.

Грейнер дает достаточно подробное описание каждой из эволюционных стадий. Стадия 1. Креативность.

* Основатели компании обычно ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью поглощается созданием и продажей нового продукта.

* Коммуникации между работниками частые и неформальные.

* Долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности.

* Контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи с рынком; руководство действует в зависимости от реакции клиентов.

Стадия 2. Директивное руководство.

* Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, и выполняемые работы становятся более специализированными. Описание этапов дается строго по тексту статьи Грейнера в русском переводе.

* Создаются системы учета запасов и закупок.

* Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы.

* Коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей.

* Новый управляющий и его ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, в то время как менеджеры более низких уровней рассматриваются в большей степени как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.

Стадия 3. Делегирование.

* Гораздо большей ответственностью наделяются менеджеры предприятий и географических рынков.

* Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы.

* Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест.

* Руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями.

* Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места.

Стадия 4. Координация.

* Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы.

* Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования.

* Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров.

* Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации.

* Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств.

* Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным.

* Для стимулирования идентификации с фирмой как единым целым используются опционы по акциям и общеорганизационные программы участия в прибылях.

Стадия 5. Сотрудничество.

* Акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий.

* Представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы.

* Штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими.

* В целях создания эффективных команд для решения соответствующих проблем часто используется структура матричного типа.

* Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы.

* Часто проводятся конференции ключевых менеджеров для фокусирования их внимания на основных проблемных вопросах.

* В целях улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов.

* Работающие в режиме реального времени информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений.

* Экономическое вознаграждение увязывается в большей степени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями.

* Эксперименты по внедрению новых практик поощряются по всей организации.

Кризисы, вследствие которых происходит смена эволюционных этапов, особых комментариев не требуют.

Внимательное рассмотрение описания этапов развития организации по Грейнеру приводит к следующим важным выводам. Во-первых, несмотря на оговорки автора, в его модели определяющим параметром развития является размер организации: в небольших организациях, в стратегии которых, значительное увеличение размеров не предусмотрено, некоторые этапы, и кризисы просто не могут иметь место. Этот вывод сразу же накладывает ограничение на применимость модели Грейнера. Во-вторых, модель описывает развитие не организации в целом, а ее системы управления. В этом также можно усмотреть существенное ограничение. В-третьих, наконец, бросается в глаза незавершенность модели: сам автор задается вопросом, кризисом чего заканчивается пятый этап эволюции, но ответа на этот вопрос не дает. Интуитивно ясно, что успешные компании развиваются по спирали, модифицируя свою стратегию и осуществляя качественные преобразования, однако встроить эту идею в рассматриваемую модель нелегко, поскольку она изначально «линейна».

Тем не менее, сравнивая характеристики реальной организации с описанием эволюционных этапов, можно составить представление о характере развития менеджмента компании, что весьма существенно для организационной диагностики.

Пик исследований, связанных с жизненным циклом организации, пришелся на 1980-е годы; этому существенно способствовала публикация книги. В результате возникла необходимость определенной систематизации накопленного теоретического багажа. В работах, были даны сравнительные характеристики основных моделей, разработанных ко времени их публикации, а в работе И. Гупты и Д.Чина - обрисована ситуация, сложившаяся в этой области к середине 1990-х годов.

Весьма серьезным шагом в развитии модели жизненного цикла организации стали работы американца Айзека (Исаака) Адизеса. Начатые еще в конце 1970-х годов, его исследования были обобщены в первой книге, а затем развиты во второй.

Основные постулаты теории Адизеса состоят в следующем.

* Развитие организации подобно эволюции живого организма: отсюда и названия некоторых этапов. Организмическая аналогия, однако, неполна в том отношении, что неизбежная для живого организма смерть необязательна для организации (пунктир фазы старения).

* На любой стадии развития у организации имеются проблемы. Они делятся на болезни роста (которые можно уподобить детским инфекционным болезням) и организационные патологии, с которыми, в отличие от болезней роста, самостоятельно организация справиться не может.

Заключение

Модель жизненного цикла организации, как рассмотрено в данной работе, может служить важным и эффективным инструментом ее диагностики, как, способствуя устранению текущих трудностей, так и позволяя компаниям своевременно осуществлять стратегические преобразования для обеспечения цикличности и, в конечном счете, «бесконечности» их развития.

В заключение можно добавить, что в многочисленных работах по проблемам жизненного цикла организации изучен ряд вопросов, которые могут быть полезны при разработке конкретных инструментов организационной диагностики и анализе ее результатов.

Так, проблема организационной эффективности на разных этапах жизненного цикла обсуждается в работах К. Камерона и Д. Уэттона и Р. Куинна и К.Камерона, политические аспекты развития организации - в работах Б.Грея и С. Арриса и М. Залда и М. Бергера, административные проблемы - в статях Дж. Форда и Дж. Уолша и Р. Дьюара, вопрос о власти - в статье Г. Минцберга.

Ряд работ посвящен общим проблемам жизненных циклов. Они заслуживают внимания, поскольку затрагивают общетеоретические проблемы (например, работы Б.Джеймса). В них также делаются попытки классификации проблем организации на разных стадиях развития.

Необходимо также отметить, что теория жизненных циклов использовалась для развития теории естественного отбора и популяционной теории организаций. Не раз предпринимались попытки эмпирического исследования организаций на базе концепции жизненных циклов. Таким образом, накоплен значительный теоретический и эмпирический материал, который может быть использован в практической работе консультантов и в учебном процессе для углубления понимания студентами процессов, происходящих в организациях.

В данной работе были рассмотрены и решены следующие задачи:

- показаны периоды и модели развития организации;

- проведен анализ моделей развития организации;

- рассмотрен жизненный цикл организации, его этапы и методы анализа;

- проведены эмпирические исследования и теоретические подходы в жизненном цикле организации;

- рассмотрена возможность использования моделей жизненного цикла организации в процессе организационной диагностики.

организационный диагностика жизненный

Список литературы

1. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента: диагностика и решение управленческих проблем. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006.

2. Адизес И.. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007

3. Бахматова Т.Г. Социология организаций Тема: Сетевые организации: генезис, структура, управление. Форум по социологии организаций.

4. Биггарт Н.. Социальная организация и экономическое развитие. Ред.: В.В. Радаев. Перев.: М.С. Добрякова (ориг.: английский), М.: 2002.

5. Большаков А.С., Михайлов В.И.. Современный менеджмент: теория и практика. 2-е изд. Санкт-Петербург: Питер , 2002, серия "Теория и практика менеджмента".

6. Грейнер Л.Е.. Эволюция и революция в процессе роста организаций. Вестник С.-Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент (4): 2002, с. 76-92.

7. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие, 1996, №2.

8. Железняк Т. Какая она, ваша компания? Персонал-Микс (2): 2006, с. 63-71.

Размещено на Allbest.ru