Разработка и реализация управленческих стратегий

Рассмотрим примерные характеристики Потребителя:

1) демографический признак. По демографическому признаку клиенты данных видов услуг - это взрослые люди в возрасте от 35 до 50 лет, их желания пластичны и у этого сегмента потребителей легче сформировать новые потребности, вкусы и предпочтения. У них в большинстве случаев есть семья.

2) Географическому признаку: жители г. Москвы и близлежащих городов.

3) Психографическому признаку: (экстраверты (устойчивые, консервативные люди, подражатели, достигшие достаточно высокого положения в обществе) интегрированные личности (психологически стабильные, самоуверенные и активные люди, хорошо образованные, современны).

4) Поведенческому признаку: современные, любящие комфорт и уют.

Анализ различных групп клиентов, имеющих общие потребности и поведение в процессе приобретения услуги, может иметь большую стратегическую ценность. Используя принцип сегментации, можно выявить различия в требованиях групп клиентов, а также определить критерии качества услуг, которые они считают важными.

Также потребителями являются заводы, частные и государственные предприятия различных форм собственности.

По степени приверженности покупателей к товару (определенного продукта, например, покупатели или посредники, которые предпочитают только трехкомнатные квартиры) можно выделить:

- безоговорочные приверженцы - это потребители, которые все время заказывают услуги;

- терпимые приверженцы, которые делят свои симпатии между двумя-тремя услугами фирмы;

- странники-потребители, не проявляющие приверженности к услугам фирмы.

Так же могут встречаться "случайные" покупатели, которые ранее не приобретали (например, новые покупатели или новые фирмы по недвижимости), но, если их заинтересуют услуги, которые предлагаются, то они могут стать постоянными клиентами.

В фирме существует разделение клиентов на 3 группы:

- группа А. К ней относятся клиенты, делающие 80% от оборота и 80% от прибыли. В идеале их число (клиентов гр. А) составляет 20% от всего числа клиентов.

- группа Б. К ней относятся клиенты, делающие 16% от оборота и 16% от прибыли.

- группа С. К ней относятся клиенты, делающие 4% от оборота и 4% от прибыли.

Рассматриваемая организация была создана как единая структура, успешно действующая на российском рынке, в целях четкого финансового и технического взаимодействия на строительном рынке.

Созданная структура позволяет, с одной стороны, работать гибко, максимально отвечая требованиям заказчиков и партнеров, а с другой - сконцентрировать все усилия на стратегически важных и перспективных направлениях деятельности, которые нашли свое отражение в четкой специализации каждой из входящей в фирмы подразделений, работающих в постоянном тесном сотрудничестве под единым руководством:

Таким образом, основная группа покупателей - это взрослые люди, занимающие руководящие должности (как известно, именно руководители являются наиболее обеспеченными слоями населения, которые могут позволить себе купить несколько квартир или нежилых объектов), важно учитывать их предпочтения.

Таким образом, на основании проведенного финансово- экономического анализа наглядно видно, что исследуемое предприятие обладает нормальной финансовой устойчивостью и независимо от внешних займов.

Глава 3. Предложения по разработке и реализации управленческой стратегии в предприятии

3.1 Выявленные проблемы предприятия в области стратегического управления

Основными проблемами, выявленными в предприятии "Стройсервис" является:

1) На основе полученных данных можно сделать вывод о том, что, во-первых, предприятие недостаточно привлекательно с точки зрения инвесторов, а во-вторых, что у предприятия наблюдается спад уровня оборачиваемости капитала и не налаженность отношений с поставщиками.

2) Необходимо увеличивать привлекательность предприятия, т.к. в данной отрасли имеется огромное количество конкурентов. Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Старая мудрость о том, что не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение. Но целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении.

3) В данной фирме не имеется четко поставленной и разработанной стратегии, технический персонал не представляет себе целей и миссии фирмы.

4) Имеются недостатки действующей организационной культуры. К ним относится отсутствие:

- Правил поведения;

- Рекламного слогана или лозунга;

- Легенд и мифов о ООО "Стройсервис" и его создателях;

- Конкурсов профессионального мастерства;

- Кодекса чести сотрудника предприятия;

- Собственной столовой или буфета;

- Медицинского или оздоровительного центра;

- Униформы или даже каких-то её деталей.

На основе проведенного анализа, автор курсовой работы разработал основные рекомендации фирмам, столкнувшимся с данной проблемой.

3.2 Практические рекомендации по внедрению и совершенствованию управленческой стратегии предприятия

Анализ деятельности фирмы "Стройсервис" и фирмы данной отрасли, имеющих успешно реализованные стратегии, показывает, что разработка и реализация стратегии - это ключ к финансовой успешности организации.

Автор курсовой работы считает, что основные требования к стратегии организации выражаются в следующем:

1) Цели, миссия и планы должны быть хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии, а также улучшению организационной культуры предприятия.

2) Руководство не только должно своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

3) В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства должен решать свои определенные задачи и осуществлять закрепленные за ним функции.

4) Стратегия должна решать основные проблемы, возникшие перед фиромой.

Так, ООО "Стройсервис" автор курсовой работы дает следующие рекомендации:

1) По проблеме оборачиваемости капитала. Основные пути ускорения оборачиваемости капитала ООО "Стройсервис":

- Сокращение продолжительности производственного цикла за счет интенсификации (использование новейших технологий, механизации и автоматизации производственных процессов, повышение уровня производительности труда, более полное использование производственных мощностей предприятия, трудовых и материальных ресурсов и др.).

- Улучшение организации материально-технического снабжения с целью бесперебойного обеспечения производства необходимыми материальными ресурсами и сокращения времени нахождения капитала в запасах.

- Ускорение процесса отгрузки продукции и оформления расчетных документов.

- Сокращение времени нахождения средств в дебиторской задолженности.

- Повышение уровня маркетинговых исследований, направленных на ускорение продвижения услуг от производителя к потребителю (включая изучение рынка, совершенствование товара и форм его продвижения к потребителю, формирование правильной ценовой политики, организацию эффективной рекламы и т.п.).

2) По недостаткам действующей организационной культуры. Фирме необходимо в стратегию внести пункты по разработке:

- Правил поведения;

- Рекламного слогана или лозунга;

- Легенд и мифов о ООО "Стройсервис" и его создателях;

- Конкурсов профессионального мастерства;

- Кодекса чести сотрудника предприятия;

- Собственной столовой или буфета;

- Медицинского или оздоровительного центра;

- Униформы или даже каких-то её деталей.

Таким образом, особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Необходимо указать перспективные направления реализации управленческой стратегии данного предприятия.

Цели стоящие перед организацией ПКФ «Био-Корм» можно сформулировать следующим образом:

Разработка новых видов инновационных услуг;

Выход на новые рынки;

Разработка политики продвижения как старых так и новых услуг;

Привлечение большого числа клиентов

Сотрудничество с иностранными клиентами.

Для организации стратегия развития должна отвечать ее целям. Кроме того, стратегия должна учитывать внутреннюю среду организации и внешнюю среду (влияние конкурентов, поставщиков сырья и материалов, требования потребителей и др.).

После проведения анализа среды, выявления возможностей и угроз и выбора целей предприятия можно сделать вывод, что данному предприятию подойдет гибкая стратегия, основанная на двух эталонных: стратегии концентрированного и интегрированного роста.

В начале нужно реализовать стратегию обратной вертикальной интеграции, с помощью которой сможет решиться важнейшая проблема контроль и усиление взаимоотношений с поставщиками. В рамках данной стратегии следует провести следующие мероприятия: Во - первых, наладить переговоры с крупными компаниями с дальнейшим заключением взаимовыгодных договоров. Во-вторых, следует добиться через органы государственной власти поощрения и защиты деятельности предприятия со стороны государства, так как оно занимается также льготным предоставлением готовой недвижимости определенным слоям населения.

Все описанные выше мероприятия помогут усилить контроль над поставщиками, избежать простоя предприятия, увеличить объемы оказываемых услуг, что приведет к увеличению доходов предприятия.

После реализации стратегии обратной вертикальной интеграции можно приступить к стратегии развития услуг, т.к. у него есть все производственные возможности для оказания инновационных услуг в области недвижимости. Для реализации этой стратегии потребуются широкомасштабные маркетинговые исследования. Нужно проанализировать рынок недвижимости, как в Московской области, так и за ее пределами, так как предприятие имеет хорошую клиентскую базу в других городах. С помощью этого анализа выявить услуги, которые пользуются наибольшим спросом. Также предприятию необходимо провести маркетинговое исследование среди физических и юридических лиц, для того, чтобы определить потребности и возможности существующих и потенциальных клиентов.

Заключение

Из проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1) Управленческая стратегия -- это такой способ управление организацией, который опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

2) На практике управленческая стратегия -- это:

- симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

- высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

- активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

3) Управленческая стратегия представляет собой совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

- Анализ среды;

- определение миссии и целей;

- этап анализа и выбора стратегии;

- реализация стратегии;

- оценка и контроль реализации стратегии.

4) Было проведено исследование фирмы ООО "Стройсервис". На основе полученных данных можно сделать вывод о том, что, во-первых, предприятие недостаточно привлекательно с точки зрения инвесторов, а во-вторых, что у предприятия наблюдается спад уровня оборачиваемости капитала.

5) Были оценены основные внешние факторы применительно к ООО "Стройсервис", выделенные на основе Буклета организации:

- Экономические факторы: инфляция;

- Политические и правовые факторы;

- Рыночные факторы: уровень конкуренции в отрасли, изменение доходов потребителей;

- Социальные факторы: средний уровень заработной платы в отрасли; движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам, предоставляющим аналогичные услуги и продукцию.

6) Основными проблемами, выявленными в предприятии "Стройсервис" является:

- предприятие недостаточно привлекательно с точки зрения инвесторов;

- у предприятия наблюдается спад уровня оборачиваемости капитала;

- в данной отрасли имеется огромное количество конкурентов;

- в данной фирме не имеется четко поставленной и разработанной стратегии, технический персонал не представляет себе целей и миссии фирмы.

- имеются недостатки действующей организационной культуры.

На основе проведенного анализа, автор курсовой работы разработал основные рекомендации фирмам, столкнувшимся с данной проблемой.

а) Цели, миссия и планы должны быть хорошо доведены до работников;

б) Руководство не только должно своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели;

в) В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства должен решать свои определенные задачи и осуществлять закрепленные за ним функции.

г) Стратегия должна решать основные проблемы, возникшие перед фирмой;

д) Предприятию нужно реализовать стратегию обратной вертикальной интеграции и после ее реализации приступить к стратегии развития услуг.

Таким образом, особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2009.

2. Антишенко М.М. Менеджмент: учебное пособие. - М.: Проспект, 2011. С. 264.

3. Мартынов А.М. Словарь изобразительного искусства: сборник цитат. М.: АТС, 2010.

4. Стратегическое планирование: Учебное пособие // Под ред. А.Н. Петрова. СПб.: СПбГУ, 2003.

5. Татков Л.Д. Стратегия: понятие и виды. - М.: Проспект, 2004.

6. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент, Искусство разработки и реализации стратегий (пер с англ.). - М.: ЮНИТИ, 2008.

7. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учеб. пособие. - М.: АТС, 2010.

8. Удальцова М.В. Стратегическое управление: так зарождалась идея // ЭКО, № 6, 2005.

9. Шумпетер И. Теория экономического развития. - М.: Прогресс, 2002.

10. Нестеренко А.В. Стратегия, как путь к успеху // Экономика, № 5, 2009.

11. Патиссон А. Управленческий менеджмент в бизнесе (пер. с англ.) // Экономика и бизнес, № 7, 2009.

12. Пирс Р., Роббинсон В. Стратегическое управление в условиях неопределенности и временного преимущества: основные модели (пер. с англ.) // Проблемы теории и практики управления, № 5, 2011.

13. Удальцова М.В. Стратегическое управление: так зарождалась идея // ЭКО, № 6, 2005.

14. Фролов Д.И. Стратегическое управление и планирование на предприятии // Экономика и коммерция, № 4, 2012.

15. Шендел Н., Хаттен В.. Теоретические подходы к стратегическому управлению развитием экономики (пер. с англ.) // Проблемы теории и практики управления, №9, 2007.

16. Матюшко Н.В. Стратегический менеджмент. - М.: Филион, 2007.

17. Павлов А.Н. Стратегическое управление. - М.: АТС, 2010.

18. Самсонов А.Н. Стратегический менеджмент. - М., 2011.

19. Хиггенс А. Стратегическое рыночное управление: Бизнес стратегия для успешного менеджмента (пер. с англ.). - М.: АТС, 2003.

Размещено на Allbest.ru