Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности корпорации «Казахмыс» трудовыми ресурсами в 2006г. (см. табл. 5)

Таблица 5 - Обеспеченность корпорации «Казахмыс» трудовыми ресурсами за2005-2006 гг. (чел.)

Судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих корпорация «Казахмыс», их квалификационный уровень за отчетный год несколько повысился (см. табл. 5).

Таблица 6 - Состав рабочих корпорации «Казахмыс» по квалификации

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов корпорации «Казахмыс», т.е., распределение работающих по возрасту (для рабочих), по уровню образования и по стажу работы.

Таблица 7 - Распределение рабочих по возрасту корпорации «Казахмыс»

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы корпорации «Казахмыс», то этому вопросу при анализе уделим большое внимание (см. табл. 8).

Таблица 8 - Распределение рабочих по образованию

Таблица 9 - Распределение рабочих по трудовому стажу

Для характеристики движения рабочей силы корпорации «Казахмыс» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему рабочих (К_пр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:

Кпр=800/2000=0.4

2. Коэффициент оборота по выбытию (К_в) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:

Кв=400/2000=0.2.

3. Коэффициент текучести кадров (К_тк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:

Ктк=280/2000=0.14.

4. Коэффициент постоянства состава персонала корпорации (К_п) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численность персонала корпорации:

Кп=1400/2000=0.14.

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы на данной корпорации используется недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 215 дней вместо 225, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех - 1640 дней, или 12792 ч. (1640*7,8). Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,3 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими 10578 ч. Общие потери рабочего времени - 23370 ч (12 792 + 10 578), или 8,8% (23 370 / 264 450).

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставим данные фактического и планового баланса рабочего времени. Потери могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д.

Напряженность в обеспечении корпорации «Казахмыс» трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.

Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:

ФРВ = ЧР * Д * П (1)

На анализируемом корпорации фактический фонд рабочего времени меньше планового на 16350 ч., в том числе за счет изменения численности рабочих:

?ФРВ_чр = (ЧР_ф-ЧР_пл) * Д_пл * П_пл = (164- 160) * 225 * 7,8 = +7020 час.

В корпорации «Казахмыс» большая часть потерь [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 ч.] вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

Таблица 10 - Данные о движении рабочей силы корпорации «Казахмыс» (чел.)

Проанализируем степень использование трудовых ресурсов корпорации «Казахмыс» (см. табл. 11).

Таблица 11 - Использование трудовых ресурсов корпорации «Казахмыс»

Недопущение их равнозначно высвобождению 11 работников (20 330 / 1755). Существенны в корпорации «Казахмыс» и непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса. Они составляют 1640 ч.

Сокращение потерь рабочего времени - один из резервов увеличения выпуска продукции. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине корпорации «Казахмыс» умножить на плановую среднечасовую выработку продукции:

?ВП = ПРВ * ЧВ_пл = (20 330 + 1640) * 284,9 = 6259,2тыс.тенге (2)

Среднегодовую выработку продукции одним работником корпорации «Казахмыс» можно представить в виде произведения следующих факторов:

ГВппп = Уд * Д * П * ЧВ (3)

Таблица 12 - Анализ использования фонда рабочего времени корпорации «Казахмыс» (дни)

Расчет влияния данных факторов производится одним из способов детерминированного факторного анализа. На основании данных табл. 11 произведем этот расчет способом абсолютных разниц.

Таблица 13 - Исходные данные для факторного анализа производительности труда корпорации «Казахмыс» за 2006 год

Из данных табл. 13 видно, что среднегодовая выработка одного работника корпорации «Казахмыс», занятого в основном производстве, увеличилась на 18 тыс.тенге, или на 4,5%, в том числе за счет изменения:

а) удельного веса рабочих в общей численности персонала корпорации

?ГВ_уд = ?Уд * Д_пл * П_пл * ЧВ_пл = (+0,02) * 225 * 7,8 * 284,9 = + 10 тыс.тенге.;

б) количества отработанных дней одним рабочим за год

?ГВ_д = Уд_ф * ?Д * П_пл * ЧВпл = 0,82 * (-10) * 7,8 * 284,9 = -18,2 тыс.тенге;

в) продолжительности рабочего дня

?ГВ_п = Уд_ф * Д_ф * АП * ЧВ_пл = 0,82 * 215 * (-0,3) * 284,9 = -15,1 тыс.тенге;

г) среднечасовой выработки рабочих

?ГВ_чв = Уд_ф * Д_ф * П_ф * ?ЧВ=0,82 * 215 * 7,5 * 31,23 = +41,3 тыс.тенге

Аналогичным образом проанализируем изменение среднегодовой выработки рабочего, которая зависит от количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки:

ГВ' = Д * П * ЧВ (4)

?ГВ'_д = ?Д * Ппл * ЧВ_пл = -10 * 7,8 * 284,9 = -22,2 тыс.тенге;

?ГВ'_п = Д_ф * ?П . ЧВ_пл= 215 * (-0,3) * 284,9 = -18,4 тыс.тенге;

?ГВ'_ЧВ= Д_ф * П_ф * ?ЧВ = 215 * 7,5 * 31,23 = +50,4 тыс.тенге

Итого +9,8 тыс.тенге

Изменение уровня среднечасовой выработки корпорации «Казахмыс» за счет определенного фактора (?ЧВ_хi) можно рассчитать и по следующей формуле:

?ЧВ_{хi =} ?ФРВ_{хi /} (100 - ?ФРВ_хi) * 100, (5)

где ?ФРВ_хi - процент относительного сокращения фонда рабочего времени за счет проведения определенного мероприятия. Например, за счет применения новых технологий производства затраты труда на производство продукции сократились на 15000 ч, или на 5,34%. В связи с этим уровень среднечасовой выработки корпорации «Казахмыс» повысился на 5,64%, или на 16,07 тенге (284,9 -0,0564).

?ЧВ_{хi =} 5,34 / (100 - 5,34) * 100 = 5,64%.

Непроизводительные затраты труда из-за брака в работе корпорации «Казахмыс» составили 1640 часов. За счет этого уровень среднечасовой выработки снизился на 0,6%, или на 1,71 тенге. Модернизация действующего оборудования позволила сократить затраты труда на 5670 чел.-часов, или на 2,02%, из-за чего уровень среднечасовой выработки повысился на 2,06%, или на 5,87 тенге

Существенное влияние на изменение средней выработки оказывает изменение структуры продукции. При увеличении доли более трудоемкой продукции увеличиваются затраты труда на ее производство (табл. 11).

Расчет производится следующим способом:

?ФРВстр = ? (?Удi * ТЕiпл) * VВПобщ.ф (6)

Таким образом,

?ФРВстр = [(+0,2) * 16 + (-0,2) * 12] * 19000 = + 15200 человеко-часов

В связи с увеличением удельного веса более трудоемких изделий корпорация «Казахмыс» общая сумма трудовых затрат возросла на 15 200 человеко-часов, но за счет изменения структуры производства увеличился и выпуск продукции.

Таблица 14 - Результаты факторного анализа

Из таблицы 14 видно, какие факторы оказали положительное, а какие отрицательное влияние на изменение показателей производительности труда и выпуск продукции в корпорации «Казахмыс». На анализируемой корпорации большие неиспользованные возможности роста уровня данных показателей связаны с целодневными, внутрисменными и непроизводительными потерями рабочего времени, что нужно учитывать при планировании и организации производства в будущем.

Факторную модель рентабельности персонала корпорации «Казахмыс» отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала можно представить следующим образом:

П/ППП = П/В * В/ВП * ВП/ППП = Rрп * Дрп * ГВ, (7)

где П - прибыль от реализации продукции;

ППП - среднесписочная численность промышленно-производственного персонала;

В - выручка от реализации продукции;

ВП - стоимость выпуска продукции в действующих ценах;

R_ппп - рентабельность персонала;

R _рп - рентабельность продаж;

Д_рп - доля выручки в стоимости выпущенной продукции;

ГВ - среднегодовая выработка продукции одним работником в действующих ценах.

Таблица 15 - Данные для факторного анализа рентабельности персонала за 2006 год

Прибыль на одного работника корпорации «Казахмыс» (табл. 15) выше плановой на 9,7 тыс.тенге, в том числе за счет изменения:

а) производительности труда

?Rппп = ?ГВ * Д_рппл * R_рппл = 101,6 * 1,0301 * 18,78 / 100 = + 19,7 тыс.тенге;

б) удельного веса реализованной продукции в общем ее выпуске

?Rппп = ГВ_ф * ?Д_рп * R_рппл = 501,6 * (-0,0679) * 18,78 / 100 = - 6,4 тыс.тенге;

в) рентабельности продаж

?Rппп = ГВф * Д_рпф = 501,6 * 0,9622 * (-0,74) / 100 = - 3,6тыс.тенге

Таблица 16 - Расчет влияния факторов изменения годовой выработки на уровень рентабельности персонала корпорации «Казахмыс» за 2006 год

Т.е., указанные выше факторы повлияли на изменения размера прибыли в расчет на одного рабочего.

Отрицательный результат влияния можно рассматривать как резерв повышения эффективности использования трудовых ресурсов на корпорации корпорации «Казахмыс».

2.2 Система стимулирования труда на корпорации

Понимание процесса стимулирования труда (мотивации) и того, как индивиды делают выбор в процессе организации своего или группового поведения, позволяет вырабатывать более эффективную систему воздействия на них со стороны руководителя. В этой связи целесообразно остановиться более подробно на отличительных особенностях мотивационных установок работников, методах воздействии и регулирования поведения индивидов в соответствии с целями корпорации «Казахмыс».

Особое внимание необходимо сосредоточить на взаимосвязи между удовлетворенностью персонала корпорации «Казахмыс» работой и производительностью их труда с учетом критериев эффективности деятельности организации и группы, а также изучить структуру стимулов современной организации, роль денег как стимулирующего фактора.

Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.

Стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

Рис. 3. Роль и место мотивационной политики корпорации «Казахмыс»

Можно представить следующую диаграмму, показывающую влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса в корпорации «Казахмыс» (рис. 4).

Рис. 4. Влияние стимулирования на поведение человека при различном типе и степени мотивации в корпорации «Казахмыс»

На горизонтальной оси точки соответствуют степени мотивации.

Достижительная мотивация обозначает, что для человека представляют ценность предлагаемые методы стимулирования на корпорации, и он пытается их достичь, стремится к конечному результату, предусмотренному данным видом стимулирования. Избегательная, же мотивация, напротив, обозначает отрицательное отношение индивида к той или иной системе стимулирования, и он не будет пытаться предпринимать усилия для получения этого вида вознаграждения.

На рисунке 5, чем больший результат желателен для человека с достижительной мотивацией, тем правее лежит точка, описывающая степень мотивации (в правой половине графика). Соответственно, чем нежелательнее воздействие при избегательной мотивации, тем левее лежит соответствующая точка на оси (в левой половине).

На человека оказывается стимулирующее воздействие, которое может быть как адекватным, так и неадекватным. В случае предельно адекватного стимула, поведение человека предельно активно (конструктивно) - соответствующая точка лежит на кривой в верхней половине графика. Чем более стимул отличается от предельно адекватного, тем ниже лежит точка, описывающая поведение человека на вертикальном отрезке, проходящем через точку, описывающую степень мотивации человека. При каком-то характере воздействия человек перестает реагировать на стимул и его поведение никак с ним не связано - это соответствует нулевой (по вертикали) точке отрезка - точке его пересечения с горизонтальной осью. Если же стимулирующее воздействие неадекватно, то поведение человека становится пассивным или деструктивным; отражается точками, лежащими ниже горизонтальной оси. При предельно неадекватной системе стимулирования поведение становится предельно деструктивным, соответствующая точка лежит на кривой в нижней части рисунка 5.

В правом верхнем квадранте графика кривая имеет насыщение - переход к более высокой степени мотивации в корпорации «Казахмыс» при предельно эффективном стимуле приводит к непропорционально меньшему изменению поведения - это обусловлено естественными пределами, создаваемыми технологией и бизнес-процессами в организации. При достижении этих пределов даже самое эффективное поведение не приводит к росту эффективности организации, так как мы сталкиваемся с ограничением эффективности на уровне технологии и бизнес-процессов. Аналогично обстоит дело с правым нижним квадрантом. Деструктивное поведение ограничено «прочностью» технологии и бизнес-процессов, системой защиты от рисков и прочими особенностями организации.

В левой части рисунка 5 кривые имеют такой же характер, но уровень насыщения существенно ниже, чем для достижительной мотивации вкорпорация «Казахмыс» - это объясняется тем, что:

-во-первых, психологически нарастание страха ограничено и быстро достигает порога;

-во-вторых, в арсенале организации возможности наказания достаточно ограничены (максимальное наказание - увольнение, занимающее в шкале ценностей человека место далеко от страха за жизнь и т.п.);

-в-третьих, имеется важная особенность - чтобы применить наказание (санкцию), надо доказать отклонение в поведении человека от требуемого, а для доказательства имеются ограниченные возможности.

В корпорации «Казахмыс» применяются только экономические методы управления трудовой мотивацией персонала:

1) заработная плата рабочего = оклад + доплата за работу на особом объекте (срочном, важном для репутации, всеобщей огласки, представляющем образ коммерческого партнера и пр.);

2) практика премирования работников за объем, качество и сроки выполняемой работы.

Эффективность управления в корпорации «Казахмыс» в целом зависит, в том числе, и от способности снижать издержки и повышать производительность труда, обеспечивать высокую степень адаптации к изменению внешних условий, от способности работников проявлять инициативу. Эффективными инструментами решения этих задач может быть совершенствование системы мотивации и оплаты труда.

Новые условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образовательного уровня персонала, изменение мотивации работников явились причиной развития организационной культуры во всем ее многообразии и потребовали от управления корпорации «Казахмыс» пересмотра отношения к ней.

Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Таким образом, оценка культуры корпорации «Казахмыс» олицетворяет собой комплексный подход к исследованию стиля управления, психологического климата в коллективе, социальных факторов мотивации труда работников, удовлетворенности качеством трудовой жизни.

Для успешного проведения результативной и тщательной диагностики организационной культуры корпорации «Казахмыс» используем инструмент оценки OCAI для определения ее фундамента. Для этого мы заполнили вопросник, требующий индивидуальных ответов по шести пунктам. При этом оценим анализируемую организацию такой, какова она в настоящее время (табл. 16), дав оценку преобладания той или иной ее характеристики в процентном выражении по следующим направлениям:

-важнейшие характеристики;

-общий стиль лидерства в организации;

-управление наемными работниками;

-связующая сущность организации;

-стратегические цели;

-критерии успеха.

Итак, каждый из шести вопросов, включенных в инструмент OCAI, предполагает четыре альтернативы ответов.

Распределим баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует анализируемой организации.

Наибольшее количество баллов дадим той альтернативе, которая более других напоминает организацию.

Мы провели рейтинговую оценку того, чем организация корпорация «Казахмыс» должна стать за ближайшие пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха. Для этого заполнили вопросник, представленный в таблице 17 (на основе проведения опроса работников анализируемой компании) по тому же алгоритму, что и в таблице 17.

Таблица 17 - Оценка действующей организационной культуры корпорации «Казахмыс» (текущее состояние)

Таблица 18 - Оценка организационной культуры корпорации «Казахмыс» (предпочтительное состояние)

Таким образом, рейтинговые оценки культуры корпорации «Казахмыс» оказались следующими.

Представим проведенные оценки графически, т.е. нарисуем своего рода картину культуры корпорации «Казахмыс» из шести атрибутов культуры (см. рис. 6-11).

Согласно рисунку 6 по важнейшим характеристикам культура корпорации «Казахмыс» близка к иерархической, ее основные характеристики:

- очень формализованное и структурированное место работы;

- тем, что делают люди, управляют процедуры;

- лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы;

- критически важно поддержание плавного хода деятельности организации;

- организацию объединяют формальные правила и официальная политика;

- долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций;

- успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат;

- управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рис. 5. Характеристики корпорации «Казахмыс»

Далее отобразим графически общий стиль лидерства в корпорации «Казахмыс».

Рис. 6. Лидер корпорации «Казахмыс»

Согласно рисунку 6, культура с точки зрения общего стиля лидерства в корпорации «Казахмыс» склонна как к иерархической, так и к рыночной.

Особенности рыночной культуры анализируемой компании:

-организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задач;

-люди целеустремленны и соперничают между собой;

-лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны;

-организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать;

-репутация и успех являются общей заботой;

-фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей;

-успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли;

-важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке;

-стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Рис. 7. Культура управления наемными работниками в корпорации «Казахмыс»

Согласно графику, представленному на рисунке 8, культура управления наемными работниками в корпорации «Казахмыс» стремится к рыночной.

Рис. 8. Связующая сущность корпорации «Казахмыс»

Согласно рисунку 10, связующая сущность организации корпорации «Казахмыс» может быть выражена как иерархической, так и рыночной культурой.

Рис. 9. Стратегический акцент корпорации «Казахмыс»

Согласно рисунку 11, стратегический акцент корпорации «Казахмыс» ярко выражен рыночной культурой.

Согласно рисунку 11, критерии успеха корпорации «Казахмыс» в равной степени поддерживаются четырьмя видами культур: клановой, адхократической, рыночной и иерархической.

Клановую культуру корпорации «Казахмыс» можно представить следующим образом:

-очень дружественное место работы, где у людей масса общего;

-организация похожа на большую семью;

-лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители;

-организация держится вместе благодаря преданности и традиции;

-высока обязательность организации, она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату;

-успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях;

-организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Рис. 10. Критерии успеха корпорации «Казахмыс»

Адхократическую культуру корпорации «Казахмыс» можно охарактеризовать следующим образом:

-динамичное предпринимательское и творческое место работы;

-люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск;

-лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать;

-связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству;

-подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже;

-в долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов;

-успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг;

-важно быть лидером на рынке продукции или услуг;

-организация поощряет личную инициативу и свободу.

Далее изобразим графически, чем организация корпорации «Казахмыс» должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха.

Согласно рисунку 12, предпочтительнее для характеристик организации корпорации «Казахмыс» адхократическая культура, в то время как в настоящее время она иерархическая.

Рис. 11. Характеристики организации корпорации «Казахмыс»

Сравнив рисунки 7 и 13, можно отметить, что в настоящее время и в предпочтительном состоянии культуру корпорации «Казахмыс» можно охарактеризовать как иерахическую, однако не совпадает с предпочтением рыночная культура.

Рис. 12. Лидер корпорации «Казахмыс»

В предпочтительном состоянии культура управления наемными работниками корпорации «Казахмыс» стремится к клановой, в то время как в настоящее время она рыночная.

Рис. 13. Управление наемными работниками корпорации «Казахмыс»

Рис. 14. Связующая сущность организации корпорации «Казахмыс»

По данным рисунку 15, предпочтительна рыночная культура связующей сущности организации корпорации «Казахмыс», что совпадает с текущей ситуацией, однако в настоящее время преобладает и иерархическая культура.

В стратегическом акценте корпорации «Казахмыс» в предпочтении фигурируют как рыночная, так и иерархическая культуры, в то время как в настоящее время это ярко выраженная рыночная культура.

По профилю «Критерии успеха» культура корпорации «Казахмыс» в настоящее время совпадает с предпочтительной, представленной четырьмя видами: клановой, адхократической, рыночной и иерархической.

Рис. 15. Стратегический акцент корпорации «Казахмыс»

Рис. 16. Критерии успеха корпорации «Казахмыс»

По итогам проведенного анализа можно заключить, что требуется изменение культуры корпорации «Казахмыс», как это представлено на рисунке 18.

Таким образом, текущее состояние культуры анализируемой корпорации нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур.

Основная и приоритетная цель в корпорации «Казахмыс» - привлечение и сохранение клиентов и повышение их удовлетворенности. Анализируемое предприятие может достичь высокого уровня удовлетворенности и лояльности, только повышая уровень обслуживания своих клиентов.

Рис. 17. Оценка необходимых изменений в культуре организации корпорации «Казахмыс»

Учитывая то обстоятельство, что текущее состояние культуры корпорации «Казахмыс» (сочетание иерархической и рыночной культур) нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур, рассмотрим их значения в ракурсе лояльности сотрудников.

Клановая культура - это наиболее благоприятная для развития лояльности сотрудников культура. Именно в клановой культуре работники в наибольшей степени разделяют цели и ценности, установки и традиции. Лояльность такой культуры основана на семейственности, лежащей в основе взаимоотношений. Это не значит, что в такой культуре все родственники по рождению. Но в основе взаимоотношений людей лежат чувства и эмоции, которые испытывают друг к другу близкие люди. Это чувство общности, мы - единая семья, сопричастности радостям и бедам другого человека, соучастия и сплоченности. Полуавтономность работы бригад и делегирование полномочий демонстрируют высокий тип доверия к членам бригад, которое они должны оправдывать. Проявление преданности делу и организации здесь естественно и закономерно, просто в семье иначе нельзя. Так же естественны в клановой культуре пожизненная занятость и наделение работников акциями компании, позволяющими им реально участвовать в принятии решений. Лояльность персонала клановой культуре основана на его способности испытывать и проявлять истинную преданность и верность компании независимо от ее успехов и неудач, полностью разделять ее судьбу, гордиться своей принадлежностью к компании и делать все возможное для ее процветания.

Адхократическая культура. Лояльный сотрудник для адхократической культуры - это творец, новатор, желающий быть везде и всегда первым, лучшим, придумывающий новые неординарные варианты решений, томимый жаждой изобретений и открытий, мечтающий о лаврах гения. Здесь нет требований четко соблюдать регламенты, но есть неукоснительное требование предвидеть будущее и не бояться рисковать для завоевания в нем передовых позиций.

Чем больше сотрудники будут ощущать себя двигателями прогресса, от деятельности которых зависит будущее не только их организации, но и страны, и мира, тем преданнее и лояльнее будут они к своей компании, поскольку именно в ней они получают такие грандиозные возможности.

Итак, выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры корпорации «Казахмыс» и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Для анализируемой компании очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели компании и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 18. Психологические состояния, влияющие на мотивацию в корпорации «Казахмыс»

В корпорации «Казахмыс» нужно совершенствовать систему мотивации и повышать уровень квалификации работников с целью повышения производительности труда, увеличения конкурентоспособности, повышения профессионализма сотрудников. Более подробно эти вопросы будут рассмотрены в третьей главе настоящей работы.

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАЦИЕЙ «КАЗАХМЫС»

3.1 Совершенствование системы управления персоналом и стимулирования труда работников