Использование мотивации в практике менеджмента

Рассмотрим наиболее распространенные схемы премирования и мотивационные возможности каждой из них.

Для начала определим основные правила, без соблюдения которых ни одна из схем не может выполнять мотивирующие функции.

Правило стимулирования №1 гласит: для того, чтобы премирование стимулировало сотрудника работать лучше, сотрудник должен знать, каким образом формируется его заработная плата. Если продавец не знает, что за привлечение нового клиента ему полагается премия, он не будет прилагать усилия, для того, чтобы этих клиентов искать, устанавливать с ними контакт, предлагать им товары или услуги компании.

Правило № 2: схема должна быть не только известна сотруднику, но и понятна ему. Если мы применяем очень сложную схему-формулу, включающую в себя множество факторов, и сотрудник не может в ней разобраться, не может понять, что ему нужно делать, чтобы увеличить премию, схема не сработает.

Поэтому схемы лучше делать по возможности попроще, прозрачнее, а если это невозможно, то подробно объяснять сотруднику что к чему.

Правило №3: игра должна стоить свеч. Если сотруднику предлагается потратить много усилий на то, чтобы, например, провести регистрацию нового продукта, обить пороги множества госучреждений, подготовить в сжатые сроки массу документов, а в результате ему предложат небольшой бонус, который почти никак не отразится на его благосостоянии, то вряд ли в такой ситуации сотрудник будет очень сильно стараться - он пойдет по пути наименьшего сопротивления и будет работать как работал, или даже хуже (обидится на то, что его усилия недооценены). Поэтому, в общем и целом переменная часть заработной платы не должна составлять менее 30% в общем ежемесячном заработке сотрудника.

Правило №4: схема премирования должна восприниматься сотрудниками как справедливая, т.к. справедливость системы оплаты один из залогов высокой мотивации персонала. Как правило, не чувствуя справедливости, сотрудники либо уходят, либо работают спустя рукава. Так, если премия сотрудника полностью зависит от факторов, которые он не может контролировать, на которые он не влияет, то такая схема будет воспринята им как несправедливая, и будет не мотивировать, а демотивировать сотрудника.

Правило №5: в основу показателей оценки работы персонала должны быть заложены цели компании. Поскольку система оплаты труда - это одна из подсистем управления, ее существование может считаться оправданным только в том случае, если она работает на достижение целей организации. Так, если одна из целей организации - повышение прибыльности, то не стоит стимулировать менеджеров по продажам возможностью бесконтрольно давать скидки своим клиентам и премировать только от количества заказов, а не от их объема и прибыльности - это как раз противоречит целям компании

Перейдем к рассмотрению самих схем премирования, применяемых на предприятии ОАО «Миранда» и их мотивационной сути.

1. Процент с продаж. Схема премирования, у которой есть, пожалуй, самое большое количество вариантов. Размер процента может варьироваться в зависимости от суммы сделки, исчисляться от валового объема продаж сотрудника за месяц, могут быть назначены разные проценты за сделки со старыми клиентами и привлечение новых клиентов, размер процента может зависеть от степени выполнения сотрудником или подразделением плана продаж. Мы постараемся кратко рассмотреть все эти варианты.

Процент, зависящий от суммы сделки стимулирует продавцов стараться расширить заказ клиента, предложив ему что-то дополнительно.

В качестве премии может использоваться не только процент, но и бонус - фиксированную денежную сумму.

В случае если сотрудник одновременно выполняет функции обслуживания существующих клиентов и должен искать новых, то целесообразнее построить премирование так, чтобы привлечение нового клиента вознаграждалось значительно выше, поскольку процесс привлечения новых клиентов более трудоемок и требует от сотрудников гораздо большей активности.

Если первые покупки новых клиентов бывают, как правило, пробными, на небольшую сумму, то имеет смысл вместо процента отличившемуся продавцу выплачивать бонус после того, как клиент сделает хотя бы 3 покупки у вашей фирмы, а размер бонуса привязывать к сумме первых трех закупок клиента.

В случае если для компании важна уже не только выручка сама по себе, но и выход на некоторые запланированные показатели продаж, для стимулирования руководителей продающих подразделений, которые собственно и отвечают за выполнение плана продаж, применяется схема Вайцмана.

Она предполагает зависимость суммы выплаты от отклонения от плана и позволяет устанавливать коэффициенты таким образом, чтобы закладывать туда возможность ошибки планирования и неустойчивости конъюнктуры.

Измерение по Вайцману:

Если результат больше плана:

Премия = а * результат + n * (результат - план)

Если результат меньше плана

Премия = а * результат + m * (план - результат)

где а - коэффициент вознаграждения

n - коэффициент дополнительного вознаграждения

m - коэффициент штрафования.

Если результат меньше результата предыдущего месяца, вознаграждение не выплачивается.

Возможны и другие схемы вознаграждения, использующие тот же принцип, что и в исчислении по Вайцману.

2. Комбинированные схемы применяются в том случае, если для того, чтобы работа сотрудника могла быть оценена как успешная, должно быть выполнено не одно, а несколько условий: например, не только большая сумма сделки, но и ее рентабельность, или не только общий объем каждой сделки, но и количество таких сделок.

Пример схемы комбинированного премирования

а) Выделяются критерии эффективности, например, объем продаж и количество сделок.

б) Устанавливаются нормы выполнения для каждого параметра.

в) По итогам месяца рассчитывается результативность для каждого параметра по формуле: факт /норма * 100%.

г) И общая эффективность как произведение показателей результативности по каждому параметру.

д) Итоговая премия = Базовая премия * Общая результативность

Итоговая з.п. = Оклад + Базовая премия * Общая Результативность

е) Величина базовой части устанавливается таким образом, чтобы итоговая заработная плата (то есть уже вместе с премией), при общей результативности ~70%, соответствовала среднерыночной.

Таким образом, фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начинает получать только при результативности, превышающей 70%.

3. Премия, привязанная к качеству работы. Для многих сотрудников обслуживающих подразделений довольно сложно придумать премии, которые были бы привязаны к результатам их труда. Камнем преткновения оказываются критерии оценки результата. Очень часто руководители и менеджеры по персоналу приходят к тому, что при оценке работы офисных сотрудников важно качество выполнения ими своих должностных обязанностей. Но и качество очень сложно измерить объективно. Одним из решений этой дилеммы является введение в качестве объективного критерия качества работы количество ошибок и их «тяжесть» (с последствиями для компании / без последствий для компании), а также объем и своевременность выполнения поставленных перед сотрудником задач. В этом случае мотивационная схема может выглядеть следующим образом:

Базовая премия рассчитывается как 30% от оклада сотрудника.

В конце каждого месяца руководитель, на основании отчетов сотрудников и данных по учету ошибок оценивает работу каждого подчиненного по следующим критериям:

* Процент выполнения запланированных работ

* Соблюдение сроков выполнения

* Количество и тяжесть ошибок (единичные без последствий - регулярные без последствий - единичные с последствиями)

И по результатам оценки увеличивает или уменьшает премию сотрудника в сравнении с базовой. При этом могут быть приняты различные «свободы» в повышении/понижении премии: например, если сотрудник работал очень плохо, то премию могут снять полностью, верхний же предел премии может быть обозначен как, например 50% от оклада.

4. Надбавка за компетентность. Если в организации не велики перспективы карьерного роста, то решением может быть введение внутридолжностной дифференциации, рост по горизонтали. Сотрудник сможет зарабатывать больше не за счет роста "вверх", перехода на руководящую работу, а за повышения уровня квалификации, совершенствования в своей должности. Для этого вводится надбавка за компетентность, величина которой зависит от степени квалификации сотрудника. Но в данном случае важно, чтобы эта надбавка начислялась не волюнтаристски, а только по результатам оценки персонала.

5. Надбавка за стаж работы в компании - это один из способов стимулирования длительной работы сотрудников в одной организации. Смысл в том, что по увеличению стажа увеличивается и вклад сотрудника в развитие компании, надбавка представляет собой что-то вроде «дивидендов» от трудовой деятельности. Здесь могут быть выбраны разные схемы расчета надбавки: существенное увеличение по годам, увеличение через два года непрерывной работы. Сама надбавка может выплачиваться ежемесячно или ежегодно в виде «13-й зарплаты». Как правило, надбавка рассчитывается в виде процента от оклада сотрудника или от его среднемесячной заработной платы, если сотрудник находится на сдельной системе оплаты труда.

Таковы основные наиболее употребляемые схемы премирования персонала, применяемые руководством ОАО «Миранда».

3. Метод Мак-Кинси для анализа рынка заказов

В стратегическом менеджменте анализ рынка применяется на многих направлениях. Важнейшее из них - прогноз на срок более года рынка заказчиков, т. е. потребителей продукции рассматриваемой фирмы.

Для этой задачи наиболее широко применяется анализ портфеля заказов по Мак - Кинси. Существует несколько постановок такого анализа. Обычно рынок заказчиков анализируется по двум критериям:

1. Привлекательность каждого рассматриваемого заказчика для фирмы;

2. Конкурентные преимущества фирмы для заказчика перед фирмами-конкурентами.

Для оценки рынка эти критерии детализируются в показатели. Например, возможна такая детализация.

Для критерия 1:

1.1. Величина и возможность расширения рынка.

1.2. Качество рынка:

-рентабельность отрасли - заказчика;

-этап жизни товара (перспективы присутствия на рынке);

-возможности ценообразования;

-тенденции возможных заказов: возможность выведения на рынок новых товаров (услуг, работ), их объемы и угрозы замены другими товарами;

-возможности капиталовложений в предприятия-заказчики;

-возможности сохранения технической тайны (ноу-хау).

1.3. Доступность заказчику сырья и энергии: гарантированность и ценовая стабильность.

1.4. Экологическая обстановка (законодательство, общественные движения).

1.5. Тенденции инфляции.

1.6. Степень вмешательства государства.

Для критерия 2:

2.1. Положение анализируемой фирмы на рынке:

-доля рынка и тенденции ее изменения;

-рентабельность фирмы и ее финансовые возможности;

-перспективы роста и диверсификации;

-имидж фирмы.

2.2. производственный потенциал: изменения в технологии, снабжении и связанные с этим затраты; наличие вспомогательных производств; удобство местоположения; наличие инноваций, обеспеченность лицензиями.

2.3. квалификация руководителей и персонала.

Ситуация по каждому заказчику наглядно отображается его позицией в системе координат:

Рис. 3.1 Пример позиционирования по Мак-Кинси

К примеру, для заказчика №1 имеют место низкие преимущества нашей фирмы в конкурентной борьбе. А вот привлекательность заказчика для нашей фирмы - средняя.

Перед заказчиком №2 наша фирма имеет высокие преимущества (авторитет среди наших конкурентов).

Сам же заказчик №2 малопривлекателен для нас.

Интерпретация позиций.

Знаковые (угловые) позиции:

верхний левый квадрат - «молодые заказчики» - требуется дополнительная информация и осторожность; если это невозможно обеспечить, - то следует переключаться на более перспективных заказчиков.

Верхний правый квадрат - «заказчики, стоящие инвестиций» (звезды в трактовке БКГ). В отношении к ним рекомендуется постоянное стимулирование развития отношений, вплоть до уступок в условиях контрактов. Через таких заказчиков обычно выводят на рынок новую продукцию.

Правый нижний квадрат - «заказчики для стрижки». Рекомендуется сохранение их как источников выручки при небольших вложенных средствах. Но в целом это малоперспективный рынок.

Левый нижний квадрат - «заказчики, не стоящие инвестиций» - это тип заказчика, не способного дать фирме прибыль ни в настоящем, ни в будущем. Они не заслуживают поддержки; их удел - покинуть рынок.

Промежуточные позиции примыкают к знаковым по схеме Мак-Кинси:

Рис. 3.2 Полное позиционирование рынка заказчиков

Поз. 2,3,4 - «инвестирование и рост» - постоянное стимулирование отношений.

Поз. 1,9,5 - «зарабатывай и защищайся» - сомнение, постепенное ограничение вкладываемых средств и переключение на других, более перспективных заказчиков.

Поз. 6,7,8 - «снимай урожай и защищайся» - затухающая поддержка, в перспективе - прекращение контактов.

В практических задачах эксперты обычно оценивают следующие факторы.

По критерию 1.

1.1 Финансовое состояние фирмы-заказчика. Какова его кредитоспособность, предлагаемые им условия платежей, порядочность при расчетах.

1.2 Ценовая политика фирмы-заказчика. Отношение цен, на которые согласился заказчик, к средним по отрасли.

1.3 Общий объем заказов. Его отношение к среднему объему заказа.

1.4 Размер, местоположение, имидж заказчика, качество управления его фирмой.

По критерию 2.

2.1 Наличие преимуществ, недоступных конкурентам.

2.2 Наличие преимуществ, частично доступных конкурентам.

2.3 Общее состояние дел в сравнении с конкурентами (объемы заказов, рентабельность, перспективы).

2.4 Качество, долговечность продукции.

Задача

Сделаем расчет на примере транспортной фирма ООО «ГрузАвто», осуществляющей грузовые перевозки продуктов общественного питания. На возможном рынке нашей фирмы действуют три заказчика. Заказчик №1- Государственное предприятие «ГМЗ№1», Заказчик №2 - ЧУП «Эколайнбел», Заказчик №3 - СОАО «Коммунарка» Требуется определить стратегию отношений с ними по методу Мак-Кинси.

Решение. В оценочных таблицах производим сравнительную экспертную оценку указанных заказчиков по заранее выделенным факторам. При этом лучшему (наиболее привлекательному) присваивается высшая оценка в баллах, худшему - низшая и т.д. Если заказчики по какому-то фактору практически равноценны, - то им можно присвоить одинаковые оценки, например, 1, 3, 3. Одновременно тем же экспертным путем назначаются весовые значения факторов оценки по их значимости для общей оценки заказчика (в %%). Оценка умножается на вес фактора; далее эти произведения суммируются. В результате для каждого заказчика определяется сумма взвешенных оценок. Привлекательность выше у того заказчика, чья сумма взвешенных оценок выше. Точно так же определяется и конкурентоспособность рассматриваемой фирмы по отношению к каждому из заказчиков.

Таблица 2. Привлекательность заказчиков

Таблица 3. Привлекательность перевозчика для заказчиков

Итак, в отношении рассмотренного примера результат анализа следует интерпретировать следующим образом:

Рис.3.3 Позиционирование рынка заказчиков по данным примера

В отношении к заказчику №1: данный заказчик привлекателен для нас, поскольку имеет высокий рыночный авторитет, однако Заказчик№1 считает, что мы имеем низкие конкурентные преимущества. Поэтому нам необходимо инвестировать средства, для того, чтобы расти в глазах Заказчика№1, повышая перед ним свою конкурентоспособность на рынке. Возможно расширение сферы услуг нашей фирмы, создание стратегии зачета, поиск путей налаживания стабильных деловых контактов с таким заказчикам. В случае не стабильных отношений, следует отказаться от данного заказчика в настоящий момент и возможно вернуться к нему в будущем, если он будет устойчиво стоять на рынке.

В отношении к заказчику №2: данный заказчик малопривлекателен для нас, так как он имеет низкий рыночный авторитет. Заказчиком №2 будет более эффективным источником выручки при использование краткосрочных инвестиций. Однако в долгосрочной перспективе Заказчик№2 не способен дать фирме существенной прибыли.

В отношении к заказчику №3: данный заказчик среднепривлекателен для нас, так как он имеет средний рыночный авторитет. При работе с данным заказчиком необходима осторожность и внимание. Требуется оценить сможет ли Заказчик№3 в перспективе повысить свой авторитет на рынке, и при относительно минимальной степени риска сотрудничества и высокой доходности в будущем сконцентрировать свои инвестиции на Заказчике№3.

Заключение

Таким образом, исследуя данную курсовую работу можно сделать следующие выводы:

1. Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность, окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в, организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

2. Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению.

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория двух групп факторов Герцберга и теория приобретенных потребностей МакКлелланда. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия. Теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства и теория партисипативного управления, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

Список использованных источников

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2000.

2. Бугаев В. П. Менеджмент. Гомель, ГТУ, 2001.

3. Хекгаузен Х., Дернберг Р. «Мотивация и деятельность»: краткий пер. с немецкого под ред. Величковского Б.М. Москва, Издательство «Прогресс», 2000. С. 137.

4. Агапцов С. А, Мордвинцев А. И., Фомин П.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: 2002.

5. . Управление персоналом / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб - М.: ИД "ФОРУМ" - ИНФРА-М, 2008.

6. Управление персоналом / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин - Ростов-на-Дону: "Феникс", 2004.

7. Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др .-- 3-е изд. -- СПб..: Питер, 2003.

8. Мейланд Я., Уилсон П. «Руководство по управлению трудовым коллективом»: пер. с английского Москва, Издательство «Юнити», 2002.

9. Максимцев М.М., Игнатьева Л.В., Комаров М.А. «Курс менеджмента»: учебник для ВУЗов Москва, Издательство «Инфра-М», 2001. - С. 298.

10. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. «Менеджмент организации»: учебное пособие Москва, Издательство «Инфра-М», 2003. С. 342.

11. Шекшня С.В. «Управление персоналом современной организации»: учебно-практическое пособие С.-Петербург, Издательство «Теринвест», 2000. - С. 248-252.

12. Уткин Эдуард Андреевич. Мотивационный менеджмент.--М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2002. - С. 174-176.

13. Цыпкин Ю.Р., Локшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. «Менеджмент»: учебное пособие для ВУЗов Москва, Издательство «Юнити», 2001. - С. 319.

14. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с англ. - М.: Дело, 2002. - С. 402.

Размещено на Allbest.ru