Управление предприятием "Маяк"

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

-разработка системы («дерева») целей, представляющая собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности;

-экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей;

-составление карт прав и ответственности за достижение целей, как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, рабочая сила, ресурсы, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение, согласование, подтверждение, контроль).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур.

Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи при осуществлении традиционных мер по снижению роста издержек, повышению производительности, расширению сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов. Прежде всего, принимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. В конце концов, руководители приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной перегруженности работой высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, не приводят к сколь-нибудь ощутимым результатам, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей усиления внимания к стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние в дальнейшей перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций, на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным работать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность данного предприятия. Это почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или коренным изменением существующих процессов принятия решений.

Разногласия по организационным вопросам. Существующая структура, какова бы она ни была, является препятствием чьих-то амбиций, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти и привилегий. В данном случае единственным выходом является тщательное изучение структуры.

О некоторых наметившихся в настоящее время тенденциях в развитии организационных структур управления свидетельствуют направления изменений, показанные на рис. 3.

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыта при увеличении размера - предприятия появляется необходимость в структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством

Унифицированная структура		Множественность видов структур в единой организации
Стабильность		Динамичность
Реактивность		Планируемость
Структурная оптимизация		Оптимизация организационного потенциала
Адаптация структур		Полное конструирование структур

Рисунок 3.

Тенденции в изменении организационных структур несущественных изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Развитие или внедрение различной продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к функционированию какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры (по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям), структурные изменения становятся неизбежными.

Объединение хозяйствующих объектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Объединение небольших по размеру хозяйственных единиц обычно в меньшей степени затрагивает структуру организации, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько крупных предприятий, то следует ожидать серьезных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления оказывают все большее влияние на современные организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли (производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения) в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и усиливающейся конкуренции.

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и популярным аспектом организационных изменений. Широкое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам управления. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

2. Проектирование организационной структуры управления на предприятии «Маяк»

2.1 Проектирование организационных структур управления

Проектирование рациональной и эффективной структуры организации связано, прежде всего, с достижением поставленных перед нею задач. В связи с этим проектирование организационной структуры фирмы должно опираться на её стратегические планы. Вот почему последовательность разработки организационной структуры фирмы подобна последовательности процесса планирования и включает следующие этапы.

Деление организации по горизонтали. Выделяются подразделения по основным направлениям реализации стратегии. Устанавливается, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.

Установление соотношения полномочий различных должностей. Устанавливается, цель команд. При необходимости осуществляется деление на более мелкие подразделения с целью эффективного использования специализации и во избежание перегрузки производства.

Определение должностных обязанностей. Они формулируются как комплекс определенных задач и функций и поручаются конкретным лицам.

Спроектированная структура не является застывшей формой. В ходе планирования и контроля деятельности фирмы она может видоизменяться и реорганизовываться для успешной адаптации к изменениям внешней среды фирмы.

Схематическое изображение структуры управления, всех связей между службами (подразделениями) фирмы и её органами управления носят название органиграммы. Каждая фирма имеет свою организационную структуру управления по аналогии с анатомией и физиологией человека. Различают органиграммы:

- фактические (действительные);

- рациональные (после ликвидации ненужных связей);

- желаемые (к которым необходимо стремиться).

- Органиграммы служат:

- обеспечению порядка в фирме;

- усилению ответственности работников;

- предотвращению конфликтов;

- обоснованием замены руководителей подразделений;

- рационализации структуры управления.

- В органиграммах выделяют следующие связи:

- линейные (их обычно обозначают непрерывными линиями);

- функциональные (могут изображаться прерывными линиями);

- связи, обусловленные передачей специализированных полномочий (маркетинг, сбыт, реклама и т.д.).

Создание структуры есть важным элементом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективной методики департаментации и формирование всего комплекса организационных структур - также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса.

Машиностроительное предприятие « Маяк»- производитель автоматических моек для машин. Автомойка представляет собой блочную конструкцию, включающую моющее устройство в центре и ряд секций - блоков с каждой стороны. Основные виды услуг: мойка, машин горячей водой под давлением; полировка с помощью жидкого полирующего средства. Ассортимент товара включает полотенце, очиститель шин, очиститель отбивки. На протяжении несколько последних лет дела на предприятии шли неважно, причем в прошлом году потери в прошлом году потери составили 45171 тыс. руб. при общем объеме продаж 3691238 тыс. руб. Уровень запасов постоянно увеличивался и сегодня составляет 412424 тыс. руб.

На общем собрании акционеров был выбран новый директор предприятия.

Он сразу взялся за дело и выявил много проблемных зон, одна из которых - управление материальными запасами. Для помощи в разработке перспективной стратегии организации была приглашена группа экспертов. Несколько человек из этой группы стали проводить анализ деятельности в системе управления материальными запасами. Через некоторое время на стол директору был положен отчет о проверке.

Отчет о проверке текущей системы управления запасами на предприятии «Маяк»

Текущая система управления запасами - это исполнение заявок на пополнение запасов. Заявки подают начальник склада, менеджер по закупкам или менеджер по производству, когда они замечают, что уровень наличных запасов стал низким. Кроме того, заявка производится еще и в том случае, когда кто - либо требует товар, которого не оказывается на складе.

Определенные материально - производственные запасы требуются для сборки оборудования для автомоек и для изготовления оборудования промышленного применения. Для сборочных процессов подают точные и своевременные списки необходимых материалов. Материальные потребности производства, необходимые для выполнения рабочих графиков, обычно известны заранее.

Большая часть заявок - это заявки на запасные части для ремонта оборудования на автомойках и на сопутствующие товары, которые там продаются: бумажные полотенца, моющие полирующие средства. Поскольку оборудование на мойках используются постоянно и очень интенсивно, существуют устойчивый спрос на различные запчасти для этого оборудования. Организация складских помещений хорошо продуманы. Детали распределены по Секциям соответствии с их поставщиком. Число поставщиков сравнительно невелико, при этом каждый из них обычно поставляет много различных деталей, но все они хранятся в одной секции. Эти детали используются для починки электромоторов для изготовления моторов и насосов высокого давления, которые работаю на каждой автомойке.

На складе заняты два работника - начальник склада и его помощник. Один из них непосредственно занят выполнением заказов покупателей. Многие клиенты лично заказывают необходимые им детали и сопутствующие товары. Кроме того, принимаются и заказы по телефону. Доставка производится в тот же день службой предприятия.

В сборочном цехе имеются запасы, хранящиеся прямо на полу. Это дешевые детали, которые бывают нужны ежедневно: например, гайки, болты, винты и очистители. Закупка этих запасов обходится достаточно дешево. К сожалению, часто бывает так, что в сборочном цехе, не хватает какой - то из этих деталей и сборочным линиям приходится простаивать, иногда подолгу.

2.2 Цели и задачи предприятия

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Организационные цели (общефирменные) - это конечные точки про-граммного заявления организации, к которым она стремится.

Цели - это желаемое состояние организации как системы, которое должно быть достигнуто путем использования ресурсов организации.

Изучение спроса и закупка товара;	Планирование основных экономических показателей;	Подбор и расстановка кадров;	Развитие материально-технической базы;
Управление товарными запасами и ассортиментом;	Планирование и учет труда и заработной платы;	Воспитание кадров и социальное развитие коллектива;	Обеспечение технического обслуживания;
Управление организацией продаж и рекламой;	Финансовое обслуживание;	Обеспечение организации управленческого процесса.	Противопожарная безопасность.
Увеличение объема продаж.	Учет результатов хозяйственной деятельности;
	Повышение эффективности управления организацией.

Увеличение объема продаж;	Оперативное регулирование деятельности всех отделов;	Стимулирование работников;	Оснащенность каждого отдела магазина;
Работа с поставщиками;	Устранение сбоев в работе;	Обучение кадров;

Цель данного исследования - разработка мероприятий по совершенствованию системы маркетинга в «Маяк».

Приоритетные задачи исследования:

1.Охарактеризовать финансово-хозяйственную деятельность предприятия «Маяк» и проанализировать его технико-экономические показатели.

2.Ознакомиться с организационной структурой маркетинговой службы на предприятии.

3.Исследовать существующую систему маркетинга в «Маяк», обозначить методы и принципы существующей системы маркетинга, а также дать оценку эффективности его деятельности.

4.Разработать мероприятия по:

- совершенствованию системы маркетинга «Маяк» и оценке их эффективности;

- стратегии повышения деловой активности и конкурентоспособности;

- коммуникационной и ценовой политике.

5. Дать оценку эффективности проектных решений.

2.3 Определение функциональных взаимосвязей

Под функциональными связями элементов любой системно организованной деятельности необходимо понимать жестко регламентированные, нормированные, кооперативно - последовательные зависимости одних элементов от других, выражающиеся в форме операционных содержательных закономерностей, предопределяемых технологий процессов кооперированной деятельности. Функциональные связи предполагают операциональное описание технологии выполнения управленческой деятельности, т.е. описывают последовательность выполнения операций и собственно сами способы, операции или отдельные приемы и действия. Таким образом, содержание любой кооперированной деятельности формально может быть описано через технологическую структуру операциональных функциональных взаимосвязей элементов организации. Именно это позволяет структурировать функциональную управленческую деятельность по отдельным функциональным подразделениям и должностным позициям. И наоборот, творческая, нефункциональная деятельность стратегического управления, как правило, реализуется вне структурных подразделений в форме различного рода советов, комитетов и тому подобных образований, состоящих из представителей функциональных подразделений и высшего управленческого персонала и предназначенных для коллективной творческой деятельности. Исключение из этого - аналитические центры, работа которых в значительной степени заключается в обработке статистической информации и построении различных трендовых характеристик. Собственно аналитические выводы из этой информации также формируются указанными органами стратегического управления.

Необходимо иметь в виду, что функциональная структура отражает лишь потенциально самые общие принципиальные необходимые функциональные взаимосвязи элементов организации в разрезе функциональных задач. С этой точки зрения под функциональными связями необходимо понимать такие содержательные связи между работниками организации, при которых вышестоящий сотрудник имеет право давать советы, а нижестоящий обязан их выслушать. Реализация этих рекомендаций возможна только в результате линейных административных связей. Именно так на практике и реализуются функциональные взаимосвязи. Плановые экономические или проектные технологические рекомендации, разработанные соответствующими функциональными плановыми или технологическими подразделениями, становятся обязательными для исполнения только после утверждения их высшим управленческим персоналом - директором или его заместителями. Все инструктивно - методические рекомендации, функциональные должностные инструкции, составленные специалистами, приобретают силу нормативного документа, обязательного для исполнения, также лишь после их утверждения высшим административным управленческим персоналом. Таким образом, функциональные взаимосвязи реализуются через структуры административных связей подчинения. Следовательно, все схемы организационных структур систем управления, хотя и отражают только линейные административные связи подчинения, являются по существу линейно - функциональными структурами одного типа.

Схемы организационных структур должны строиться с соблюдением определенных принципов.

1. Соблюдение принципа «вертикального зонирования», т.е. в «зоне вертикального подчинения функциональному менеджеру или управляющему организацией должны размещаться только те управленческие или производственно - бытовые подразделения, службы или отдельные должностные позиции организации, которые непосредственно административно подчиняются этому менеджеру.

2. Соблюдение принципа «горизонтального зонирования» по уровням управления, т.е. когда каждое подразделение организации размещается строго по иерархическим уровням управления. Можно выделить следующие уровни управления, соответствующие классификации управленческой деятельности.

1- й уровень - президент, управляющий организацией, совет директоров, реализующий класс управленческой деятельности

2- й уровень - специализированное функциональное управление организацией или отдельными подсистемами организации. Реализуется должностными позициями заместителя президента организацией или директорами функциональных подсистем (финансовый, коммерческий, маркетинговый директор);

3- й уровень - управление отдельными функциональными видами управленческой деятельности или решением отдельных специализированных функциональных задач, решаемых главными специалистами, такими, как главный инженер, главный технолог.

4- й уровень- функциональное подразделение (отделы, службы и отдельные функциональные должностные позиции);

5- й уровень - вспомогательные технические и канцелярские службы и отделы, обеспечивающие деятельность основных функциональных управленческих подразделений;

6- й уровень - основные производственные подразделения, непосредственно участвующие в производстве продукции, технологически включенные в «жизненный цикл» производства продукции;

7- й уровень - вспомогательные производственные подразделения, обеспечивающие организационные условия производства ( освещение);

8- й уровень - обслуживающие хозяйственные производственно- бытовые подразделения

9- й уровень - подсобные хозяйства, жилищные и социально - бытовые подразделения.

А)Штатное расписание «Маяк»

Номер документа	Дата составления
31	12.05.2002

Штатное расписание

На период 1 год с «15» мая 20 02г.

Структурное подразделение	Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория), квалификация	Количество штатных единиц	Тарифная ставка (оклад) и пр., руб.	Надбавка руб.	Всего руб.	Приме-чание.
Наименование	код				За знание языка
Администрация	01	Генеральный директор	1	35000	0	0	0	35000
	01	Секретарь	2	10000	3000	0	0	26000
Бухгалтерия	02	Главный бухгалтер	1	25000	0	0	0	25000
	02	Бухгалтер по расчету заработной платы	1	12000	0	0	0	12000
Отдел продаж	03	Начальник отдела продаж	1	27000	2000	0	0	29000
	03	Менеджер	20	20000	3000	0	0	460000
	03	Секретарь	2	8000	3000	0	0	22000
Вспомогательный отдел	04	Офис-менеджер	1	15000	0	0	0	15000
	04	Водитель-экспедитор	5	12000	0	0	0	60000
	Итого	34					684000

Б) Матрица функций взаимосвязей

Матрица функций управления персоналом в организации.

Функции управления	Фазы воспроизводства
	Формирование	Распределение	Перераспределение	Использование
1. Планирование	Разработка планового баланса рабочей силы и балансовых расчетов подготовки кадров. Источники набора.	Разработка текущих и перспективных планов кадрограмм. Разработка прогноза профессиональной пригодности персонала.	Разработка планов высвобождения кадров под влиянием научно-технического прогресса.	Разработка мероприятий по обеспечению полного и рационального использования кадров в организации.
2.Организация	Подбор и подготовка кадров. Формирование базы подготовки кадров.	Профессиональная ориентация и расстановка кадров.	Переподготовка персонала, высвобождающегося в ходе развития научно-технического прогресса.	Содействие развитию различных соревнований, укрепление трудовой дисциплины в организации.
3. Мотивация	Установление и определение системы мотивации труда, применение гибких форм организации труда.
4. Контроль	Составление отчетного баланса по численности и кадровому составу, определение численности кадров к лимиту.	Определение системы показателей для учета и оценки фактического набора. Оценка выполнения кадрового плана.	Определение конечных результатов по вторичному распределению персонала и его использованию.	Определение уровня механизации организации и условий труда.

3. Анализ разработанной организационной структуры управления

3.1 Оценка взаимодействия внутренних, внешних и специальных факторов

Внутренние факторы - это стратегия, цели, структура, технологии, люди (сотрудники, их профессионализм), потенциальные и оперативные ресурсные возможности (материальные, энергетические, финансовые, трудовые, предпринимательские способности).

Внешние факторы - это различные параметры внешней среды, среди которых особенно можно выделить субъектов хозяйствования (потребители и производители, т. е. клиенты и конкуренты), политические условия, определяемые государственной властью, социальные условия (общественное мнение, идеалы, устои), экономические условия (состояние валюты, наличие инфляции, национальный доход и т.д.).

Все эти факторы в той или иной степени с течением времени изменяются, иногда достаточно значительно. Очевидно, что со сменой влияющих факторов для обеспечения как минимум прежней эффективности должна меняться и зависящая от них организационная структура.

1. Характеристика внешней среды

1.1 Сложность, подвижность и неопределенность внешней среды предприятия (высокая степень вероятности воздействия).

Влияние на формирование организационной структуры управления.

Влияние индивидуально. Зависит от размера производственной организации, которая, в свою очередь зависит от характера деятельности, уровня конкуренции, масштаба рынка. Сильное влияние ситуационных переменных.

Децентрализация управления. Обеспечение маневренности и гибкости за счет введения в структуру управления элементов самонастройки, усиление маркетингового контура.

1.2 Сложность, подвижность и неопределенность внешней среды предприятии (низкая степень вероятности воздействия).

Влияние на формирование организационной структуры управления.

Влияние индивидуально. Зависит от размера производственной организации. Значение ситуационных переменных слабое. При обеспечении адаптивности к внешней среде возрастает роль функции координации. Механистическая структура управления.

2. Внешние факторы

Количество и размещение поставщиков всех видов ресурсов

Влияние на формирование организационной структуры управления.

Для крупных фирм - усиление централизации снабжение с децентрализацией функций отделов поставок по группам продукции.

Для мелких и средних - снабжение организационно входит в коммерческий банк или закрепляется за блоком «производственное управление».

2.1 Характеристики рынков сбыта продукции

Влияние на формирование организационной структуры управления.

Для крупных и средних фирм - усиление маркетингового контура, введение систем двойного управления. Для мелких - повышение статуса маркетинговой службы вплоть до выделения его из коммерческий банк или закрепляется за блоком «производственное управление».

2.2 Жизненный цикл товара

Влияние на формирование организационной структуры управления.

Зависит от отрасли и состояния экономики страны. Влияние на оргструктуру выражается в необходимости организационных изменений вслед за изменениями стадий жизненного цикла.

3. Внутренние факторы

3.1 Тип технологии

а) единичное или мелкосерийное производство

б) крупносерийное, массовое и непрерывное производство

Влияние на формирование организационной структуры управления.

Технология влияет на производственную структуру. Изменения в оргструктуре зависят от способа обновления технологии:

а) изменение пропорций в использовании существующей - разработка и реализация проектов строительства и расширения производства;

б) модернизация существующей или создание новой - усиление блока НИОКР.

Децентрализации управления, адаптивные структуры с бригадной организацией труда.

Жесткая централизация управления и планирования. Возможно создание дублирующих подразделений и производств для привнесения конкуренции.

3.2 Номенклатура выпуска

Влияние на формирование организационной структуры управления.

Расширение номенклатуры выпуска создает предпосылки членения организации не только по функциональному принципу, но и по рыночным объектам (товарам, регионам). Выделение целевых объектов ставит вопрос координации структурных параметров и установления организационно - правовой формы, в рамках которой осуществляется эта координация.

3.3 Организационные факторы

Влияние на формирование организационной структуры управления.

Способствует степени организованности системы, ее упорядоченности.

а) взаимосвязь между субъектом и объектом управления

Организационная структура должна учитывать все виды соответствия объекта и субъекта управления.

б) степень централизации механизма управления

Задает направление в организационном проектировании, определяет все основные характеристики оргструктуры (сложность, степень формализации механизма управления.)

в) характер и интенсивность внутренних связей

Целесообразная и наиболее экономичная система вертикальных и горизонтальных связей, разрабатываемая в процессе организационного проектирования.

3.4 Экономические факторы: система планирования и оценки деятельности; внутрифирменный рыночный механизм; система материального стимулирования

Влияние на формирование организационной структуры управления.

Ориентация на стратегическое планирование меняет систему планирования, контроля и мотивации. Стратегическое планирование и контроль отделяются от системы производственного планирования и контроля, что учитывается в оргпроектировании.

3.5 Социально - психологические факторы

Влияние на формирование организационной структуры управления.

Организация рассматривается как форма поддержания целенаправленного использования профессионального потенциала работников организации. Планирование культуры организации.

4. Специальные факторы

4.1 Эффект власти и контроля»

Влияние на формирование организационной структуры управления.

Тип менеджмента, который предпочитает высшее руководство и от которого зависит степень централизации механизма управления.

4.2 Компьютеризация информационных процессов

Влияние на формирование организационной структуры управления.

Структура организации во многом определяется методами сбора, обработки и передачи и хранения информации. Компьютеризация информационных процессов способствует уменьшению жесткости организации.

4.3 Мера участия собственника профессиональном менеджменте

Влияние на формирование организационной структуры управления.

Разграничение функций собственника и менеджера

Заключение

Данная курсовая работа даёт понять, что управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям.

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления, направленный на достижение намеченной целые менеджмента.

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между разнообразными участками предприятия, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирование (как процесса реализации структурных связей системы управление). Связь структуры управление с ключевыми понятиями менеджмента - его целью, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями, - свидетельствует про ее огромное влияние на все стороны управления. Поэтому менеджеры всех уровней должны уделяют огромное внимание принципам и средствам формирование структур, выбора типа или комбинации структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия цели, которые решаются и задачами которые перед ними стоят.

Прежде всего структура должна отображать цель и задачи организации, итак, быть продлежать производству и изменяться вместе с изменениями,которые происходят. Она должна отображать функциональное разделение труда и объем полномочий менеджеров; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и распространяющимися на всех уровнях управления. При этом полномочие руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна отвечать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых она будет функционировать. Нельзя слепо копировать структуры управления, которые действуют успешно в других организациях.

Создание структуры есть важным элементом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективной методики департаментации и формирование всего комплекса организационных структур - также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса. Как правило, в таких корпорациях при признаках недостатков в функционировании высшего звена менеджмент решает вопрос о необходимости реорганизации в управленческой структуре.

Список использованной литературы

1.Бреддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие. - Г.: «Инфра-М», 1997. - 344с

2. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. - М.: Финансы и статистика, 1999

3.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник. - пер. с англ. - М.: «Дело», 1994. - 702с.

4.Румянцева К.Р. Менеджмент в организации. - Г.: УЦ «Перспектива», 1997. - 321с.

5. Соловьев В. С. Организационное проектирование систем управления: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002

6.Фандина В.Г Основы менеджмента: Учебное пособие часть/2 Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова. - Барнаул: Издательство АлтГТУ, 2005.-284 с.

7.Швандар В.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов .- М.: ЮНИТИ - Дана 2006, - 670 с.

Размещено на Allbest.ru