Надо учитывать, какая группа находится в фазе спада жизненного цикла продукта (продукция постепенно уходит с рынка), нет смысла делать упор на ее продвижение. Объемы продаж будут падать и в долгосрочной перспективе их надо будет компенсировать новыми продуктами, а так же развитием других групп, но учитывая консерватизм потребителей стареющей группы и часто низкой конкуренции со стороны ведущих производителей (бросают падающий продукт, переключаясь на новые), надо приложить все усилия, для удержания имеющихся клиентов.

5. Производится матричный анализ товарного портфеля: рыночная позиция каждой группы продукта и ее роль в приращении выручки. В качестве характеристики каждой группы продукта (горизонтальной оси матрицы) предлагается параметр V -- “удельный вес группы продукта в общем объеме сбыта предприятия” в течение базового периода. Это сделано по следующим причинам:

· численно и достаточно точно рассчитать долю рынка (даже регионального) чрезвычайно трудно, если вообще возможно;

· объем сбыта предприятия фактически и является объемом его (предприятия) рынка в каждый конкретный период;

· для каждого предприятия ключевой задачей является абсолютный рост собственных объемов сбыта, даже если при этом доля рынка сокращается (что, в принципе, возможно);

· в условиях динамичных и не всегда предсказуемых изменений возможна ситуация, когда доля рынка может расти при падении объемов сбыта.

Параметр V как раз и лишен указанных выше недостатков, что делает его вполне пригодным для среднесрочного стратегического анализа значимости групп продукта в общем ассортименте продукции предприятия.

6. Далее разрабатывается продуктово-маркетинговая стратегия, направленная на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту и объему производства продуктов, а так же их реализации на конкретных рынках. По каждой отдельной группе принимается решение (предположим, репозиционирование в другой сегмент) и выбирается одна из базовых стратегий (БКС).

V. Производственная стратегия.

V.1. Стратегическая цель производственной стратегии -- удовлетворение запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции.

V.2. Основные цели производственной стратегии:

· оптимальная загрузка мощностей;

· снижение затрат на производство;

· качество производства;

· качество производственных поставок;

· соответствие производства спросу.

Производственная стратегия должна комплексно решить производственные задачи в соответствии с общей корпоративной стратегией и позволить перейти предприятию от ориентации на выпуск номенклатуры продукции, к рыночно ориентированному производству с необходимой гибкостью по спросу и системой “продукт-сервис”.

Таким образом, на завершение можно срезюмировать основную мысль, изложенную в данном параграфе, - разработка стратегии предприятия это очень ответственный процесс от которого зависит успешное функционирование предприятия на рынке. К сожалению, сегодня еще далеко не все руководители уделяют этой проблеме надлежащее внимание, что отражается на конкурентоспособности предприятия и, в конечном итоге, на его финансовых результатах.

1.3 Обзор отрасли, конкурентов, продукции, рынка и потребителей

1.3.1 Характеристика предприятия

Настоящий проект представляет собой создание нового предприятия на базе бывшего мебельного комбината, который производил корпусную мебель. Организационная форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью. Полное наименование - ООО «Детский мир». Организационная структура предприятия приводится в приложении А.

Выбор специализации предприятия - производство детских кроваток и решетчатых конструкций не был случайным. В настоящее время в России практически отсутствует сложившийся рынок детской мебели. С ухудшением демографической ситуации в стране эта отрасль мебельной промышленности не представляла реального интереса для потенциальных инвесторов. Не способствовали этому низкий уровень доходов населения и, как следствие, национальная традиция «нянчить» в детской кроватке малышей двух - трех поколений одной семьи. На рынке производства этой продукции удерживались считанные предприятия, которые явно не обеспечивали всех потребностей рынка детской мебели. Реальную «нишу» на рынке тут же заняли производители детской мебели из Италии, Польши, Румынии, Испании. В сложившейся ситуации российские покупатели вынуждены были покупать продукцию зарубежных производителей по соответствующим ценам.

Цель создания предприятия ООО «Детский мир» - производство решетчатой детской мебели, основная специализация - крупносерийный выпуск детских кроваток. При проектировании фабрики в конфигурацию производства были заложены следующие принципы:

1. Глубокая переработка древесины

2. Крупносерийное производство

3. Оптимизация накладных расходов

4. Утилизация отходов

5. Гибкость производственного процесса

6. Экологическая чистота и безопасность продукции

7. Принцип «цена-качество»

В продукции, которая будет выпускаться фабрикой, принцип "цена - качество" реализован с европейскими качественными характеристиками, и ценовыми параметрами, ориентированными на российского покупателя.

1.3.2. SWOT-анализ

Любое маркетинговое исследование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис.1.6: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.6 Наиболее распространенная форма SWOT-анализ

Основываясь на изложенной выше информации проведем SWOT-анализ для ООО «Детский мир» (таблица 1.5).

Таблица 1.5

SWOT-анализ для ООО «Детский мир»

Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области	Наличие старого, изношенного оборудования на предприятии.
Накопленный многолетний опыт работы на рынке производства мебели	Возможные рассогласование по срокам при одновременной реализации проекта и покупке нового цеха.
Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками материалов и комплектующих.	Отсутствие источников финансирования.
Низкая трудоемкость производства	Трудности в организации сбыта большого объема продукции.
Завоеванная доля рынка производства мебели, в том числе детской.	Существующая низкая эффективность процесса отгрузки потребителям продукции.
Удобное месторасположение предприятия относительно основных поставщиков материалов и потребителей продукции	Нечетко оформленные условия договора.
Близость к транспортным магистралям (шоссейная дорога проходит на расстоянии 0,5 км, ж/д ветка - через территорию цеха).	Затягивание сроков партнерами при поставках оборудования, предоставления нового цеха.
Обеспеченность нового предприятия всеми необходимыми коммуникациями.
Наличие производственных мощностей, позволяющих поддержать новое производство за счет существующего оборудования.
Высокое качество продукции, соответствующее европейскому уровню
Активная маркетинговая политика.
Наличие лидера проекта и управленческой команды.
Высокая маржинальная рентабельность производства детской мебели на новом технологическом оборудовании.
Сравнительно быстрая окупаемость и высокая эффективность проекта.
Наличие деловых контактов со структурами, способными поддерживать продвижение проекта на всех этапах его реализации.
Внешние благоприятные возможности	Внешние угрозы предприятию
Спрос на детскую мебель в России, странах СНГ и в мире достаточно высок и имеет устойчивую тенденцию к увеличению.	Снижение денежной составляющей в расчетах с потребителями продукции.
Положительная тенденция роста производства мебельного производства в России	Снижение общей платежеспособности предприятий.
	Задержка роста инвестиционной активности.
Поддержка со стороны местных органов власти действий предприятия по увеличению объемов производства.	Нестабильная политическая ситуация.
Небольшое количество достаточно сильных конкурентов в России	Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в России.
Желание зарубежных поставщиков оборудования содействовать привлечению инвестиций для реализации проекта.	Несовершенство законодательства.
Желание зарубежных фирм поставлять оборудование на российский рынок	Желание зарубежных фирм поставлять детскую мебель на российский рынок.
Снижение кредитной процентной ставки.

1.3.3 Конкурентный анализ

Рассмотрим ситуацию на российском рынке мебели в целом и на сегменте детской мебели в частности. Структура рынка мебели до кризиса 1998 г. складывалась следующим образом. Доля импорта в 1997 г. составляла, по разным оценкам, от 50 до 61%. Сектор российских производителей не превышал 50%. Кризис 1998 г. нарушил это соотношение и позволил усилить позиции отечественной мебельной промышленности. Зарубежные поставки сократились практически в 3 раза, и российские производители использовали эту возможность. Согласно данным Института исследования товародвижения и конъюнктуры оптового рынка, рост объемов выпуска отечественной мебели почти по всем показателям впервые был отмечен в 1999 г., когда объемы производства в стоимостном выражении возросли более чем на 50% по сравнению с 1998 г. Но такое положение оставалось недолго. Карт-бланш использовали не все российские производители. Доля импорта в 1999 г. стремительно продолжала увеличиваться. В 2000 г. снизился темп роста выпуска отечественной продукции, и прирост к 1999 г. составил 28-32%.

Причина заключалась в том, что цена продукции российских производителей практически сравнялась с ценой на импорт. Российские производители потеряли основное конкурентное преимущество. При одинаковом ценовом предложении качество российской мебели не соответствовало зарубежным аналогам.

В 2000 г. структура рынка мебели изменилась следующим образом: доля импорта достигла 40% (по официальным данным - 22%); выпуск отечественной мебели за 2000 г. (по официальным данным) составил 18,085 млрд рублей в отпускных ценах. Основной ассортимент отечественной мебели, поступающей на внутренний рынок, не претерпел существенных изменений. Если рассматривать выпуск мебели в натуральном выражении по отдельным видам, то в 1998 г. отмечалось сокращение объемов по всем видам, кроме стульев, с 1999 г. наметился рост объемов производства большинства наименований: столов (на 19%), стульев (на 2,7%), шкафов (на 23,2%) и деревянных кроватей (на 18,5%).Сократилось производство лишь некоторых видов мебели: кресел (на 19%), диван-кроватей (на 24,5%), диванов и кушеток (на 5%). В 2000 г. продолжился рост объемов производства всех видов мебели, кроме кресел и диван-кроватей, выпуск которых сократился на 3% и 23% соответственно по отношению к 1999 г. (рис. 1.7).

На основании информации Госкомстата РФ об объемах выпуска мебели по отдельным видам, в количественном выражении была определена сегментация производства мебели по видам, или, иначе говоря, пропорциональное отношение разных видов. Сегментация сохраняется примерно на одном и том же уровне с 1999 г. (рис. 1.8).

Экспорт. В 2000-2001 годах сохранилась тенденция к увеличению экспорта мебели, который в 2000 г. составил 12,5% выпуска отечественной продукции.

В настоящее время в структуре российского экспорта преобладают поставки частей мебели из дерева (30%), мебель для офисов деревянная (10%), мебель для сидения (16%).

Основная доля экспорта осуществляется в страны дальнего зарубежья: в 1999 г. она составила 88%, в 2000 г. - 85% общего экспорта прочей мебели и ее частей. Доля поставок в страны СНГ увеличилась в 2000 г. до 15% по сравнению с 12% в 1999 г. Наибольший объем экспорта обеспечивается предприятиями Северо-западного района России, прежде всего Ленинградской (46% всего экспорта) и Новгородской (20%) областей. Свыше 10% общего объема экспорта поставляют Кировская и Московская области.

Основными странами-импортерами российской мебели и ее частей являются Германия (33,4%), Швеция (9,2%), Франция (4,9%), Бельгия (2,4%), Словения (2,3%) и др.

В структуре экспорта в западные страны преобладают (40%) полуфабрикаты и детали для производства мебели, а также наиболее материалоемкая и относительно недорогая продукция из древесины (38,5%). В страны СНГ (Казахстан, Узбекистан, Киргизию) поставляется в основном готовая продукция из плитных материалов.

Рис. 1.7 Объем производства отечественной мебели в отпускных ценах за 1997-2000 гг.



Рис. 1.8 Сегментация производства отечественной мебели по видам

Импорт. Крупнейшим поставщиком мебели, соответствующей коду 94.03 ГТК (Мебель прочая и ее части, согласно терминологии таможенного комитета), в 1998 г. была Италия, ее доля составила около 23%. В 1999 г. поставки из Италии возросли почти до 31%, и она сохранила свое лидирующее положение. Второе место сохранила за собой Германия: 10,9% в 1998 г. и 15,6% в 1999 г. Эти две страны занимают доминирующее положение по ввозу в Россию мебели рассматриваемого кода таможенной статистики: их суммарная доля в 1998 г. была 33,7%, в 1999 г. - 46,5%.

В 2001-2003 гг. страны-лидеры (Италия и Германия) продолжают удерживать свои позиции, и их совместная доля составляет 46-48%.

Наибольший объем мебели завозится из Белоруссии - 34,5%. Заметно возрос в 2000 г. ввоз мебели из Швеции: с 3,9% до 5,2%, что связано с успешным функционированием торгового дома "ИКЕА".

Объективная и достоверная оценка и анализ емкости рынка мебели невозможен только на основании официальных данных. По заявлению Института исследования товародвижения и конъюнктуры оптового рынка, статистическая информация далеко не полностью отражает деятельность отдельных предприятий, производящих всевозможные предметы мебели. Реальный объем выпуска мебели в нашей стране, по оценке специалистов, в 2,7-3,2 раза превышает официальные показатели.

В качестве характерного примера отличия публикуемых официальных данных приведем данные ГТК и Европейской Федерации ассоциаций мебельной промышленности. По данным ГТК, весь импорт мебели в 2000 г. составил $278, 4 млн. Согласно заявлениям импортеров мебели стран ЕС, в Россию было ввезено в 2000 г. около $400 млн. Поэтому все остальные данные, касающиеся оценки рынка мебели, - расчетные.

Емкость рынка мебели. В целом емкость рынка мебели в 2003 г. составляет примерно $3,1-3,5 млрд. По данным Центра по развитию мебельной промышленности, основной объем составляет мебель бытовая (75%), доля специальной мебели, в том числе офисной, увеличилась до 24-25% против 19-20% в 2002 г. Это соотношение совпадает с экспертными оценками, поэтому в расчетах емкости рынка мебели принято следующее допущение: доля офисной мебели составляет 20%, бытовой - 80%.

Расчет производился по методике оценки потребительского рынка, на основании первоначальных данных Gallup.

Таким образом, в 2003 г. емкость рынка в среднем составляет: офисной мебели $708,8 млн, бытовой - $2,4-2,8 млрд. По отношению к 2002 г. темп роста бытовой мебели в среднем составил 13 -17 %, в то время как рынок офисной мебели увеличился на 8 -10%.

Официальные данные темпов роста рынка соизмеримы с расчетными, если принять во внимание динамику роста розничных цен на мебель, которая существенно корректирует "красивые" показатели роста, приводимые в отпускных ценах. Так, за 2001 г. цены на различные виды мебели возросли в среднем по стране от 8 до 30%, в 2002 г. - с 8 до 19%. На основании экспертных оценок, максимальные объемы продаж мебели в 2001 г. зафиксированы в Москве и

Московской области в среднем 22,5% - 24,5%, в Санкт-Петербурге и области - 16,3% от общих объемов реализации мебели по стране, что подтверждается расчетом. В структуре рынка по направлениям, рынок мебели Москвы составляет в среднем 17,9% потенциальной емкости рынка мебели в целом по стране.

Тенденции развития. Рынок мебели неразрывно связан с общей экономической ситуацией в стране. Оживление на одном рынке приводит к увеличению покупательного спроса на другом. Основным "индикатором" ситуации служит спрос на товары длительного пользования у среднего класса. Именно на его предпочтениях и изменениях в потребительском поведении прогнозируется тенденция на рынке в целом. В 2000-2005 годах расширились и продолжают расширяться практически все рынки товаров длительного пользования. По данным Московской биржи недвижимости, объем рынка недвижимости за последние 2 года увеличивается примерно на 5% в год. Однако важно другое. В 2002 г. доля нового жилья превысила 50%, а динамика роста покупок квартир в рассрочку за 1999-2003 годы выросла в 1,5 раза. На рынке автомобилей - настоящий бум. По данным официальных дилеров, рост продаж импортных автомобилей в первом квартале 2004 г. составил 30% по отношению к первому кварталу прошлого года. Наблюдается активизация и на рынке бытовой техники, особенно встроенной дорогой "белой", например, стиральных машин шведского и европейского производства. Спрос на аудио, видеопродукцию в 2001 г. останется как минимум на прежнем уровне. Причин такого положения несколько. Во-первых, у среднего класса появилось ощущение стабильного дохода. Во-вторых, до кризиса 1998 г. до рынков недвижимости и рынка автомобилей, которые были далеки от насыщения, потребитель добраться не успел. Рынки же мебели и бытовой техники испытали бум еще до кризиса. Всплеск спроса на аудио-, видео, к примеру, пришелся на 1994-1995 годы, на бытовую технику - на 1995-1996 годы, а подъем на рынке бытовой мебели - 1996-1997 годы. У каждого рынка своя динамика. Принимая во внимание, что средний срок эксплуатации товаров длительного пользования в России составляет 6-8 лет, новый заметный спрос на этих рынках, вызванный заменой, должен был бы начаться в 2002-2006 годах, поэтому сегодняшний рост есть ни что иное, как возвращение рынков к "объективной" траектории жизненного цикла.

Рынок мебели продолжает оставаться самым неструктурированным и непрозрачным среди рынков товаров длительного пользования. По разным экспертным оценкам, в 2003 г. он составлял порядка $2-2,1 млрд. По данным КОМКОНа, расходы на приобретение мебели являются важной частью бюджета семьи среднего класса. Они составляют примерно 10% ее совокупных потребительских расходов. Российский средний класс отличается высоким уровнем обеспеченности мебелью:

· 83% семей среднего класса имеют в своих домах (квартирах) мягкую мебель;

· 75% - кухонную мебель;

· 62% - корпусную мебель (стенку);

· 57% - комплект комнатной мебели (гостиную);

· 56% - журнальный стол;

· 53% - письменный стол;

· 50% - спальный гарнитур;

· 48%-диван;

· 42% - платяной шкаф;

· 41 % - книжный шкаф (стеллаж);

· 37% - кресло;

· 31% - кровать (тахту);

· 26% - шкаф-купе;

· 23,5% - комплект детской мебели;

· 21,5% - мебель со встроенной бытовой техникой;

· 16,5% - комод;

· 11% - горку.

Вся мебель в семьях среднего класса приобретена за последние 10 лет, более того, 30% - за последние 2 года, т. е. После кризиса. За последние 2 года семьями среднего класса было приобретено:

· шкаф-купе - 62%;

· мебель со встроенной бытовой техникой - 50%;

· детская мебель - 39%;

· мягкая мебель - 38%;

· комод - 36%;

· горка - 35%;

· кухонная мебель - 33%;

· журнальный столик - 32%;

· спальный гарнитур-31%;

· диван-29%;

· комнатная мебель - 28%;

· кресло - 26%;

· стенка (корпусная мебель) - 21%;

· письменный стол - 20%;

· кровать (тахта) - 19%;

· платяной шкаф - 17%;

· книжный шкаф (стеллаж) - 17%.

Для того чтобы оценить перспективные направления на рынке бытовой мебели, необходимо сравнить распределение спроса по товару со структурой потребления среднего класса шестилетней давности, т.е. то, что покупалось за два последних года на замену или не приобреталось ранее.

Более 6 лет назад семьями среднего класса было приобретено:

· шкаф-купе - 7,5%;

· мебель со встроенной бытовой техникой - 8%;

· детская мебель- 14,5%;

· горка - 15,5%;

· мягкая мебель - 16%;

· спальный гарнитур-21%;

· журнальный столик - 22%;

· кухонная мебель - 24%;

· диван-29%;

· комод-29%;

· кресло - 30%;

· комнатная мебель - 33%;

· стенка (корпусная мебель) - 35%;

· кровать (тахта) - 42%;

· письменный стол - 43%

· платяной шкаф - 46%;

· книжный шкаф (стеллаж) - 47%.

Таким образом, рост по детской мебели составил 2,7 раза, мягкой - 2,4 раза, мебель со встроенной бытовой техникой - 6,3 раза. Но бесспорный лидер - шкафы-купе: за последние 6 лет их стали покупать в 8,3 раза чаще. По - прежнему стабильными остаются следующие направления:

· мягкая мебель (во многом по причине ее короткого жизненного цикла);

· кухонная мебель;

· шкафы-купе.

По данным КОМКОНа, за последние 2 года: 32,9% опрашиваемых приобрели мягкую мебель, 26,1% - кухню, 14,5% - шкаф-купе.

Рынок мебели будет продолжать расти в денежном выражении, за счет среднего и высокого ценовых сегментов. Происходит заметное смещение в сторону импорта. Спрос становится более качественным. Сегодня большая часть мебели, стоящая в домах семей среднего класса и близких к нему групп, произведена в России. Об этом говорит и структура продаж мебели в Москве: мебель отечественного производства составляет примерно 53,9%, Италия - 18,1% и Белоруссия - 13%. Однако менее половины тех, кто собирается купить новую мебель, планирует приобрести российскую. Предпочтительнее оказывается мебель, произведенная в Европе, прежде всего в Италии и Германии. Кстати, продавцы и производители уже зафиксировали прекращение работы импортозамещающих механизмов, а импортный сегмент последние 2 года демонстрирует устойчивый рост.

Потенциально рынок мебели далек от насыщения, учитывая, что, по официальной информации Ассоциации мебельной и деревообрабатывающей промышленности, в 2000 г. продажа мебели на одного человека определялась в $10 (по расчетным данным, порядка $14 на человека), в то время как в странах Западной Европы этот показатель составляет более чем $100.

Отечественная мебель для детей на рынке представлена весьма слабо. Хотя практически каждый российский производитель в своем ассортименте имеет один детский комплект. В некоторой степени это зависит от присутствия на рынке большого количества фирм, производящих детскую мебель на заказ по индивидуальным или типовым проектам. Кроме того, к детским кроваткам, столам, стульчикам и шкафам предъявляются более жесткие требования, главные из которых - строгое соблюдение экологических норм, а также безопасность и прочность мебели.

Более активно отечественные мебельщики работают в секторе подростковой мебели. Заметными игроками являются "Шатура", "Ленраумамебель", "Камбио МЕБЕЛЬ", "Ника" и другие. Мебель же для новорожденных в рознице представлена в основном польскими и германскими производителями.

Рынок детской мебели отличается устойчивостью и небольшой, но положительной динамикой. Низкая покупательская активность россиян (по данным компании "Комкон-СПб", более 60% семей, имеющих детские гарнитуры, покупали их 6-10 лет назад), по мнению производителей, не мешает рынку быть стабильным.

Детскую и подростковую мебель производят практически все мебельные компании. Комплекты мебели от российских производителей пользуются наибольшим спросом у российских семей - конкурентным преимуществом является цена. На рынке также представлена продукция итальянских мебельных фабрик (Doimo, Siloma, Maxcott, Reck`s, Perfecta, Tieffe, Faer, Di Liddo&Perego, Novamobili, Sprint, Records); французских (Gautier, Vibel); германских (Haba, Welle) и испанской фабрики Antaix. А также мебель совместного производства от компаний Vox (Польша - Швейцария), Mr.Doors (Россия - США), Astron (Россия - Германия), "Энран Акрос" (Украина - Австрия), "Р.К.С." (Украина - Дания) и "Эрготек" (Украина - Италия).

В завершение обзора рынка мебели отметим некоторые статистические данные, по которым можно судить о перспективах отечественного рынка детской мебели. Так, по данным Госкомстата, с учетом предварительных итогов Всероссийской переписи населения 2002 года численность постоянного населения России на 1 мая 2003 года составила 144,7 млн человек, из которых около 20% приходится на детей в возрасте 0-15 лет.

До 2010 года количество детей в возрасте 0-15 лет сократится на 17% относительно 2002 года. Без учета мебели для дошкольных и школьных учреждений потенциальная емкость рынка детской и подростковой мебели (для дома) оценивается в $400 млн. Реально же рынок значительно меньше. Его оценка осложнена тем, что детская мебель в статистических отчетах не выделяется в отдельную группу.

Применяя метод портфельного анализа на основе матрицы "Мак-Кинси", проведем анализ рынка на основе двух факторов привлекательности области и конкурентоспособности ООО «Детский мир».

Для построения матрицы необходимо выполнить следующие этапы:

1. Оценить привлекательность отрасли на основе выбора ключевых факторов успеха данного отраслевого рынка. Каждый фактор получает вес, который отбивает его значение для достижения стратегических целей фирмы. Оценка рынка по каждому фактору дается экспертно от единицы - низкая привлекательность, до пяти - высокая.

Таблица 1.6

Оценка привлекательности мебельной отрасли (специализация - детская мебель).

Факторы	Вес	Оценка (1-5)	Взвешенная оценка
Вместительность рынка	0,15	4	0,60
Темпы роста рынка	0,25	5	1,25
Сила конкуренции	0,20	4	0,80
Рентабельность продаж	0,25	5	1,25
Чувствительность к инфляции	0,05	5	0,25
Энергоемкость	0,05	5	0,25
Капиталоемкость	0,05	5	0,25
Всего	1,00	х	3,90

Полученная взвешенная оценка находится на высоком уровне (3,9), что свидетельствует о привлекательности отрасли для данного предприятия.

2. Оценить конкурентоспособность предприятия ("силу" бизнеса) на основе факторов, наиболее значимых для усиления конкурентных позиций предприятия (табл. 1.7). Конкурентные позиции самого предприятия оцениваются как высокие (4,6).

Таблица 1.7

Конкурентоспособность ООО «Детский мир»

Факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Структура затрат	0,10	5	0,5
Технологическое развитие	0,10	3	0,3
Имидж фирмы	0,30	5	1,5
Относительная часть рынка	0,20	4	0,8
Квалификационный уровень сотрудников	0,30	5	1,5
Всего	1,0	х	4,6

3. Данные всех стратегических единиц, проранжированые на этапах 1 и 2, вносятся в матрицу.

Опираясь на данные, приведенные в таблицах 1.6 и 1.7 можно сделать вывод, что компания занимает в матрице позиции, которые разрешают ей осуществлять стратегию агрессивного роста.

Составим сравнительную таблицу конкурентоспособности исследуемой компании и ее основных конкурентов (табл. 1.8).

Таблица 1.8

Сравнительная оценка конкурентоспособности ООО «Детский мир»

Факторы конкурентоспособности	ООО «Детский мир»	Конкуренты
		ООО «Юнисев»	ООО «Стерх»	АО «Импекс»
Продукция
Репутация	5	5	5	5
Уровень цен	5	4	4	4
Наличие квалифицированного персонала и опыт работы на местном рынке	4	4	5	5
Навыки	5	4	5	5
Корпоративный принцип	4	5	4	5
Уровень качества продукции	5	5	5	5
Наличие опыта работы с предприятиями соответствующей отрасли	4	4	5	5
Качество материалов	5	5	5	5
Уровень профессионализма рабочих	5	5	5	5
ОБЩИЙ РЕЗУЛЬТАТ	42	41	43	44

Как видим из полученных данных ООО «Детский мир» по уровню качества продукции не уступает своим основным конкурентам.

Базируясь на полученной выше информации построим матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ) для нашей компании (см. рис. 1.10).

ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ НА РЫНКЕ
высокая	низкая
Обозначение стратегической хозяйственной единицы:	Маркетинговая стратегия:	Обозначение стратегической хозяйственной единицы:	Маркетинговая стратегия:
«Звезда» АО «Импекс»	Интенсификация маркетинговых усилий для поддержки или увеличения частицы на рынке	«Трудный ребенок» INCONS	Интенсификация маркетинговых усилий или отход с рынка
Обозначение стратегической хозяйственной единицы:	Маркетинговая стратегия:	Обозначение стратегической хозяйственной единицы:	Маркетинговая стратегия:
«Дойная корова» ООО «Юнисев» ООО «Детский мир» ООО «Стерх»	Использование прибыли для помощи возрастающим стратегическим хозяйственным единицам, поддержка существующего положения	«Собака» АО «Мебельдрев»	Уменьшение усилий или продаж

Рис. 1.10 Матрица БКГ для ООО «Детский мир» и основных конкурентов

Как видим исследуемую компанию можно отнести к позиции "Дойная коровья" и рекомендовать ей агрессивную стратегию для завоевания большей рыночной частицы. Из проведенного анализа мы можем сделать общий вывод, что данный сегмент мебельного рынка является достаточно привлекательным для капиталовложений и позиция ООО «Детский мир» на нем является вполне конкурентоспособной.

Раздел 2. Планирование маркетинга и производства

2.1 Инвестиционный замысел

Согласно замыслу ООО «Детский мир» будет специализироваться на выпуске детских кроваток. В основу производства детских кроваток заложены следующие принципы:

1. Функциональность

2. Качество

3. Цена

Ниже приведены характеристики, которые объединяют все модели выпускаемых кроваток.

Материал. Экологически чистое сырье - береза, не уступающая по характеристикам более ценным породам древесины.

Качество обработки и отделки. Итальянские лаки, специализированное оборудование, зарубежные комплектующие позволяют достичь стабильно высокого качества продукции.

Конструкция. Все кроватки обладают следующими элементами:

· колесные опоры со стопорным механизмом,

· оригинальный и удобный механизм (скрытый механизм на некоторых моделях) подъема - опускания передней спинки,

· основание матраса регулируется по высоте (2 положения),

· вертикальные планки имеют не круглую, а прямоугольную форму с двусторонней завалкой, придающие кроватке дополнительную конструктивную прочность, надежность, и просто приятный внешний вид.

Размеры кроватки. Выпускаться кроватки будут двух стандартов. Так называемого "российского" (1200*600) и "американского" (1250*650) стандартов. В кроватке "американского" стандарта малыш может находиться до 4 лет. Кроватка "российского" стандарта имеет меньшие габаритные размеры, поэтому, покупателям придется уже через пару лет заняться поисками большой подростковой кровати.

Упаковка. Кроватка поступает в продажу в гофрокартонной упаковке. Технология укладки кроватки исключает возможность повреждения при транспортировке.

Сборка. Конструкция кроваток максимально облегчить сборку, так как предварительно установлена вся фурнитура на детали кроватки, - покупателю остается собрать кроватку с помощью нескольких винтов.

2.2. Характеристика продукта

Ниже приводятся образцы продукции ООО «Детский мир» и их характеристика.

Рис.2.1 Кровать детская «Солнышко»

материал:	массив березы
опции:	колесики со стопорным механизмом 2 уровня высоты основания матраса подъем-опускание передней спинки
основание матраса:	металлическое
рекомендуемый размер матраса:	125*65
цветовое исполнение:



Рис. 2.2 Кровать детская «Питер Пен»

материал:	массив березы
опции:	колесики со стопорным механизмом 2 уровня высоты основания матраса подъем-опускание передней спинки ящик для белья
основание матраса:	ортопедическое
рекомендуемый размер матраса:	120-60
цветовое исполнение:

Рис. 2.3 Кровать детская «Бемби»

материал:	массив березы
опции:	колесики со стопорным механизмом скрытый механизм подъема-опускания передней спинки ящик для белья
основание матраса:	ортопедическое
рекомендуемый размер матраса:	120-*60
цветовое исполнение:

Рис. 2.4 Кровать детская «Пеппи»

материал:	массив березы
опции:	колесики со стопорным механизмом 2 уровня высоты основания матраса подъем-опускание передней спинки ящик для белья
основание матраса:	ортопедическое
рекомендуемый размер матраса:	120-60
цветовое исполнение:

Рис. 2.5 Кровать детская «Юниор»

материал:	массив березы
опции:	колесики со стопорным механизмом 2 уровня высоты основания матраса подъем-опускание передней спинки ящик для белья
основание матраса:	ортопедическое
рекомендуемый размер матраса:	120*60
цветовое исполнение:

Рис. 2.6 Кровать детская «Поттер»

материал:	массив березы
опции:	колесики со стопорным механизмом 2 уровня высоты основания матраса подъем-опускание передней спинки ящик для белья
основание матраса:	ортопедическое
рекомендуемый размер матраса:	120*60
цветовое исполнение:

2.3 Маркетинговая стратегия и обоснование цены

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис.2.7

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ООО «Детский мир» является диверсифицированной компанией, так как может вести свою деятельность по различным направлениям мебельного бизнеса. Следует обратить внимание на четыре важнейших стороны корпоративной стратегии диверсифицированной компании:

1. Действия по завершенности диверсификации.

Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также, то как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях.

2. Управление диверсифицированной компанией.

Должны быть приняты решения об усилении долгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных стратегических зонах хозяйствования (СЗХ), поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и "раздевание" СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.

3. Нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество.

При связанной диверсификации некоторые СЗХ используют сходные или дополняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ.

4. Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов компании в наиболее привлекательные СЗХ.

Существуют определенные факторы, определяющие стратегию компании. Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис.2. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Основной стратегией ООО «Детский мир» является закрепление своих позиций на рынке детской мебели путем внедрения новых технологий переработки древесины вследствие чего снизиться себестоимость продукции и ее отпускная цена.

Для компании также важно развитие других направлений бизнеса, в которых она также может работать (производство различных видов мебели), но преимуществом обладает деятельность на сегменте детской мебели, как наиболее перспективное и высокодоходное.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

К стратегическим решениям предприятия можно отнести решения насчет выпуска, ценообразования и продвижения товаров.

При разработке мероприятий по реализации стратегических решений предприятия необходимо:

§ определить оптимальную величину затрат на производство и сбыт продукции (услуг) предприятия для обеспечения получения прибыли при уровне цен на рынке, который предприятие может достичь для своей продукции (услуг);

§ установить полезность продукции предприятия для потенциальных покупателей (потребительские свойства) и меры по обоснованию соответствия уровня запрашиваемых цен на продукцию (услуги) их потребительским свойствам;

§ найти величину объема продаж продукции (услуг) или долю рынка для предприятия, при котором его производство наиболее прибыльно.

Решения по ценам должны приниматься в тесной увязке с решениями по объемам производства, управлению затратами, дизайну и конструированию продукции, ее рекламе и методам сбыта.

Разработка ценовой политики и стратегии предприятия осуществляется в три этапа:

§ сбор исходной информации,

§ стратегический анализ,

§ формирование стратегии

При осуществлении этих этапов разработки ценовой политики и стратегии предприятия выполняются следующие мероприятия:

§ оценка затрат производства и сбыта продукции;

§ уточнение финансовых целей предприятия,

§ определение потенциальных покупателей,

§ уточнение маркетинговой стратегии предприятия,

§ определение потенциальных конкурентов продукции предприятия;

§ финансовый анализ деятельности предприятия,

§ сегментный анализ рынка,

§ анализ конкуренции предприятия в условиях конкретного рынка;

§ оценка влияния мер государственного регулирования на вопросы ценообразования,

§ определение окончательной ценовой стратегии.

Основные элементы и этапы разработки ценовой политики и стратегии, основные мероприятия и взаимосвязи между ними представлены на рис. 2.9.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Первым этапом работ является сбор исходной информации для разработки ценовой политики и стратегии предприятия, причем основными мероприятиями в ходе выполнения данного этапа работ являются следующие:

а) оценка затрат. При оценке затрат производства и сбыта продукции основное внимание следует уделять выявлению всех тех затрат, с которыми реально связаны производство и сбыт данной продукции, а также выявлению и анализу тех статей затрат, величина которых может изменяться при изменении объемов выпуска (продаж) продукции в результате изменения цен,

б) уточнение финансовых целей предприятия. Ценовая стратегия должна соответствовать основным финансовым целям предприятия, принятым на ближайшее время и перспективу.

В соответствии с финансовым планом предприятия определяется минимальный уровень прибыльности, необходимый при продаже каждого вида продукции, а также приоритетность задачи -- получения наибольшего объема прибыли или получения прибыли в определенный срок для погашения задолженностей по ранее привлеченным заемным средствам (включая неплатежи в бюджеты всех уровней, внебюджетные фонды, работникам или поставщикам),

в) определение перечня потенциальных конкурентов. При осуществлении этого мероприятия необходимо выявить существующих и потенциальных конкурентов, деятельность которых может в наибольшей степени повлиять на прибыльность продаж продукции предприятия и установить уровень договорных цен на продукцию, производимую существующими конкурентами, и оценить, насколько эти цены отличаются от цен реальных сделок, в том числе за счет различного рода скидок и особых условий продаж.

На основе имеющейся информации о предприятиях-конкурентах, их деятельности в прошлом, персональных особенностей их руководящих работников, организационной структуры, планов развития и т. д. определить основную цель в сфере ценообразования и проанализировать преимущества и недостатки, имеющиеся в производстве и сбыте продукции конкурентов, например, с точки зрения репутации у покупателей, качества продукции, ассортимента и т. д.

Вторым этапом процесса разработки мероприятий по реализации стратегических решений является стратегический анализ. В ходе его выполнения ранее собранная информация подвергается соответствующему анализу:

а) финансовый анализ. Проведение финансового анализа основывается на информации о:

§ возможных вариантах цены,

§ продукте и затратах на его производство,

§ возможном выборе того сегмента рынка, в котором предприятие может завоевать покупателей более полным удовлетворением их требований, либо по другим причинам у него предпочтительные шансы создания устойчивых конкурентных преимуществ.

Финансовый анализ позволит определить предприятию наиболее предпочтительный и выгодный сектор рынка, либо посредством дополнительных затрат для удовлетворения требований покупателей продукции высокого уровня и качества, чем у конкурентов, либо путем совершенствования организации и технологии производства, направленной на удовлетворение требований покупателей продукции того же уровня качества, как и у конкурентов, но с меньшими затратами.

При этом необходимо рассчитать величину чистой прибыли от производства (продаж) единицы каждого вида продукции при существующей цене, величину роста объема продаж каждого вида продукции в случае снижения ее цены и при условии увеличения общей величины чистой прибыли предприятия, а также предельное сокращение объема продаж продукции предприятия в случае повышения ее цены, при котором общая сумма чистой прибыли предприятия упадет до существующего уровня:

б) сегментный анализ рынка, в ходе которого необходимо определить, как наиболее выгодно дифференцировать цены на продукцию, выпускаемую предприятием, чтобы максимально учесть различия между сегментами рынка по чувствительности покупателей к уровню цен продукции и по уровню затрат предприятия для наиболее адекватного удовлетворения требований покупателей из различных сегментов.

В этих целях требуется заблаговременно определить состав покупателей в различных сегментах рынка и определить границы между отдельными сегментами для того, чтобы установление предприятием пониженных цен на свою продукцию в одном из сегментов не мешало установлению более высоких цен в других сегментах. А также следует произвести дифференцирование цен по сегментам рынка, предварительно проанализировав выполнение требований действующего законодательства по вопросам ценообразования;

в) анализ конкуренции. Целью такого анализа является оценка (прогнозирование) возможного отношения конкурентов к намечаемым изменениям цен на продукцию и тех конкретных мер, которые они могут предпринять в ответ.

На этой основе необходимо попытаться определить влияние ответных мер конкурентов на уровень прибыльности и эффективность той ценовой стратегии, которую предприятие предполагает осуществлять на рынке. Целесообразно определить уровень продаж и прибыльности каждого вида продукции, которого предприятие реально может достичь с учетом возможной реакции конкурентов, изыскать меры воздействия на конкурентов в целях достижения результатов своей ценовой стратегии и снижения потерь от конкурентной борьбы. Кроме того, необходимо определить возможности предприятия в повышении гарантированности достижения своих целей по объемам и прибыльности продаж продукции за счет сосредоточения усилий на тех целевых сегментах рынка, где ему легче добиться устойчивого конкурентного преимущества, а также выявить те сегменты рынка, в которых стратегически рационально прекратить расходование ресурсов (например, отказаться от производства предназначенной для этих сегментов рынка продукции).

Третьим этапом разработки мероприятий по реализации стратегических решений является выбор окончательной ценовой стратегии, являющейся частью общей стратегий развития предприятия.

Для разработки и успешной реализации ценовой политики предприятия рекомендуется иметь постоянно действующее структурное подразделение, отвечающее за вопросы ценообразования на продукцию предприятия. Деятельность этого подразделения осуществляется при непосредственном контроле руководителя структурного подразделения предприятия, которое отвечает за маркетинг или сбыт продукции предприятия и может входить в состав либо этого подразделения, либо планово-экономического подразделения.

Работу по вопросам ценообразования целесообразно проводить совместно со структурными подразделениями предприятия, отвечающими за оценку и прогнозирование себестоимости продукции при различных вариантах ценовой политики и соответствующей ей производственно-сбытовой политики, за обоснование финансовых показателей, на достижение которых должна быть нацелена ценовая политика, а также за разработку финансовых аспектов реализации такой политики (например, определение лимитов финансирования рекламной деятельности), а также со структурными подразделениями, отвечающими за сбор информации о текущей рыночной конъюнктуре, определение реальной структуры (сегментации) рынка продукции предприятия, прогнозирование объемов сбыта, возможных при различных уровнях цен на продукцию, оценку возможных действий конкурентов при тех или иных вариантах ценовой политики, обоснование возможностей увеличения сбыта и улучшение его финансовых показателей без изменений цен, и с подразделениями, ответственными за проведение рекламных кампаний, формирование имиджа товарной марки и распространение информации, позволяющей воздействовать на коммерческие решения конкурентов.

Цена на продукцию ООО «Детский мир» сформирована следующим образом: затраты (постоянные и переменные) + норма доходности (30%).

2.4 Организационный план

Как было отмечено выше, предусматривается выпуск шести видов изделий - различных модификаций детских кроваток. В таблицах 2.1, 2.2 расписан график производства и реализации продукции предприятия в натуральном и денежном выражении.

Таблица 2.1

График основного производства ООО «Детский мир»

	Единицы	2005
		1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Кровать детская "Питер Пен"	шт.	170	210	250	290
Кровать детская "Юниор"	шт.	150	170	190	240
Кровать детская "Солнышко"	шт.	120	120	120	140
Кровать детская "Поттер"	шт.	170	220	250	300
Кровать детская "Бемби"	шт.	140	170	200	230
Кровать детская "Пеппи"	шт.	200	230	230	250
Кровать детская "Питер Пен"	шт.	340	380	420	420
Кровать детская "Юниор"	шт.	270	270	290	320
Кровать детская "Солнышко"	шт.	160	180	200	220
Кровать детская "Поттер"	шт.	350	350	350	350
Кровать детская "Бемби"	шт.	260	260	280	280
Кровать детская "Пеппи"	шт.	270	280	290	300
Кровать детская "Питер Пен"	шт.	420	430	430	450
Кровать детская "Юниор"	шт.	320	320	350	350
Кровать детская "Солнышко"	шт.	220	240	240	240
Кровать детская "Поттер"	шт.	370	400	400	400
Кровать детская "Бемби"	шт.	310	330	350	360
Кровать детская "Пеппи"	шт.	330	360	390	420

Таблица 2.2

Прогнозируемый объем реализации продукции ООО «Детский мир»

	2005
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Кровать детская "Питер Пен"
цена за ед., USD	65	65	65	65
объем продаж (ед.), шт.	170	200	248	275
объем реализации	11 050	13 000	16 120	17 875
Кровать детская "Юниор"
цена за ед., USD	80	80	80	80
объем продаж (ед.), шт.	150	170	186	237
объем реализации	12 000	13 600	14 880	18 960
Кровать детская "Солнышко"
цена за ед., USD	92	92	92	92
объем продаж (ед.), шт.	120	120	120	135
объем реализации	11 040	11 040	11 040	12 420
Кровать детская "Поттер"
цена за ед., USD	60	60	60	60
объем продаж (ед.), шт.	170	215	247	296
объем реализации	10 200	12 900	14 820	17 760
Кровать детская "Бемби"
цена за ед., USD	80	80	80	80
объем продаж (ед.), шт.	140	164	195	229
объем реализации	11 200	13 120	15 600	18 320
Кровать детская "Пеппи"
цена за ед., USD	50	50	50	50
объем продаж (ед.), шт.	200	225	230	248
объем реализации	10 000	11 250	11 500	12 400
Промежуточная сумма	65 490	74 910	83 960	97 735
Кровать детская "Питер Пен"
цена за ед., USD	65	65	65	65
объем продаж (ед.), шт.	337	380	410	415
объем реализации	21 905	24 700	26 650	26 975
Кровать детская "Юниор"
цена за ед., USD	80	80	80	80
объем продаж (ед.), шт.	268	267	289	315
объем реализации	21 440	21 360	23 120	25 200
Кровать детская "Солнышко"
цена за ед., USD	92	92	92	92
объем продаж (ед.), шт.	157	178	197	215
объем реализации	14 444	16 376	18 124	19 780
Кровать детская "Поттер"
цена за ед., USD	60	60	60	60
объем продаж (ед.), шт.	344	342	350	350
объем реализации	20 640	20 520	21 000	21 000
Кровать детская "Бемби"
цена за ед., USD	80	80	80	80
объем продаж (ед.), шт.	250	259	276	280
объем реализации	20 000	20 720	22 080	22 400
Кровать детская "Пеппи"
цена за ед., USD	50	50	50	50
объем продаж (ед.), шт.	267	277	280	293
объем реализации	13 350	13 850	14 000	14 650
Промежуточная сумма	111 779	117 526	124 974	130 005
Кровать детская "Питер Пен"
цена за ед., USD	65	65	65	65
объем продаж (ед.), шт.	420	426	430	448
объем реализации	27 300	27 690	27 950	29 120
Кровать детская "Юниор"
цена за ед., USD	80	80	80	80
объем продаж (ед.), шт.	318	320	347	350
объем реализации	25 440	25 600	27 760	28 000
Кровать детская "Солнышко"
цена за ед., USD	92	92	92	92
объем продаж (ед.), шт.	220	234	237	239
объем реализации	20 240	21 528	21 804	21 988
Кровать детская "Поттер"
цена за ед., USD	60	60	60	60
объем продаж (ед.), шт.	362	394	399	398
объем реализации	21 720	23 640	23 940	23 880
Кровать детская "Бемби"
цена за ед., USD	80	80	80	80
объем продаж (ед.), шт.	308	329	346	357
объем реализации	24 640	26 320	27 680	28 560
Кровать детская "Пеппи"
цена за ед., USD	50	50	50	50
объем продаж (ед.), шт.	326	358	390	417
объем реализации	16 300	17 900	19 500	20 850

Для осуществления производственной деятельности предприятию необходимо просчитать потребность в оборудовании. Данный расчет предоставлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Потребность в оборудовании для осуществления хозяйственной деятельности

№ п/п	Наименование оборудования, технических средств	кол-во	Стоимость оборудования, тыс. дол. США	Общая сумма, тыс. дол. США
1.	Грузовая машина	3	15	45
2.	Погрузчики	3	5	15
3.	UDK-01 Гидравлический трехпильный кромкообрезной станок	5	3,5	17,5
4.	UDK-07 Двухвальный многопильный станок	5	3,7	18,5
5.	UYM-02 гидравлический ленточнопильный станок для раскроя горбыля	5	4,1	20,5
6.	UTA-04 гидравлическая рамная тележка с 3 зажимными стойками и кантователем	2	0,9	1,8
7.	UDK-05 Торцовочный станок	5	2,7	13,5
8.	Кран козловой	1	17	17
9.	Сушилка	2	8,4	16,8
10.	Линия сращивания	2	11	22
	ВСЕГО			187,6

В таблице 2.4 проведен расчет прямых суммарных издержек на выпуск всей продукции предприятия.

Таблица 2.4

Прямые суммарные издержки на выпуск продукции Дол. США