Кадровый потенциал предприятия: оценка и направления повышения эффективности его использования (на примере ОАО "Приорбанк")

При обосновании, необходимо учитывать, что как нет двух идентичных личностей, так нет и двух идентичных систем управления, так как они могут различаться в зависимости от вида организации, социально-трудовых отношений, организационной структуры.

Одним из важных направлений в структуре комплексного обеспечения условий для более полного использования кадрового потенциала является социологический мониторинг кадрового потенциала организации и факторов его наилучшего использования. Его целью является определение эффективности использования кадрового потенциала структурных подразделений организации, ее факторов и возможности их целенаправленного применения.

Проанализируем результаты исследования, проведенного в ОАО «Приорбанк». Работникам структурных подразделений было предложено ответить на ряд вопросов (приложение В). В анкетировании приняло участие 100 человек, структура респондентов следующая:

- руководители высшего и среднего звена - 20%;

- специалисты - 80%;

В том числе доля женщины составила 76% общей численности респондентов, мужчин - 24%;

Численность респондентов в возрасте до 30 лет составила 38 человек или 38%, а после 30 лет - 62 работника (62%).

При анализе ответов на первый вопрос определялись показатели достаточности/недостаточности и рациональности/нерациональности использования кадрового потенциала организации. А по ответам на второй можно было судить об эффективности его использования.

Как же распределились ответы между изученными категориями работников?

Ответы на первый вопрос следующие. У двух третей всех опрошенных (75%) нынешняя работа соответствует их возможностям. Это позволяет утверждать, что их кадровый потенциал используется в достаточной мере. Ровно 15% опрошенных заявили о том, что выполняемые функции ниже уровня их способностей и соответственно их личный потенциал используется нерационально.

Показатели достаточности\недостаточности и рациональности\ нерациональности использования кадрового потенциала связаны с социально-типологическими особенностями опрошенных: их полом, возрастом, уровнем образования, стажем работы на предприятии и по специальности.

Эти показатели почти одинаковы для мужчин и женщин, за исключением того, что среди женщин несколько больше работающих ниже уровня своих возможностей, способностей, а среди мужчин больше тех, кто затрудняется с определением отношения выполняемой работы к уровню их возможностей, способностей.

Сотрудники должны были оценить, примерно, насколько процентов реализуются их способности на данной работе. Полученные оценки приведены на рисунках 3.1 и 3.2

Рисунок 3.1 Оценка степени реализации способностей и возможностей специалистов на их настоящей работе, в %

Примечание - Источник: собственная разработка.

На основании полученных данных можно определить средние показатели реализации способностей и возможностей работников по формуле:

(3.1)

где - число ответов «на все 100%»

- число ответов «90-100%»,

- число ответов «70-90%»,

- число ответов «50-70%»,

- число ответов «ниже 50%» [12, с. 75].

При этом число ответов по каждой позиции перемножается на среднее значение процентных интервалов: 95% (интервал 90-100%), 80% (интервал 70-90%), 60% (интервал 50-70%), 25% (интервал 0-50%).

Средний показатель по оценкам специалистов будет равен:

Рисунок 3.2 Оценка степени реализации способностей и возможностей руководителей на их нынешней работе, в %

Примечание - Источник: собственная разработка.

Средний показатель по оценкам руководителей составит:

Как показали полученные данные, сотрудники Приорбанка несколько более критичны в оценке степени реализации своих возможностей, нежели их руководители. Однако, несмотря на незначительное расхождение значения показателя, в целом его уровень является достаточно высоким, и может использоваться руководством для обоснования расширения использования способностей, навыков, знаний сотрудников в процессе выполнения возложенных на них функций.

В ходе социологического исследования ставилась также задача определения удовлетворенности различными аспектами рабочей ситуации, которые способствуют наилучшему использованию кадрового потенциала персонала организации. За основу анализа была взята двухфакторная теория мотивации Герцберга, которая делит факторы, влияющие на удовлетворенность работой на две группы. Размер заработной платы, режим работы, социально-гигиенические условия, уровень организации труда, отношения с коллегами, отношения с начальником, техническая оснащенность - относятся к гигиеническим факторам. Если они отсутствуют или не удовлетворяют ожиданиям работников, сразу же появляются сигналы о неудовлетворенности работой. Если же ситуация с этими факторами благополучна, это не означает, что уровень удовлетворенности работой будет высоким. Только вторая группа факторов, так называемых мотиваторов, способна сделать удовлетворенность трудом высокой. К ней относятся следующие: разнообразие работы, необходимость решения новых проблем, самостоятельность в работе, соответствие работы личным способностям, возможность должностного продвижения. Оценка факторов приведена в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Оценка факторов, содействующих наилучшему использованию кадрового потенциала персонала организации, в %

Фактор	Удовлет- ворен	Скорее удовлет- ворен	Скорее неудов-летворен	Неудов-летворен
Руководители
1	2	3	4	5
Размер заработной платы	35	50	10	5
Режим работы	75	25	-	-
Разнообразие работы	20	45	25	10
Необходимость решения новых проблем	80	5	15	-
Самостоятельность в работе	80	15	-	5
Возможность должностного продвижения	50	25	15	10
Санитарно-гигиенические условия	95	5	-	-
Уровень организации труда	80	20	-	-
Отношения с коллегами	75	20	5	-
Отношения с непосредственными руководителями	80	10	5	5
Уровень технической оснащенности	85	10	5	-
Специалисты
Размер заработной платы	41	55	4	-
1	2	3	4	5
Режим работы	63	28	9	-
Разнообразие работы	25	45	20	10
Необходимость решения новых проблем	46	30	16	8
Самостоятельность в работе	64	13	3	20
Возможность должностного продвижения	30	32	28	10
Санитарно-гигиенические условия	85	15	-	-
Уровень организации труда	82	18	-	-
Отношения с коллегами	45	45	7	3
Отношения с непосредственными руководителями	68	15	10	7
Уровень технической оснащенности	80	15	-	-

Примечание - Источник: собственная разработка.

Как видно из данных таблицы, в ходе опроса подавляющая часть сотрудников заявила, что их устраивают как гигиенические, так и факторы-мотиваторы. Это с точки зрения Герцберга свидетельствует о достаточно хорошей ситуации в Приорбанке. Большинство респондентов из перечня предложенных факторов в наибольшей степени удовлетворены санитарно-гигиеническими условиями труда, уровнем технического оснащения и организации труда. Однако необходимо отметить о некотором расхождении ответов руководителей и специалистов. Специалисты в большей степени неудовлетворенны сложившимися отношениями с непосредственными руководителями (17%), возможностью должностного роста (38%) и самостоятельностью в работе (23%) (рисунок 3.3).

Рисунок 3.3 Оценка удовлетворенности работников факторами использования кадрового потенциала, в %

Примечание - Источник: собственная разработка.

Общий средний уровень удовлетворенности трудом персонала ОАО «Приорбанк» составил 78%. Следует отметить, что среди респондентов не было ни одного человека, который удовлетворен работой менее чем на 50%. Такое положение свидетельствует о способности сотрудников посредством работы и выполняемых трудовых обязанностей достичь поставленных целей и результата. Если анализировать рассматриваемый показатель по возрасту и полу опрашиваемых, то он выше у женщин (78%) и лиц, достигших тридцати лет (79,6%). Оценка степени удовлетворенности трудом представлена таблице 3.2.

Таблица 3.2

Оценка степени удовлетворенности трудом сотрудников ОАО «Приорбанк», в %

Степень удовлетворенности в процентах	Всего	Мужчины	Женщины	до 30	после 30
	%	%	%	%	%
0	-	-	-	-	-
10	-	-	-	-	-
20	-	-	-	-	-
30	-	-	-	-	-
40	-	-	-	-	-
50	2	4	1	4	-
60	15	12	16	14	12
70	19	16	20	20	18
80	39	42	38	40	42
90	15	18	15	16	18
100	10	8	10	6	10
Средняя степень удовлетворенности	78	72,8	78	76,8	79,6

Примечание - Источник: собственная разработка.

Далее исследуем факторы, которые влияют на трудовую активность. Опрос показал, что основными из них, снижающими уровень трудовой активности, являются экономические нововведения в компании, общая социально-экономическая ситуация в стране и некорректное использование руководством мер административного воздействия. Факторами, повышающими уровень трудовой активности, были названы моральное и, в первую очередь, материальное стимулирование, настрой в трудовом коллективе. Необходимо отметить, что в Приорбанке разработана современная и достаточно эффективная система морального и материального стимулирования: система МВО, бонусы, ежегодные турслеты семей работников, наличие доски почета, конкурсы на лучшего сотрудника и центра банковских услуг (ЦБУ), присвоение почетных званий, вручение грамот и нагрудных знаков и т.д. Существенным фактором, влияющим на активность работников, явился также страх потерять работу. Оказалось, что переход в другую организацию не является одним из ближайших планов сотрудников различных уровней управления. Большинство респондентов продемонстрировали готовность продолжать трудиться в той же должности и отметили высокий уровень активности и удовлетворенность работой. Оценку факторов трудовой активности персонала характеризуют данные таблицы 3.3

Таблица 3.3

Оценка факторов трудовой активности персонала, в %

Фактор	Снижает	Повышает
Женщины
	абсолютно	%	абсолютно	%
Материальное стимулирование	-	-	76	100
Моральное стимулирование	-	-	76	100
Меры административного воздействия	10	13	19	25
Трудовой настрой коллектива	-	-	76	100
Экономические нововведения в компании	8	10	36	46
Общая социально-экономическая ситуация в стране	11	15	15	20
Боязнь потерять работу	-	-	65	86
Элемент состязательности	-	-	10	13
Четкость в постановке задач руководителем	-	-	76	100
Мужчины
Материальное стимулирование	-	-	23	95
Моральное стимулирование	-	-	17	71
Меры административного воздействия	2	8	5	20
Трудовой насторой коллектива	-	-	19	80
Экономические нововведения в компании	1	5	9	36
Общая социально-экономическая ситуация в стране	3	12	5	22
Боязнь потерять работу	-	-	20	83
Элемент состязательности	-	-	10	40
Четкость в постановке задач руководителем	-	-	23	96

Примечание - Источник: собственная разработка.

В таблице 3.4 приведены данные о значимости отдельных факторов для сотрудников ОАО «Приорбанк».

Таблица 3.4

Оценка значимости факторов для работников Приорбанка

Характеристика	всего	мужчины	женщины	до 30	после 30
1	2	3	4	5	6
Высокая заработная плата	1	1	2	1	1
1	2	3	4	5	6
Возможность профессионального роста	2	2	1	2	2
Возможность должностного продвижения	3	3	8	3	4
Разнообразие работы	4	10	5	11	7
Самостоятельность в выполнении работы	5	4	6	7	3
Благоприятный психологический климат	6	5	3	4	5
Сложность работы	7	9	9	6	6
Престиж профессии	8	7	10	9	9
Участие в управлении компанией	9	6	11	5	10
Благоприятные условия труда	10	8	7	10	8
Возможность улучшения жилищно-бытовых условий	11	11	4	8	13
Обеспеченность оргтехникой	12	12	12	13	11
Низкая напряженность труда	13	13	13	12	12
Возможность общения в процессе работы	14	14	14	14	14

Примечание - Источник: собственная разработка.

Из данного перечня можно выделить три основных показателя, оказывающимися наиболее значимыми как для мужчин, так и для женщин всех возрастов:

- высокая заработная плата;

- возможность профессионального роста;

- возможность должностного продвижения.

Не менее важным для женщин является благоприятный климат в коллективе. Молодых сотрудников волнует возможность участия в управлении компании, престижность профессии, а также помощь банка в улучшении жилищно-бытовых условий. Для мужчин существенную роль играют самостоятельность и сложность выполнения работы, участие в управлении компанией. Практически все респонденты единогласно отнесли на последние места такие факторы как обеспеченность оргтехникой, низкая напряженность труда, общение в процессе работы.

Данные мониторинга, проведенного в ОАО «Приорбанк» позволили сделать следующие выводы:

- кадровый потенциал работников используется достаточно полно, рационально и эффективно;

- степень использования кадрового потенциала у различных категорий работников различна;

- сами работники указывают на факторы, которые содействуют более полному использованию их кадрового потенциала.

Результаты такого исследования могут быть применены для оптимизации расстановки кадров, планирования мероприятий коррекции социально-психологического климата, структуры подчинения, стиля управления и мотивирования сотрудников, улучшения взаимодействия внутри и между подразделениями.

На развитие кадрового потенциала работников большое влияние оказывает мотивация их труда.

3.2 Мотивация трудового потенциала в ОАО « Приорбанк»

В современных экономических условиях одним из ключевых моментов в развитии кадрового потенциала организации играет оценка методов его регулирования и разработка стандартов управления кадровыми ресурсами за счет формирования адекватной системы мотивации трудовой деятельности персонала.

Мотивация - это стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Общая модель мотивационного поведения, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 3.4:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.4 Модель мотивированного поведения

Примечание - Источник: собственная разработка.

Следует отметить, что данная модель является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п.

На практике применяются две основные формы мотивации - по результатам и по статусу (рангу).

Первая используется там, где можно сравнительно точно определить и выделить результат деятельности одного сотрудника или группы. При этом вознаграждение связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного ее этапа.

Вторая основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей его квалификацию, отношение к работе, качество труда и другие параметры, определяемые спецификой деятельности человека и организации.

Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от обоснованности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

В современном менеджменте их можно сгруппировать в следующие четыре вида.

- экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.);

- управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, достижение каждой из которых автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения;

- обогащение труда: предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов;

- система участия, которая в настоящее время существует в многообразных формах.

Стимулирование труда - это побуждение, влияющее на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации труда.

Стимулы могут быть следующие:

- материальные (денежные: заработная плата, премии; неденежные - обеспечивают нормальные условия на производстве - организация труда, создание надлежащих санитарно-гигиенических условий, а также путевки, лечение, транспорт, обеспечение детскими учреждениями);

- нематериальные (социальные: престижность труда, возможность карьерного роста, возможность участвовать в управлении производством, руководить коллективом, принимать решения; моральные: похвала, вынесение благодарности, присвоение различных званий, уважение со стороны друзей, коллег, награды; творческие: возможность самосовершенствования, самореализации).

Сочетание материальных и моральных стимулов зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов, например, в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника, но это не означает полного отсутствия воздействия моральных стимулов.

Однако необходимо отметить, что система мотивации в организации может стать демотивирующим фактором, если игнорируется такой простой факт, что потребности и ожидания относительно вознаграждений различаются у людей, поэтому конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для отдельных работников никакой ценности.

В настоящее время особенно остро проблемы, связанные с влиянием мотивации на персонал и конечные результаты труда, стоят перед быстроразвивающейся банковской сферой, использующей интеллектуальный и высококвалифицированный труд наемных работников, так как методологическая база мотивации в данных организациях еще недостаточно сформирована и требует комплексного исследования ее теоретических и прикладных аспектов. Необходимо заметить, что в коммерческом банке на процесс совершенствования и повышения эффективности управления персоналом значительное воздействие оказывают особенности банковской работы.

В таблице 3.5 представлены особенности содержания и организации труда персонала коммерческого банка и приоритетные направления управления его персоналом.

Таблица 3.5

Особенности содержания и организации труда персонала коммерческого банка и приоритетные направления управления его персоналом

Особенности содержания и организации труда в банке	Специфика мотивации труда и управления персоналом
1	2
Непосредственно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом
Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Труд в банке носит изначально коллективный характер.	Стремление каждого работника к осознанию, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависят от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа.
Относительное сокращение заработков основной массы работников по сравнению с недавним периодом их деятельности.	Необходим поиск новых методов мотивации, а также совершенствование и усиление стимулирующей роли материального вознаграждения.
Влияние специфических (особых и экстремальных) факторов в процессе труда.	Сильная мотивация необходима как фактор достижения целей банка и как инструмент повышения психологической устойчивости
Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения (работа связана с деньгами клиентов)	Повышение заинтересованности в безошибочном проведении операций и максимально взвешенном принятии решений
1	2
Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий и т.д.	Необходим постоянный контроль уровня квалификации и соответствия рабочему месту и выполняемым функциям работников (проведение тестирований и аттестации)
Косвенно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом
Переориентация рынка банковских услуг с "рынка продавца" к "рынку покупателя"	Желательно повышение конкурентоспособности и качества обслуживания клиентов работниками
Наличие в рамках одного банковского учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений	Различны подходы к управлению персоналом в зависимости от конкретного отдела, подразделения, вида деятельности и т.д.
Высокий уровень внутрибанковской специализации	Целесообразно развитие и поддержание горизонтальных связей между подразделениями банка - формализованных и неформальных
В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд, который является определяющим фактором, обеспечивающим успех в конкурентной борьбе	Необходимы механизмы, стимулирующие не только достижение конкретных результатов труда, но и мотивирующие творческую, интеллектуальную активность работников
Большинство банков практикуют закрытость информации об оплате труда посредством зачисления зарплаты и прочих доплат и надбавок на пластиковые карточки или лицевые банковские счета	с одной стороны, это даёт большую свободу администрации в оплате; с другой стороны, необходимы механизмы, чтобы материальное вознаграждение (или переменная его часть) были открыты для ознакомления с ними коллектива для повышения стимулирующей роли.

Примечание - Источник: собственная разработка.

Из данных таблицы видно, что менеджеры по работе с персоналом должны учитывать все особенности работы персонала коммерческого банка, напрямую влияющие на мотивацию труда персонала, и связанные с ней косвенно.

В настоящее время основным инструментом воздействия на труд работника является заработная плата. Кроме нее используются бонусы - форма материального стимулирования сотрудников предприятия за эффективную работу в течении года, не облагаемая налогами.

В ОАО «Приорбанк» применяются материальные и моральные стимулы комплексно.

Главным элементом организации заработной платы в банке является тарифная система. Оплата труда осуществляется в соответствии с Инструкцией об оплате труда работников банков, утверждённой Постановлением Правления Национального банка Республики Беларусь от 16 марта 2006 г. № 38 и дополнением к ней от 24 июня 2008 г. №81. Заработная плата работников банков состоит из тарифных ставок (тарифных окладов) и их повышений, надбавок за сложность и напряженность работы, высокие достижения в труде, а также выполнение особо важных (срочных) работ, стаж работы в банках и других надбавок, премии за основные результаты деятельности банка, специальных видов премий, единовременного вознаграждения по итогам работы банка за год; доплат, единовременных и других выплат, предусмотренных законодательством Республики Беларусь.

Оплата труда, материальное стимулирование и другие выплаты работников банков обеспечиваются за счет средств, относимых на расходы в составе затрат, включаемых в себестоимость, и прибыли банка в соответствии с законодательством Республики Беларусь.

Тарифные ставки (тарифные оклады) работников банков определяются путем умножения тарифной ставки 1-го разряда, установленной в банке (в Приорбанке на 01.01.2008 г. тарифная ставка 1-го разряда составляла 174410 рублей), на тарифный коэффициент соответствующего тарифного разряда Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь.

Указанная инструкция позволяет банкам направлять на премирование за основные результаты деятельности банка средства в размере 30 процентов суммы должностных окладов (ставок) работников, оказывать работникам материальную помощь в размере до 1,7 должностного оклада (ставки) в год, как правило, при уходе в трудовой отпуск.

Норматив средств на оплату труда устанавливается к процентным, комиссионным и прочим банковским доходам (без доходов по межфилиальным оборотам) в размере 19,5 % и исчисляется нарастающим итогом с начала года.

В соответствии с инструкцией тарифный оклад руководителя банка и его заместителей повышается в зависимости от размера собственного капитала банка:

от 70000 млн. руб. - не более 21%;

от 35000 млн. руб. до 70000 млн. руб. - не более 14%;

от 10000 млн.руб. до 35000 млн. руб. - не более 7%.

Дифференциация размера оплаты труда работников банка осуществляется в зависимости от результативности профессиональной деятельности работника, сложности и условий труда, уровня квалификации и индивидуального вклада в общие результаты работы банка. Заработная плата работников максимальными размерами не ограничивается.

Разряды различных категорий работников, а также соответствующие им величины тарифных коэффициентов представлены в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Распределение работников банка по тарифным разрядам ЕТС

Разряды	Коэффи-циенты	Категории работников банка
		Руководитель банка	Руководители структурных подразделений банка	Специалисты (главные, ведущие, специалисты всех категорий)	Кассиры, заведующие кассой, кладовой и т.д.	Другие служа-щие
1	1,00					Х
2	1,16					Х
3	1,35					Х
4	1,57					Х
5	1,73					Х
6	1,90					Х
7	2,03					Х
8	2,17					Х
9	2,32				Х
10	2,48				Х
11	2,65				Х
12	2,84				Х
13	3,04				Х
14	3,25				Х
15	3,48				Х
16	3,72			Х
17	3,98			Х
18	4,26			Х
19	4,56			Х
20	4,88			Х
21	5,22			Х
22	5,59			Х
23	5,98		Х
24	6,40		Х
25	6,85		Х
26	7,33		Х
27	7,84	Х

Примечание - Источник: [8, с. 7]

С учётом специфики оказываемых услуг в ОАО «Приорбанк» применяется повременно-премиальная система оплаты труда, при которой работникам сверх оплаты отработанного времени по тарифным ставкам устанавливается премия за обеспечение определенных количественных и качественных показателей.

Преимуществами повременной формы оплаты следующие:

- отсутствие количественных показателей объёмов работы;

- ведение учёта рабочего времени, а не выполненной работы;

- стимулирование качества выполняемых работ, оказываемых услуг;

- привлечение квалифицированного персонала в организацию;

- сохранение сотрудников в компании;

- стимулирование производительного поведения сотрудников.

Основными видами расходов на оплату труда и материальное стимулирование в организации являются следующие:

- заработная плата, в состав которой входит оплата по должностным окладам, надбавки и доплаты (за стаж работы, за классность, за сложность и напряженность работы, за ненормированный рабочий, за совмещение профессий, за выполнение дополнительного объема работ, за работу в ночное время и т.п.), оплата за работу в выходной и праздничный день;

- премирование за выполнение основных показателей работы (текущее), разовые премии за выполнение отдельных видов работ:

- вознаграждение по итогам работы за определенный период (квартал, год);

- материальная помощь в соответствии с коллективным договором и при особых обстоятельствах по личным заявлениям сотрудников.

Начислению заработной платы в банке предшествует сбор докладных записок об использовании рабочего времени, а также табеля учета рабочего времени по персоналу, работающему в многосменном режиме. Расчет осуществляется автоматизировано с применением задачи, разработанной программистами банка на основании существующих особенностей оплаты труда. Раз в месяц выплачивается аванс в счет заработной платы за текущий месяц в размере 30% должностного оклада с учетом надбавки за стаж работы.

Выплата премии производится в соответствии с действующим Положением о премировании, в котором указывается размер премии по структурным подразделениям банка (ЦБУ, департаментам, отделам и службам). Премия начисляется на должностной оклад прошлого месяца с учетом надбавок и доплат. Полученные суммы корректируются с учетом личного вклада каждого сотрудника в выполнении показателей премирования.

Рассчитаем заработную плату экономиста II категории ОАО «Приорбанк». Она включает в себя постоянную часть (должностной оклад, надбавку за стаж работы в банковской системе) и переменную часть (премиальные выплаты).

Определим величину постоянной части заработной платы. Тарифная ставка 1-го разряда установлена в размере 174410 рублей. В соответствии с инструкцией, для экономиста II категории установлен тарифный коэффициент, равный 3,48. Умножив тарифную ставку 1-го разряда на тарифный коэффициент 3,48, получим базовый оклад в размере 606946,8 рублей. В соответствии с контрактом предусмотрено увеличение оклада на 50 % за ухудшение правового положения работника. Таким образом, должностной оклад по контракту составляет 910420,2 рублей.

В соответствии с Положением о системе надбавок и доплат в ОАО «Приорбанк», для работников со стажем работы в банковской системе свыше 5 лет предусмотрена надбавка в размере 10 % должностного оклада, что составляет в данном примере 91042,02 рублей.

Итак, постоянная часть заработной платы экономиста II категории будет равна сумме должностного оклада и надбавки за стаж работы в банковской системе, которая составит 1001462 рублей.

Далее определим величину переменной части заработной платы экономиста II категории.

Согласно Положению о премировании, для экономиста II категории предусмотрено ежемесячное премирование в размере 30 % от должностного оклада. Следовательно, размер переменной части заработной платы составит 300439 рублей.

Таким образом, ежемесячный доход экономиста II категории составит 1301901 рублей, в том числе постоянная часть 76,9%, переменная часть 23,1%.

В дополнение к анализу структуры оплаты труда отдельного работника необходимо сказать, что средняя заработная плата в ОАО «Приорбанк» в среднем превышает аналогичный показатель во всей банковской системе Республики Беларусь на 40 %.

За 2005-2007 гг. ее размер превышал бюджет прожиточного минимума для трудоспособного населения в 7,84 раза, а среднедушевой минимальный потребительский бюджет для женщины трудоспособного возраста - в 4,36 раза.

Премирование персонала в банке осуществляется на основании результатов работы за месяц по установленной системе. Выплаты премиальных производятся 21-23 числа месяца следующего за расчетным.

В ОАО «Приорбанк» для различных категорий персонала в зависимости от особенностей выполняемых ими функций, направлений деятельности используется собственная система премирования. Для большинства работников размер текущей премии определяется исходя из коэффициентов, установленных для конкретных должностей. Изначально на основании результатов, достигнутых за месяц, определяется сумма премии по каждому департаменту, затем по отделу и в конечном итоге денежные средства распределяются между работниками в зависимости от их личного трудового вклада.

В 2006 году в банке для руководителей всех уровней и работников бизнес-подразделений была внедрена система МВО - система планирования и оценки результативности персонала. Она базируется на том, что в начале каждого периода (месяц, квартал, год) организации, департаментам, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия.

Определим сумму премии менеджера департамента сети продаж.

При расчете премиальных учитывается результативность по основным показателям на трех уровнях - индивидуальном, уровне департамента и уровне всего банка.

Для выбранного департамента показателем результативности всего банка яаляется рост объема продаж; показатели результативности департамента - количество выданных кредитов и открытых депозитов; на индивидуальном уровне - количество привлеченных менеджером клиентов, заключенных кредитных договоров и открытых депозитов, для чего составим таблицу 3.7.

Таблица 3.7

Расчет премии для работника департамента сети продаж за декабрь 2008 г

Уровень результа-тивности	Показатель	План	Факт	% выпол-нения	Удельный вес показателя	Оценка
Банк	Объем продаж	100 млн руб	110 млн руб	110	10%	0,11
Оценка (уровень - банк): 0,11
Департа-мент	Выдано кредитов	60	67	112	10%	0,112
	Открыто депозитов	50	49	99	10%	0,099
Оценка (уровень - департамент): 0,211
Индиви-дуаль-ный	Зключено кредитных договоров	20	24	124	20%	0,248
	Открыто депозитов	15	18	119	20%	0,238
	Привлечено новых клиентов	9	8	92	30%	0,276
Оценка (индивидуальный уровень): 0,762
Итоговая оценка: 1,083

Примечание - Источник: собственная разработка.

По результатам итоговой оценки, полученной путем суммирования оценок по всем уровням, можно рассчитать премию работника департамента сети продаж, оклад которого составляет 530206 рублей. При выполнении всех плановых показателей на 100% премия составляет 50% от оклада, тогда сумма премии для данного работника будут рассчитываться следующим образом:

530206/2 X 1,083 = 287106 рублей

В Приорбанке нашла свое применение Система управления эффективностью работы или Business Performance Management (BPM), которая обеспечивает регулярную оценку эффективности работы сотрудника, его потенциал и потребности в развитии.

Однако материальное стимулирование не может обеспечить активизацию всех внутренних мотивов персонала. Поэтому на предприятии оно должна быть дополнена и другими системами и мероприятиями.

В ОАО «Приорбанк» предусмотрено обучение персонала непосредственно на предприятии или в сторонних организациях. Банк предоставляет возможность своим сотрудникам и их детям на льготных условиях посетить лечебно-профилактические и оздоровительные учреждения банков РБ, организуются походы на культурно-организационные мероприятия: цирк, концерты, детские утренники, а также экскурсии по различным маршрутам. Традицией стало проведение ежегодного туристического слета банка с многочисленными спортивными соревнованиями, кулинарными, театральными, песенными конкурсами, корпоративных вечеров на Новый год и 8 Марта, профессиональные конкурсы. В 2008 г. наряду с лучшим руководителем и лучшим подразделением банка появилась еще одна номинация «Лучший продукт года». Подводя итоги года, среди филиалов определяется самый успешный в корпоративном бизнесе, розничном бизнесе, самый эффективный филиал.

Следует отметить, что сегодня успешность любой компании зависит от внутренней дисциплины, прозрачности и последовательности в действиях, открытости не только перед акционерами, но и для каждого сотрудника. Жесткая конкурентная борьба вынуждает банки бороться за каждую десятую процента доли рынка, но не менее важной целью остается контроль над затратами и эффективностью. Важно быть не только самым крупным игроком на рынке, но и самым результативным, а также обеспечить слаженную деятельность всех подразделений и сформировать такую систему оплаты труда сотрудников, которая позволила бы их привлекать в компанию, удерживать и развивать.

Одним из инструментов, способным помочь Приорбанку добиться данной цели, является система грейдов (разрядов). Она фиксирует ценность каждой выполняемой функции, отражает различия между работниками в зависимости от их вклада в бизнес, уровня ответственности и других факторов, которые важны для конкретной компании. Кроме того, основанная на грейдинге, система оплаты труда становится четко аргументированной: у руководителя есть объективный план распределения бюджета, изменений зарплаты, совершенствования систем мотивации, финансирования развития и обучения сотрудников и т. п.

На сегодняшний день данная система считается наилучшей и единственно оправданной методикой начисления окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Грейдинг (от англ. grading ) -- классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование -- это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия. Ее установление является процессом достаточно сложным, поскольку в зависимости от того, кто занимает какую должность, возникают сложности в связи с тем, что при оценке должностей всегда присутствует элемент субъективности, который необходимо исключать на основе опыта, профессионального суждения и анализа должности. Отличие между тарифной системой и грейдами приведено в таблице 3.8.

Таблица 3.8

Отличия между тарифной системой и грейдами

Тарифные системы	Системы грейдов
1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы	1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: -- управление; -- коммуникации; -- ответственность; -- сложность работы; -- самостоятельность; -- цена ошибки и другие
2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу	2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого работник низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка
3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на тарифной ставке 1-го разряда, умноженной на тарифный коэффициент	3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах
4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца)	4. Должности размещаются только по принципу важности для компании

Примечание - Источник: собственная разработка.

Внедрение данной системы в ОАО «Приорбанк» осуществляется с целью:

- формирования единых правил связи между квалификацией и должностным окладом сотрудника;

- повышения эффективности системы материальной мотивации персонала;

- определения ценности существующих позиций относительно стратегии предприятия;

- оптимизации фонда оплаты труда;

- создания эффективной системы вознаграждения;

- формирования стратегии развития персонала, управление затратами на персонал.

Практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества для организации:

- помогает управлять фондом оплаты труда и делает систему начисления зарплаты гибкой;

- повышает эффективность ФЗП;

- упорядочивает дисбаланс зарплаты в организации. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;

- позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику;

- является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;

- позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;

- предоставляет возможность сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка;

- позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;

- помогает устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;

- позволяет определить, в какую сумму обходится банку должность любого уровня;

- оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.

С целью понять логичность, прозрачность и эффективность системы грейдов на практике, рассмотрим вариант ее построения для Департамента по работе с персоналом, который включает три отдела с общей численностью семнадцать человек.

На первом этапе по итогам анализа должностных инструкций были формализованы шесть компенсируемых факторов для оценки должностей с использованием балльного метода: «Управление сотрудниками», «Ответственность за ошибки в работе», «Опыт работы», «Уровень специальных знаний», «Сложность работы», «Цена ошибки». Компенсируемые факторы - это характеристики должностей (профессий), выделяемые и оцениваемые компанией, которые помогают ей следовать выбранной стратегии и выполнять поставленные задачи. Затем перечисленные выше факторы были проранжированны от 1 (минимальный уровень) до 5 (максимальный уровень) баллов (таблица 3.9)

Таблица 3.9

Факторы оценки должностей

Уровни	Описание уровня
1	2
Фактор 1. Управление сотрудниками
1	Отсутствуют подчиненные
2	1-3 человека в подчинении
3	4-5 в подчинении
4	6-9
5	Свыше 10
Фактор 2. Ответственность за ошибки в работе
1	Перед руководителем группы
2	Перед руководителем отдела
3	Перед руководителем департамента
4	Полная ответственность за финансовые результаты работы департамента
5	Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ
Фактор 3. Опыт работы
1	Без опыта
2	до 2 лет
3	От 2 до 3 лет
4	От 3 до 5
5	От 5 лет
Фактор 4. Уровень специальных знаний (квалификация)
1	Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется
2	Необходимо высшее образование, не обязательно профильное
3	Необходимо высшее профильное образование
4	Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок
5	Высшее профильное образование и дополнительное в области управления
Фактор 6. Сложность работы
1	Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций
2	Работа более разнообразная, выполнение нескольких функций
3	Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем
1	2
4	Решение широкого круга (или ограниченного круга сложных) проблем; может потребоваться поиск методов и алгоритмов решения проблем; требуется сбор и обработка довольно больших объемов информации, постоянный выбор альтернатив
5	Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений
Фактор 7. Цена ошибки
1	Ошибки влияют на собственную работу
2	Влияет на работу других сотрудников отдела
3	Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах
4	Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений
5	Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании

Примечание - Источник: собственная разработка.

Каждому уровню выраженности фактора экспертным путем было присвоено значение веса от одного до пяти баллов.

Оценка должностей по разработанным критериям представлена в таблице 3.10.

Таблица 3.10

Бланк оценки должностей

Должность: нач отдела обучения	Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес
	1	2	3	4	5
Управленческая роль			3			1	1*3
Ответственность за ошибки			3			3	3*3
Опыт работы				4		5	4*5
Уровень специальных знаний					5	5	5*5
Сложность работы				4		4	4*4
Цена ошибки			3			2	3*2
Суммарный балл	79

Примечание - Источник: собственная разработка.

Расчеты данного этапа были проведены в зависимости от степени важности каждого из факторов для Приорбанка.

По итогам работы были оценены 9 должностей (приложение Г), суммарный балл каждой из которых следующий:

- специалист учебного центра -33 баллов;

- экономист - 28 баллов;

- экономист II категории -44 балла;

- экономист I категории - 54 балла;

- главный специалист учебного центра - 71 балл;

- начальник отдела мотивации - 78 баллов;

- начальник отдела обучения - 79 баллов;

- начальник отдела кадрового администрирования - 80 баллов;

- начальник департамента - 100 баллов.

Для построения грейдов использовался принцип деления ранжированного ряда оценок на количество интервалов, в которых «веса» должностей сходны. Равнозначность должностей была установлена на основании Хэй-метода и «закона Фехнера». Согласно такому подходу если разница «весов» должности и «веса» эталонной должности составляет не более 15-20%, то такие должности можно считать сходными и относить их к одному грейду.

На рисунке 3.5 приведен график оклад-ценность должностей департамента.

Рисунок 3.5 График оклад-ценность

Примечание - Источник: собственная разработка.

Разбивка ранжированного ряда оценок предопределило следующие характеристики грейдов (таблица 3.11):

Таблица 3.11

Характеристика грейдов

Грейд	Диапазон оценки, баллы	Количество человек
	минимум	средняя точка	максимум
1	20	30	40	7
2	41	51	61	5
3	62	72	82	4
4	83	93	103	1

Примечание - Источник: собственная разработка.

При определении диапазона оплаты для должностей грейда была использована «классическая» высота тарифа, равная 20% от минимального размера оплаты в каждом грейде, который был установлен на уровне среднерыночного должностного оклада данной должности, полученного в процессе анализа рынка и данных кадровых агентств (таблицы 3.12).

Таблица 3.12

Среднерыночные должностные оклады базовых должностей грейда, руб

Грейд	Должность	Среднерыночный должностной оклад, руб.
1	Экономист	784 044,5
2	Экономист II категории	837 586,4
3	Гл. специалист	951 755,2
4	Нач. департамента

Примечание - Источник: собственная разработка.

Зарплатные диапазоны грейдов представлены в таблице 3.13.

Таблица 3.13

Зарплатные диапазоны грейдов

Грейд	Широта диапазона, %	Минимум диапазона, руб.	Максимум диапазона, руб.
1	30	784 044,5	1 019 258
2	30	837 586,4	1 088 862
3	30	951 755,2	1 237 282
4	30	1 228 439,52	1 596 971

Примечание - Источник: собственная разработка.

Как видно из приведенной таблицы 3.13 тарифы грейдов «накладываются» друг на друг. Это способствует тому, что оклад специалиста может быть выше оклада своего начальника. И если до сих пор такая практика считалась неприемлемой (в силу традиций, унаследованных от государственных организаций), то в современных компаниях, которые стараются рассматривать различные типы карьеры и стимулирования, данная ситуация является нормальной. Такой способ построения тарификации - хороший инструмент закрепления специалистов в организации, а также стимул для тех работников, которые стремятся к карьерному росту, но не хотят быть руководителями.

Затем были установлены вилки зарплат для каждой позиции:

- Должностной оклад на испытательный срок = Среднерыночный должностной оклад - 10%;

- Минимальный должностной оклад = Среднерыночный должностной оклад;

- Средний должностной оклад = Минимальный должностной оклад +10%;

- Максимальный должностной оклад = Средний должностной оклад +10%.

Название должностей, номер грейда, интегральные показатели ценности должности, принадлежность к уровню грейда и зарплатная вилка приведены в таблице 3.14.

Таблица 3.14

Таблица грейдов оценки должностей

Грейд	Балл	Должность	Размер оклада, руб.
			Испыт. срок	Мин.	Среднее	Макс.
1	20-40	Экономист	705640,1	784044,5	862448,95	940853,4
		Специалист УЦ	726963,8	807737,5	888511,25	969285
2	41-61	Экономист II категории	753827,8	837586,4	921345,04	1005103,68
		Экономист I категории	787168,4	874631,5	962094,672	1049557,824
3	62-82	Гл. специалист	856579,7	951755,2	1046930,72	1142106,24
		Нач. отдела мотивации	861759,7	957510,8	1053261,83	1149012,9
		Нач. отдела обучения	907720,2	1008578	1109435,79	1210293,588
		Нач. отдела кадрового адмиистри-рования	919210,3	1021345	1123479,28	1225613,76
4	83-103	Нач. департамента	1105596	1228440	1351283,47	1474127,424

Примечание - Источник: собственная разработка.

Из данных таблицы видно, что размер баллов соответствует месту должности в грейде и, соответственно, размеру оклада.

Таким образом, разработанная система грейдов, позволяет создать универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы работодателя и сотрудников. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно данная система позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала, существующей при использовании тарифной системы. Так, оклад по контракту экономиста II категории в Приорбанке составляет 910 420,2 рублей. Увеличение уровня оплаты труда может быть произведено либо за счет переменной части заработной платы, либо в процессе перемещения работника по вертикальной иерархии должностей. Грейдовая система позволяет строить не только вертикальную, но и горизонтальную карьеру, внутри своего уровня. Так, новый сотрудник, принятый на должность того же экономиста II категории, в течение испытательного срока будет получать оклад в размере 753 827,8 рублей. Это сумма несколько меньше, чем тарифный оклад. Однако она в большей степени учитывает специфику должности, отражает ценности сотрудника для Приорбанка и позволяет избежать необоснованного завышения оплаты по данной категории сотрудников. Кроме этого, дальнейшее увеличение стажа работы, опыта, повышение работником квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания и опыта, и зарплаты возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться в своей должности. Экономист сможет получать оклад в размере до 1 005 103,68 рублей, что превышает даже средний должностной оклад экономиста I категории.

Целесообразно подчеркнуть, что на сегодняшний день популярность и спрос на методы грейдов увеличивается. Это связано с тем, что они прошли успешное испытание временем. Однако принципы, лежащие в основе данной технологии, открывают более широкие перспективы для организаций. Объединив их с известными кадровыми технологиями, можно создать корпоративную систему управления стимулированием, компетенциями, карьерой - словом, систему управления корпоративным поведением.

3.3 Применение SWOT-анализа для исследования кадрового потенциала в ОАО «Приорбанк»

В последнее время как среди ученых-экономистов, так и среди практиков возрос интерес к новым методам анализа, в частности к SWOT-анализу.

Сегодня SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов, разработке целей и задач компании. Его универсальность позволяет использовать на различных уровнях и для различных объектов проводить анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона, а также и кадрового потенциала. Этот метод как инструмент управленческого анализа можно применять для любого предприятия или организации, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию.

Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами для:

- идентификации и оценки степени воздействия, а также определения силы взаимосвязей различных факторов внешнего окружения фирмы и ее внутренних факторов;

- синтеза и интерпретации различных факторов с целью установления позиции фирмы и выработки направления стратегии фирмы.

Миссия, цели и задачи осуществляется организацией в такой последовательности (рисунок 3.6):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.6 Последовательность определения миссии, целей и задач организации

Примечание - Источник: собственная разработка.

Задачи данного анализа:

- вскрыть сильные и слабые стороны предприятия и сравнить их с конкурентами;

- выявить возможности и угрозы внешней среды;

- связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

- сформулировать основные направления развития предприятия.

SWOT - это аббревиатура из четырех слов:

Strengths - сильная сторона: внутренняя характеристика организации, которая выгодно отличает ее.

Weaknesses - слабая сторона: внутренняя характеристика, которая является слабой, неразвитой и которую предприятие в силе улучшить.

Opportunities - возможность: характеристика внешней среды, которая предоставляет фирме шанс для расширения.

Threats - угроза: характеристика внешней среды, снижающая привлекательность рынка и деятельности организации [2, с. 57].

Необходимо отметить, что внутренние черты фирмы являются подконтрольными ей, в то время как внешние - неподвластные ее влиянию.

Использование метода SWOT-анализа предполагает реализацию четырех этапов:

1) сбор аналитической информации;

2) анализ внутренней и внешней среды (выявление и оценка сильных и слабых сторон) (рисунок 3.7).

Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. … 2. … 3. …	1. … 2. … 3. …
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	1 … 2. … 3. …	1 … 2. … 3. …

Рисунок 3.7 Общая форма SWOT-анализа

Примечание - Источник: собственная разработка.

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ трудовых ресурсов. Каждый элемент в зависимости от восприятия может оказаться как силой, так и слабостью.