Оценка эффективности системы материального стимулирования персонала ОАО "Птицефабрика "Центральная"

Однако все чаще переменную часть вознаграждения предлагают и другим специалистам. Распространены, например, бонусы по результатам деятельности компании, выплачиваемые управленческому звену. Есть компании, которые подбирают даже водителей и курьеров на небольшой фиксированный уровень и процентную часть, зависящую от нормы выработки. Наименее подвержены такой тенденции сотрудники бухгалтерии и IT-специалисты, офисный персонал.

Но проблема в том, что условия выплаты, а также ее размер определяются конкретным показателем, достигнутым компанией или ее подразделением. Однако не всегда работодатели достаточно глубоко продумывают этот момент, и вклад отдельного сотрудника может слишком мало влиять на выбранную цифру.

Помимо постоянных выплат фирмы часто практикуют разовые поощрения (премии). Поводами для них могут стать успехи компании, выслуга лет, выполнение конкретного проекта и т.д. Форма поощрения тоже бывает различной, например ценные подарки, оплата путевок.

К материальным методам мотивации также относится покупка квартиры для высшего топ-менеджмента. В некоторых сетевых магазинах, например, действуют системы накопления баллов, которые зачитываются при покупке линейным специалистом квартиры. Однако эта форма мотивации рассчитана на длительную работу в компании, и выкуп жилья в первые годы работы не предусматривается.

Механизмы взыскания в системе материального стимулирования несколько менее разнообразны. В основном это различные штрафы и лишение того или иного вида материального поощрения, исключить которые, к сожалению, практически невозможно. Штрафы зачастую являются наиболее эффективным способом воздействия на безответственного сотрудника. Иногда ничто другое не способно заставить его быть внимательным, выдерживать сроки, следовать установленным правилам и т.п.

Однако негативные последствия неизбежны, если сотрудник взыскания не ожидал. Будет гораздо действеннее предупредить персонал о возможных санкциях заранее, а еще лучше, если каждый сотрудник поставит свою подпись на письменном изложении корпоративных установок. Тогда он будет больше чувствовать свою ответственность.

Помимо материальной составляющей, которая всегда будет играть главенствующую роль, компании задействуют широкий набор средств. И, надо заметить, что добиваются эффективной работы фирмы, в которых не просто платят зарплату, но стремятся «чувствовать» человека. Там, где учитывают его видение тех или иных процессов, происходящих в компании, ждут от него обратной связи, правильно ее истолковывают и своевременно реагируют, что помогает создать наиболее комфортные рабочие условия.

Глава 2. Оценка эффективности системы материального стимулирования персонала ОАО «Птицефабрика «Центральная»

2.1 Общая характеристика деятельности ОАО «Птицефабрика «Центральная»

ОАО «Птицефабрика «Центральная» располагается по адресу Россия 600902 Владимир, п. Энергетик, ул. Северная, д. 3.

ОАО «Птицефабрика Центральная» работает на потребительском рынке г. Владимира и Владимирской области с 1981 г.

ОАО "Птицефабрика "Центральная" крупнейшее предприятие бройлерного направления. Под маркой "Владимирский бройлер" выпускается свыше 60 наименований куриной продукции: цыплята бройлерные, куриные колбасы, рулеты, сосиски и замороженные полуфабрикаты быстрого приготовления.

За годы успешной работы ассортимент вырабатываемой продукции значительно расширился и сейчас составляет более 200 наименований высококачественных колбас, мясных деликатесов, полуфабрикатов, охлажденных и замороженных продуктов из мяса птицы. Особое внимание уделяется качеству продукции. Технологии, разработанные на птицефабрике, в сочетании с традиционными рецептами, современным техническим оснащением и собственной сырьевой базой позволяют выпускать продукцию очень высокого качества, отвечающую всем параметрам безопасности. Более 20 лет опыта работы - гарантия высокого качества.

Финансово-хозяйственная деятельность эмитента соответствует тенденциям развития отрасли в целом. ОАО "Птицефабрика "Центральная" успешно адаптируется к постоянно изменяющимся условиям.

Улучшение качества выпускаемой продукции, достигаемое в результате использования современного оборудования, а в связи с возрастающими требованиями к качеству продукции ассортимент общества постоянно обновляется и расширяется. Применяются различные методы контроля качества готовой продукции. Проводится работа по внутрифирменной переподготовке и повышению квалификации кадров.

Основной и преобладающей хозяйственной деятельностью ОАО "Птицефабрика "Центральная" является: производство и переработка продукции птицеводства.

Общество специализировано на выпуске:

· сырой продукции;

· колбас;

· полуфабрикатов.

Доля доходов от основной хозяйственной деятельности в отчетном периоде составляет 89,06 % в общих доходах общества. Для осуществления деятельности общество использует сырье собственного производства.

На экспорт продукция не производится.

Перспективными направлениями в развитии отрасли являются освоение новых видов продукции. Борьба за эффективность производства осуществляется путем снижения себестоимости продукции, оптимизации структуры производственных затрат путем совершенствования технологических процессов производства, установки нового или реконструкции действующего оборудования, а также налаживание новых связей по сырью, энергоносителям, с потребителями готовой продукции, освоение внутреннего и внешнего рынка, развитие системы сбыта, изучение спроса.

Продукция птицефабрики высокого качества, поступает в продажу в красивой упаковке, пользуется большим спросом у покупателей в городах Владимирской области, а также за ее пределами.

Большая работа на предприятии проводится по открытию собственных магазинов. В настоящее время в г. Владимире и городах области работают 30 магазинов, где реализуется до 85% производимой на птицефабрики продукции. Расширение собственной торговой сети, - это гарантия для предприятия своевременного сбыта продукции и доведения ее до потребителя в свежем виде.

Устав предприятия представлен в приложении 1. Годовые отчеты предприятия за 2008-2010 гг. представлены в приложениях 2-4.

Прибыль предприятия по годам отражена в табл.2.1. и на рис. 2.1.

Таблица 2.1. Прибыль ОАО "Птицефабрика "Центральная" за 2008 - 2010 гг

Показатель	2008 год	2009 год	2010 год
Прибыль	24122000	12856000	3285000

Рис. 2.1. Динамика прибыли ОАО "Птицефабрика "Центральная" за 2008 - 2009 гг.

Итак, мы видим, что, к сожалению, прибыль компании стремительно падает.

Структура предприятия ОАО «Птицефабрика «Центральная» имеет структуру и представлена в приложении 5.

В компании ОАО «Птицефабрика «Центральная» организационная структура носит линейно-функциональный характер.

Особенность такой структуры в том, что функциональные органы принимают участие в постановке задач, подготовке решений. Они помогают линейному руководителю в реализации функций управления.

Линейно-функциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры).

Оформленные по линейно-функциональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект. Выполнение управленческих функций на базе их разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля за линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Впервые организационная структура приобретает некоторый стратегический потенциал, а менеджмент - условия его реализации.

Безусловным достоинством рассматриваемых организационных структур является их гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и “набор” функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач. Так, в недавнем прошлом отделы кадров сравнительно слабо взаимодействовали с отделами организации труда и заработной платы, в настоящее время эти отделы все чаще объединяют в рамках единой службы управления персоналом фирмы. Заметим здесь же, что само выделение функциональных подразделений придает особую значимость выполняемым ими операциям и ведет к повышению роли и значения управленцев в организации.

Подтверждением действенности линейно-функциональной архитектуры организации служит ее широкое распространение - она применяется практически во всех отраслях экономики, на предприятиях всех форм собственности и организационно-правового статуса, а также в ОАО «Птицефабрика «Центральная».

Главный управляющий орган - генеральный директор компании. В его Руководящий состав компании ОАО «Птицефабрика «Центральная» выполняет функции, связанные с организацией, планированием и управлением работой коллективом подразделений. В течение недели на фирме проводятся оперативные совещания, которые непродолжительны по времени и проводятся только с теми лицами, которые необходимы для решения рассматриваемых вопросов. Каждую неделю генеральный директор собирает совещания начальников отделов, на которых рассматриваются результаты работы за неделю. Генеральный директор предприятия проводит совещания с директорами подразделений по мере необходимости для решения конструктивных вопросов касающихся деятельности предприятия.

Каждый руководитель в своем подразделении выполняет следующие функции:

1. Анализируют состояния дел, принимает решение по совершенствованию деятельности своего подразделения и предприятия.

2. Планируют работу коллектива.

3. Определяют участие подчиненных в выполнении поставленных задач и меру ответственности каждого.

4. Контролируют ход работы.

5. Оценивают и стимулируют деятельность работников.

2.2 Характеристика действующей системы материального стимулирования

В компании ОАО «Птицефабрика «Центральная» работают 800 человек. Средняя зарплата за 2007 год составила 14 тыс. рублей. Многое делается для решения социальных вопросов: дополнительно к зарплате ежемесячно выдается натуроплата птицеводческой продукцией, удешевляются обеды в столовой. На предприятии есть свой медпункт, работает стоматологический кабинет, физиокабинет, где работники могут получить лечение по назначению врача.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.

Основная цель создания системы материального стимулирования персонала компании ОАО «Птицефабрика Центральная» заключается в стремлении сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно, существующая система материального стимулирования персонала скоординирована со стратегическими целями компании.

Кадровая деятельность в ОАО «Птицефабрика Центральная» практически полностью направлена на обеспечение предприятия трудовыми ресурсами, так как от них в первую очередь зависит своевременность выполнения всех работ, а, следовательно, прибыль и ряд других экономических показателей.

Дефицит кадров, обуславливает стремление руководителей компании ОАО «Птицефабрика Центральная» к созданию эффективной системы стимулирования труда персонала. Так как от правильного подхода к системе материального стимулирования зависит прибыль организации в конечном итоге.

Предприятие использует оплату труда как одно из важнейших средств стимулирования добросовестной работы.

В компании абсолютно "белая" заработная плата, выплачивается она стабильно, без задержек. Это очень важно, потому что при этом человек чувствует себя защищенным, он может пользоваться кредитами в банках и многими другими рыночными возможностями. К тому же, через каждый год работы в ОАО «Птицефабрика Центральная» человек получает определенную прибавку к заработной плате. В ОАО «Птицефабрика Центральная» существуют ежегодные доплаты сотрудникам "за стаж". За каждый отработанный год - выплачивают надбавку 5% - 10.

Заработная плата выплачивается в сроки: после 15 числа каждого месяца.

Заработные платы в ОАО «Птицефабрика Центральная» невысокие.

Также, компания оплачивает своим сотрудникам отпуска, больничные, учебные отпуска студентам, для детей сотрудников организовываются поездки в оздоровительные лагеря, устраиваются праздники.

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих действуют: сдельно-премиальная и повременно-премиальная системы оплаты труда:

1. Рабочих-сдельщиков на основании нормированных заданий, расчетной трудоёмкости на сумму продукции, установленной по технологическому процессу, утвержденных расценок, тарифной ставки соответствующего разряда.

2. Рабочих-повременщиков, исходя из тарифной ставки установленного работнику разряда, производственного задания, рассчитанного, по нормативам численности, нормам обслуживания и фактически отработанному времени.

3. Оплата труда рабочих отдельных категорий, а также отдельных работников непромышленной группы производится по установленным окладам пропорционально отработанному времени.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей.

В систему премирования входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений:

· премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий);

· единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданий;

· премия за введение в срок или досрочно производственных мощностей и объектов;

· премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности;

· единовременное поощрение работников к юбилейным датам;

· единовременное вознаграждение за выслугу лет;

· вознаграждение за непрерывный стаж работы;

· вознаграждение по итогам года.

Существует на предприятии и план оздоровления коллектива: работникам предоставляются санаторно-курортные путевки.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

· производственно-технические курсы;

· экономическое обучение.

Единовременное пособие выплачивается:

· в связи с уходом на пенсию;

· работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу.

Кроме того, производятся следующие доплаты:

· оплата ритуальных услуг;

· в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

· за вредные условия труда;

· за вечерние и ночные часы;

· за выходные и праздничные дни;

· за сверхурочные работы;

· пособия женщинам по уходу за детьми;

· малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Планируются денежные средства на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов. Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы о расходовании средств социального страхования, предусмотренные на санаторно-курортное лечение и отдых работников и их семей, о распределении и выдаче путевок.

Достаточная обеспеченность организации нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

Большую долю в структуре занимают работники птицеводства -21,14%, работники, занятые в подсобных промышленных предприятиях и промыслах -20,97%. За ними следуют служащие -14,41% и работники торговли и общественного питания-9,61%.

На предприятии недостаточно высокий уровень заработной платы работников, так в среднем за год он составляет 224 тыс. руб., а за месяц- 12 тыс. руб., и предусмотрена система премий и надбавок.

Таким образом, предприятие обладает необходимым численным составом сотрудников, выполняющих разнообразные работы, большая часть которых занята на основном производстве. Однако необходимый уровень заработной платы не обеспечивается, и поэтому, работники предприятия недостаточно стимулированы к качественному и ответственному выполнению своей работы.

На предприятии ОАО «Птицефабрика Центральная» проходит ежемесячно конкурс «Лучший сотрудник». Критерии оценки - четкое выполнение своих трудовых обязанностей, без нарушения трудовой дисциплины (опоздание, прогул). Размер премии составляет 5000 рублей.

Таблица 2.2 Динамика дисциплинарных нарушений

Вид нарушения	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Нарушение режима работы	8	8	7	6	4
Увольнение по статье «прогул»	4	3	2	1	1
Число лиц совершивших прогул	7	5	6	4	2
Появившиеся на рабочем месте в нетрезвом виде	1	-	1	-	-
Всего	20	16	16	11	7

Анализируя данные таблицы, можно заметить, что количество сотрудников с нарушениями трудовой дисциплины в 2010 году по сравнению с 2006 годом сократилось на 13 человек, а увольнение по статье прогул до 1 в 2010 году по сравнению с 2006 - 4 человек. Число лиц, совершивших прогул, также уменьшилось за анализируемый период с 7 до 2.



Рис. 2.3. Динамика дисциплинарных нарушений

Таким образом, предприятие ОАО «Птицефабрика «Центральная» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

2.3 Проблемы эффективности системы материального стимулирования персонала

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются несовершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что: инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

Несмотря на то, что в организации существует скоординированная система материального стимулирования труда, в деятельности по управлению персоналом имеются существенные недостатки.

На предприятии ОАО «Птицефабрика Центральная» наблюдается большая текучесть кадров, работники не удовлетворены своей работой и размерами своей заработной платы и вознаграждениями. Следовательно, можно сделать вывод о неэффективности существующей системы материального стимулирования персонала.

Самая большая проблема для ОАО «Птицефабрика Центральная» - это птичницы, продавцы, рабочие, слесарь КИПиА, электромонтер. Текучесть этого персонала у предприятия доходит до 40%.

Так же следует отметить, что высокая текучка для торговли (имеются в виду магазины птицефабрики) - явление вполне закономерное: очень часто новые сотрудники, не имевшие опыта работы в рознице, не представляют себе ее специфики.

Еще одна особенность работы в торговой сфере - нередко зарплата выплачивается сотрудникам за вычетом недостач. Проштрафившиеся сотрудники могут быть лишены премии за просроченные продукты питания, не убранные вовремя с полок, что может стать совсем уж неприятным сюрпризом для новичков.

Следует отметить, что действующая система организации оплаты труда компании ОАО «Птицефабрика Центральная» имеет слабый стимулирующий заряд, несмотря на то, что теоретически великолепно связана с конечными результатами труда структурных подразделений и всего предприятия в целом.

Прежде всего, работники ОАО «Птицефабрика Центральная» не удовлетворены заработной платой. Они имеют вполне активную позицию: хотят справедливости в оценке их труда и, хотя получать за него соответствующую заработную плату. Большая текучесть персонала исследуемой организации свидетельствует о том, что мотивация к работе у сотрудников предприятия в целом находится на низком уровне.

Таким образом, данная ситуация будет и дольше негативно влиять на уровень трудовой активности персонала организации. Этот фактор является крайне значимым для ОАО «Птицефабрика Центральная», так как уровень трудовой активности - степень желания и возможности работника вкладывать свой труд в общую деятельность организации, очень важен для эффективной деятельности и прибыльности компании.

Методы и формы материального стимулирования труда, применяемые в ОАО «Птицефабрика Центральная», при их огромной возможности стимулирования труда уже не отвечают современным требованиям с точки зрения действенности. Обеспечение эффективности материального стимулирования труда предполагает поиск других способов оплаты и премирования.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО «Птицефабрика «Центральная» так же являются следующие аспекты:

1. В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

2. В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

3. Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив комбината не может обеспечить выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ОАО «Птицефабрика «Центральная» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Следовательно, в компании ОАО «Птицефабрика Центральная» необходимо пересмотреть систему материального стимулирования сотрудников всех категорий.

Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на ОАО «Птицефабрика «Центральная»: развитие системы управления деловой карьерой; применение новых стимулирующих форм оплаты труда; расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

мотивация стимулирование труд

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования персонала ОАО «Птицефабрика «Центральная»

3.1 Разработка мероприятий по повышению стимулирования персонала ОАО «Птицефабрика «Центральная»

В настоящее время руководство ОАО «Птицефабрика «Центральная» поставлено перед выбором: терять квалифицированный персонал и дальше, или начать уделять материальному стимулированию работников предприятия достойное внимание.

Принципиально важной составной частью для новой системы материального стимулирования в компании ОАО «Птицефабрика «Центральная» является справедливая система оплаты труда и вознаграждения за его результаты.

Справедливое вознаграждение за труд и признание труда каждого работника представляют важный этап организации материального стимулирования труда и должны рассматриваться руководством компании ОАО «Птицефабрика «Центральная» отдельно:

-Оплата труда должна обеспечивать работнику и членам его семьи достойный уровень жизни, отвечающий как возможностям достигнутого состояния экономики, так и его социальному статусу, предполагающий определенный уровень культурных, профессиональных и социальных потребностей.

-Заработная плата работника не должна зависеть от результатов труда других работников, подразделений предприятия, организации в целом. Заработная плата всегда есть результат оценки индивидуального труда. Она изменяется только благодаря личным деловым качествам работника и степени их реализации в процессе трудовой деятельности.

Размер заработной платы по тарифам (окладам) должен быть достаточным для того, чтобы привлечь и удержать квалифицированных работников. При этом, увеличение зарплаты также необходимо координировать с производительностью и эффективностью труда.

Таким образом, предлагаемые подходы к совершенствованию материального стимулирования труда в ОАО «Птицефабрика «Центральная» заключаются в следующем:

-Тарифная часть оплаты труда должна занимать 70-80% общего заработка работника.

-30-20% заработка никем не гарантируются и право на них работники получают только в том случае, если производительность отдельного работника достигает желаемой величины.

В целях стимулирования сотрудников компании ОАО «Птицефабрика «Центральная», можно порекомендовать использовать следующие доплаты к тарифным ставкам и должностным окладам:

-за совмещение профессий;

-за расширение зоны обслуживания (увеличения объема выполняемых работ);

-за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей отсутствующего работника.

Для совершенствования мотивации и стимулирования персонала, направленных на повышение трудовой активности работающих и повышение эффективности труда и его качества, необходимо рассмотреть методы, которые успешно используются на других предприятиях, но еще не применялись на практике в ОАО «Птицефабрика «Центральная».

Проведение оценки сотрудников методом «360 градусов». Вначале этого процесса каждый пишет список тех, кто должен, по его мнению, оценивать его работу: руководство, подчиненные, коллеги и сам работник. Эта информация обрабатывается, уточняется, корректируется. «Оценщикам» спускается директива заполнить оценочную форму на данного сотрудника. В отдел кадров приходит анонимная информация с четырех сторон. Для каждого уровня существует своя шкала, но общий принцип один и тот же: назвать три самых сильных стороны на конкретных примерах и дать пример слабых сторон сотрудника на конкретных примерах, перечислить то, что данному сотруднику еще надо добиться, какие качества развить, а также перечислить профессиональные качества данного работника. После чего вся информация сводится воедино и идет к руководителю, который пишет общее и отдельно собственное резюме, из чего выводится некий общий знаменатель. Прежде чем информация подвергается окончательной обработке для практического применения, ее обсуждают лично с сотрудником. Результатом процесса становится продвижение сотрудника: повышение/понижение по службе, повышение/ понижение зарплаты, перевод в другой офис. Сам работник также составляет на себя оценочный лист, в который входит: что сделано за год (в общем), что является сильной и что слабой стороной (на конкретных примерах), чего он планировал добиться в прошлом году и каких результатов добился, что не выполнил, незапланированные действия, план развития карьеры, профессиональные планы на год.

«Клуб 100» (можно рассмотреть и другие названия). Эту систему можно использовать как альтернативу дополнительной стимулирующей оплаты, и она позволяет привлечь внимание к работникам, которые изо дня в день делают именно то, что обязаны делать. Она представляет собой бальную систему. За год работы без прогулов начисляется 25 баллов, за год без нарушения дисциплины - также 25 баллов, за год без опозданий 15 баллов. Дополнительные баллы начисляются работникам также за поданные ими предложения по повышению производительности труда и за обслуживание клиентов. Работников набравших 100 баллов поощряют. Работникам, набравшим более 100 баллов, можно предложить выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Тем работникам, которые не будут тратить заработанные за год ими баллы, могут накапливать их на своих счетах, и когда счет достигнет 600 баллов, они могут получить более ценные подарки. Также можно добавлять баллы за работу без больничных, за сверхурочную работу в связи с производственной необходимостью. Эта система повышает соревновательность между членами трудового коллектива.

Среди других стимулирующих мероприятий можно рассмотреть такие как: выделение беспроцентной или с низким процессом ссуды, например, для переезда или покупки какой-то дорогостоящей вещи. Так же в будущем возможно предоставление лучшим работникам туристических путевок оплаченных полностью за счет фирмы или со скидкой, медицинское страхование.

Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Проанализировав ситуацию с мотивацией и стимулированием сотрудников предприятия на ОАО «Птицефабрика «Центральная» можно сказать, что в целом руководство компании прикладывает много усилий для того, чтобы сотрудники предприятия чувствовали себя нужными своему предприятию. Для этого на предприятии разработаны программы мотивации персонала. Однако надо всегда помнить, что любая программа может дать сбой, если не учитывать особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

Система мотивации ОАО «Птицефабрика «Центральная» должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим фактором.

Каждому руководителю, который заботится о своем персонале, надо всегда помнить:

· не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково;

· конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться);

· мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала - необходимое звено деятельности и обязанность директора.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Текучесть кадров является основной проблемой, с которой сталкиваются современные предприятия, в том числе и компания ОАО «Птицефабрика «Центральная». Часть работников ОАО «Птицефабрика «Центральная» уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам. Высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия. Предполагается, что благодаря новой системе стимулирования труда, текучесть кадров в ОАО «Птицефабрика «Центральная» сократится до естественного уровня - с 10,30% до 5% в год. Ниже представлен расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров компании ОАО «Птицефабрика «Центральная».

Таблица 3.1 Расчет экономии средств за счет сокращения текучести кадров ОАО «Птицефабрика «Центральная»

Количество сотрудников на предприятии	800 человек
Текучесть кадров - 10,3% в год	67 рабочих
Средняя заработная плата 1 рабочего	14 000 руб.
Стоимость замены 1 работника	10 973 руб.
Сумма затрат на замену персонала в год	735 204 руб.
При сокращении текучести на 5,3% в год	33 рабочих
Сумма затрат на замену персонала при уровне текучести 5% в год	362 115 руб.
Общая экономия (Эт)	373 089 руб.

Эффект от предложенных мероприятий (с учетом затрат на проведение конкурса) составит 735204 - 362115 = 373089 руб.

Далее определим эффект от увеличения производительности труда ОАО «Птицефабрика «Центральная» (за счет новой системы стимулирования труда).

Эп=Р*Дм*(П2-П1),

где Р- количество работников,

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц.

П - производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников =Оп/Р.

Эп = 800 * 20 * ((174254/800) - (154044/800)) = 404 200 руб. (за месяц).

За год составит: 404 200 * 12 = 4 850 400 руб.

Таким образом эффект от увеличения производительности труда за год составит 4 850 400 рублей. Увеличение производительности труда является средством удовлетворения постоянно растущих потребностей как материальных, так и культурных.

Суммарная эффективность рассчитывается по следующей формуле:

Эс = Эт +Эп ,

Эс = 373 089 + 4 850 400 = 5 223 489 тыс. руб.

Таким образом, от внедрения предложенных мероприятий по стимулированию труда на предприятии уменьшится текучесть кадров ОАО «Птицефабрика «Центральная» и увеличится производительность труда, а также эффект составит 5 223 489 тыс. руб.

Размещено на Allbest.ru